Управление инновациями: теория и практика
Нововведение как объект инновационного управления. Организация инновационного менеджмента. Основные приемы, воздействующие на производство, реализацию, продвижение и диффузию инноваций. Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.10.2018 |
| Размер файла | 3,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
5.2 Способы выбора инновационных стратегий
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:
а) диверсификация выпускаемых товаров;
б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:
в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стратегиях будет идти речь в гл. 6);
д) развитие международной интеграции и кооперирования;
е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.
В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.
Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.
|
Рыночная позиция |
Сильная |
Приобретение другой фирмой |
Стратегия следования за лидером |
Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство |
|
|
Благоприятная |
Рационализация |
? |
Поиск выгодных сфер приложения технологии |
||
|
Слабая |
Ликвидация бизнеса |
Рационализация |
Организация «рискового» проекта |
||
|
Слабая |
Благоприятная |
Сильная |
|||
|
Технологическая позиция |
Рис: 5.4. Направления выбора инновационной стратегии
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».
Рис. 5.5. Матрица БКГ
Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Матрица McKinsey представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.
Рис. 5.6. Матрица McKinsey
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Матрица Томпсона и Стрикленда
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).
В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка "конкурентной позиции", а по вертикали - интегральная опенка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели McKinsey. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.
Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.
* Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.
* Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
* Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
* Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Рис. 5.8. Матрица ADL-LC
Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.
Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция / рынок» (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Матрица «Продукция / рынок» для выбора стратегии
|
Характеристика рынка |
Доля продукции, % |
|||
|
Выпускаемая в настоящее время |
Новая, связанная с выпускаемой |
Совершенно новая |
||
|
Существующий |
90 |
60 |
30 |
|
|
Новый, но связанный с существующим |
60 |
40 |
20 |
|
|
Совершенно новый |
30 |
20 |
10 |
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
* Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
* Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
* Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
* Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.
В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.
Повеление фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; - ускоренный рост; - замедленный. М - зрелость; D - затухание; Р - рентабельность; Т1, Т2, Т3 - временной диапазон оценки).
В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9. а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (E) области зрелости (М).
Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а -стабильной; б -плодотворной: в - изменчивой
В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без существенных изменений первоначальной технологии их производства.
И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.
Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.
5.3 Формирование инновационных стратегий
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.
Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях S-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.
Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии жизненного никла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.
Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.
Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР. поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.
Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.
Таблица 5.2
Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций [19]
|
Этап |
Инновации |
||
|
базисные |
улучшающие |
||
|
Исследовательский |
Выявление новых научно-технических знаний и возможностей (фундаментальные и прикладные исследования) |
Выявление новых рыночных потребностей (маркетинговые исследования) |
|
|
Конструктивный |
Создание промышленного прототипа (НИР) |
Создание промышленного образца (ОКР) |
|
|
Концептуальный |
Коммерциализация инновации на рынок производственной продукции (промышленный маркетинг) |
Коммерциализация инновации на потребительский рынок (потребительский маркетинг) |
|
|
Дистрибутивный |
Формирование нового рынка (сфера предложении) |
Формирование нового продукта на рынке (сфера спроса) |
Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном уровнях.
Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:
W - исследовательский;
X - конструктивный;
Y - концептуальный;
Z - дистрибутивный.
С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).
Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.
При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.
Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития.
Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий [19] (начало)
Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий [19] (окончание)
Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий [19]
Таблица 5.3
Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии [19]
|
Затраты, связанные с внедрением |
||
|
новых технологий |
улучшающих технологий |
|
|
Этап 1 - Исследовательский |
||
|
С1б = (Wтп + Wст + Wмт + Wом) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб1 + Зт1 + Аоб1 + Нр1 |
С1у = (Wпп + Wот) + (Отп + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Р1у + Зт1 + Аоб1 + Нр1 |
|
|
Этап 2 - Конструктивный |
||
|
С2б = (Хфт + Хли + Хмр + Хоп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2 |
С2у = (Хор + Хпп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2 |
|
|
Этап 3 - Концептуальный |
||
|
С3б = (Уфп + Уис + Усс + Усп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3 |
Су3 = (Упт + Урп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3 |
|
|
Этап 4 - Дистрибутивный |
||
|
С4б = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р |
С4н = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р |
|
|
Общий размер затрат |
||
|
Сб = С1б |+ С2б + С3б + С4б |
Сy = С1y |+ С2y + С3y + С4y |
|
|
Принятые в таблице обозначения: Рбi, Руi - расходы, связанные с разработкой новых и улучшающих технологий, состав которых представлен на рис. 5.10 и 5.11 соответственно, руб.; Зтi - затраты на оплату труда (Отр). отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве (Несн), руб.: Аобi - перенос стоимости нового технологического оборудования на себестоимость продукции в виде амортизационных отчислений, руб.; Нрi - накладные расходы, включающие затраты на оплату электроэнергии, пара, воды, услуг технологических (Ут). коммунальных (Ук). связи (Ус). транспортных (Уи), руб.; i - индексы этапов, i = 1, 2, 3, 4. |
Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том. при помощи примерно какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое стратегия?
2. Назовите цели разработки стратегии.
3. Поясните схему разработки стратегии.
4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?
5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?
6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?
7. Опишите матрицу БКГ.
8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы McKinsey?
9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC.
10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных компаний?
11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса продукции.
12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.
Тренировочные задания
Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на исследовательском этапе при разработке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с разработкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб.. амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.
Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке улучшающей технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концептуальном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.
Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созданием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на оплату труда - 15 тыс. руб.. отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб.. накладные расходы - 46,9 тыс. руб.
Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке новой технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе составили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуальном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб.. затраты на оплату труда - 31 тыс. руб.. отчисления единого социальною налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчисления - 27 тыс. руб.. накладные расходы - 96,7 тыс. руб.
Тестовые задания
1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится занять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную стратегию следует избрать фирме?
1.1. Наступательную.
1.2. Имитационную.
1.3. Традиционную.
2. Продуктовые инновационные стратегии - это:
2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
2.4. Нет правильного ответа.
3. Функциональные инновационные стратегии - это:
3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
3.4. Нет правильного ответа.
4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:
4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
4.4. Нет правильного ответа.
5. Оборонительная стратегия используется фирмами:
5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
6. Наступательная стратегия используется фирмами:
6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
7. Имитационная стратегия используется фирмами:
7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
8. При использовании базовых инновационных стратегий деятельность фирмы направлена на:
8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего использования своих внутренних сил и внешних возможностей.
8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем снижения нецелесообразных издержек.
8.3. Развитие конкурентных преимуществ.
8.4. Нет правильного ответа.
9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:
9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.
9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.
9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.
9.4. Горизонтальная интеграция.
10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:
10.1. Высокие.
10.2. Средние.
10.3. Низкие.
11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:
11.1. Такие же, как у лидера.
11.2. Ниже, чем у лидера.
11.3. Нет однозначною ответа.
12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жизненного цикла?
12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.
12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.
12.3. Изготовление опытного образца.
13. Среди принципов целеполагания выделяют:
13.1. Полноту.
13.2. Системность.
13.3. Альтернативность.
13.4. Соподчиненность.
14. Что не относится к принципам построения дерева целей?
14.1. Согласованность целей.
14.2. Определенность.
14.3. Конкретность.
14.4. Реальность.
14.5. Детальность.
14.6. Нет верного ответа.
Итоги по главе 5
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:
1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;
2) функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финансовые, информационные.
4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изменения систем управления.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится продукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации включает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, паление, исход и деструктуризаиия.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов. а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравни тельного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.
Дли стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC). которая является многофакторной моделью.
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выделенных стадий являются различными.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала поэлементно, а затем - поэтапно.
В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационною развития. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:
> понятие и виды инновационных стратегий;
> этапы жизненного цикла инновации
и УМЕТЬ:
* формировать инновационные стратегии;
* рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.
ГЛАВА 6. Инновационное поведение
6.1 Оценка стратегических направлений инновационного повеления. Инновационные игры
Оценка инновационного повеления может служить исходным моментом разработки стратегии инновационного развития. Она направлена на определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Такой подход позволяет предприятию оценить величину перспективных резервов, появляющихся в результате внедрения новых и улучшающих технологий, и использовать их в производстве. Оценку инновационного поведения следует проводить наряду с анализом внешней среды с целью отбора наиболее перспективных направлений технологического развития хозяйствующих субъектов. Использование этого подхода позволит предприятию более обоснованно подойти к проведению swot-анализа и повысит эффективность установления долгосрочных ориентиров развития хозяйственной деятельности на базе используемых технологий. Наилучшими методами характеристики поведения инновационных организаций являются игровые методы обучения, или деловые игры.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности творческого и эмоционального включения участников в отношения, подобные действительным отношениям в производстве.
Возможны два варианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первый вариант: все работающие остаются на своих местах: в условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по ее решению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.
Существует множество разновидностей деловых игр: организационно-деятельностные (ОДИ), проектные, организационно-мыслительные, продуктоориентированные, практически-деловые, рекреационные и т. д.
Для фирмы наиболее важным является умение персонала мыслить нестандартно. От персонала требуется не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде. По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являются производными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевые игры.
Отдельно следует выделить имитационные, или ролевые, игры, поскольку этот вид позволяет обучать персонал практически с нуля, методом практики, в то время как два предыдущих вида больше связаны с развивающим обучением персонала.
Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Соотносительные характеристики рутинных и инновационных игр
|
Рутинные игры |
Инновационные игры |
|
|
Жесткие (по требованию выполнения правил, играния ролей и т.д.) |
Нежесткие, свободные |
|
|
Требуют обширной цифрован информации |
Не требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой проблемой) |
|
|
Ориентированы на рациональные действия участников |
Ориентированы на личностную, эмоциональную включенность участников |
|
|
Закрытые (для развития) |
Открытые, саморазвивающие |
|
|
Решения предопределены |
Решения неизвестны |
|
|
Обучающие |
Развивающие |
|
|
Ориентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуациях |
Ориентированы на выработку навыков в нестандартных ситуациях |
Метод инновационных игр (ИНИ) был предложен B.C. Дудченко в 1981 г. Его группа к 1990 г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей, концепцию производственно-экономической учебы и т.д.
Общими признаками ИНИ являются следующие.
Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.
Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.
В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.
В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.
В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.
Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.
Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.
Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных прежде всего на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение специальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умение активно взаимодействовать с окружающими.
Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий.
1. Участие руководителя высшего уровня.
2. Проведение игры в непривычной для участников обстановке.
3. Продолжительность - не менее пяти, максимальная - одиннадцать дней.
4. Рабочий день - не менее 14 ч с перерывами на обед и ужин.
5. Не разрешаются опоздание к началу работы и досрочный уход.
6. Общая численность участников игры - 35-50 чел. вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).
7. Численность группы - не более 9 чел. Число групп - 3-6.
8. Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.
9. Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фазе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.
10. Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуации; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) выработка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.
Организация инновационной игры предполагает также следующие принципы.
Системность, заключающаяся в программировании и развертывании ИНИ как целостной системы человеческой деятельности: выработка решений, группообразование, обучение.
Коллективная ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.
Единоначалие руководителя игры.
Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения ИНИ вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».
Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра непохожа на предыдущую.
Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.
Принцип развивающего обучения, ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консультантов - не найти решение проблемы, а научить этому игроков. Важный момент в проведении ИНИ - понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности.
При обучении в холе ИНИ целесообразно давать информацию большими объемами, формируя для человека информационно насыщенную среду. Мозг человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию.
Важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.
Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.
ИНИ позволяет посредством исследовательских процедур
определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) - вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.
До количественной опенки стратегии инновационного развития предприятию следует осуществить процесс генерации инновационных идей. Для этого можно использовать методы, рассмотренные в гл. 3 (морфологический анализ, метод контрольных вопросов, синектический метод, метод фокальных объектов, мозговой штурм и др.).
При использовании описываемых методов на предприятии организуют генерирование инновационных идей. Предварительный отбор наиболее эффективных новаций можно провести на основе оценки инновационного поведения. Новую технологию или улучшающий продукт целесообразно сначала оценить с позиции их влияния на изменение положения предприятия во внешней среде.
Оценку формируемых стратегических направлений и определение резервов перспективного развития хозяйствующих субъектов на основе использования инновационного поведения можно осуществить на базе ряда показателей, начав с расчета роста патентного портфеля.
1. Рост патентного портфеля
где Rр - рост патентного портфеля после реализации стратегии инновационного развития, %;
Рп - изменение объема патентного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, руб.;
Рпо - патентный портфель предприятия до реализации инновации, руб.
Рп =(Qп1 + Qтз1 + Qзо1 + Qпм1 + Qпп1) - Рпо, (6.2)
где Qп1 - объем патентов предприятия после реализации инновации, руб.:
Qтз1 - объем товарных знаков;
Qзо1 - объем знаков обслуживания;
Qпм1 - объем полезных моделей;
Qпп1 - объем промышленных образцов.
Формирование и дальнейшее расширение патентного портфеля становится в условиях развития рынка одним из наиболее важных условий сохранения и укрепления конкурентоспособности хозяйствующих субъектов.
В результате реализации стратегий инновационного развития и оформления прав на созданные при этом технологии компания формирует портфель патентов. Это позволяет максимально закрепить за собой права на использование изобретений в данной конкретной области и блокировать научно-технические разработки конкурирующих предприятий. Затем по результатам НИОКР, а также экспериментальных исследований формируются международные стандарты и устанавливаются правила лицензирования, в рамках которых может разрабатываться и выпускаться вся поступающая на данный сегмент рынка продукция. При этом особо ограничиваются права других конкурентов по выходу на те или иные товарные рынки. Далее осуществляется мощная экспансия наукоемкой продукции в выбранные сектора региональных рынков. При этом подавляются не только другие разработчики наукоемкой продукции, но и ее производители, что создает дополнительные условия монополизации производства и реализации того или иного вида продукции. Фактически осуществляется трансформация ограниченной монополии в естественную. При этом важно иметь в виду, что антимонопольное законодательство допускает объединение конкурентов с целью освоения нового рынка и достижения прогресса в сфере инновационных технологий. Антимонопольное законодательство разрешает также международные соглашения о патентах и авторских правах, о покупке лицензий и ноу-хау с ограниченными условиями, затрагивающими сбытовую сферу.
Показатель роста патентного портфеля тесно связан с показателем роста доли рынка. Данная взаимосвязь проявляется в том, что в результате формирования патентного портфеля предприятия могут захватить патентное пространство конкретной рыночной территории и начать реализацию на ней своей продукции почти на монопольных условиях. И даже если предприятие для защиты создаваемых новых или улучшающих технологий изберет путь не правовой, а экономической охраны инноваций, то эффективная реализация стратегии инновационного развития с выведением на рынок нового продукта во многом будет способствовать, как показывает практика, росту доли хозяйствующего субъекта на рынке. 2. Рост доли рынка
где Rn - рост доли рынка после реализации стратегии инновационного развития, %;
Vр.пред - изменение объема продаж предприятия в результате внедрения нового или улучшенного продукта, руб.;
Рр - общий объем рынка данного товара (продукта), руб.;
где Vпр.ип - объем продаж предприятия до внедрения инноваций, руб.;
Vпр.пред - объем продаж предприятия вместе с внедренной инновационной продукцией, руб.
Осуществляя разработку и реализацию продуктовых и технологических инноваций, хозяйствующие субъекты создают при этом не только важные для конкурентоспособности предприятия рыночные преимущества, но и объекты промышленной собственности. А именно, введение нематериальных активов в хозяйственный оборот и эффективное управление ими позволяют не только защитить бизнес, но и повысить стоимость предприятия, увеличив размеры активов, а также обеспечить себе дополнительные источники денежных поступлений, к примеру, за счет продажи лицензий.
При экономической оценке инновационного развития важно учитывать возможность продажи лицензий на созданную предприятием принципиально новую или улучшающую технологию.
3. Рост внереализационных доходов
где Rд - рост внереализационных доходов предприятия от возможной продажи лицензий при реализации стратегии инновационного развития;
Двн - изменение объема внереализационных доходов предприятия в результате возможной продажи лицензий, руб.;
Двно - объем внереализационных доходов предприятия до реализации инновации, руб.
где Дr - предполагаемый доход предприятия от заключения лицензионных соглашений (роялти), руб.;
Нпр - налог на прибыль.
Мировой рынок лицензий в настоящее время более чем в 3,5 раза превышает темпы роста традиционных рынков товаров и услуг и оценивается примерно в 150 млрд. долл. США в год.
При оценке направлений инновационного развития важно также проанализировать и сравнить продуктовые и технологические проекты с позиции создания на их основе товарных платформ.
4. Рост товарного портфеля
где Rт - рост товарного портфеля предприятия при реализации стратегии инновационного развития, %;
Тп - диверсификация товарного портфеля предприятия в результате разработки технологической инновации, ед.;
Тпсо - товарные позиции предприятия до реализации инновации, ед.
При формировании направлений технологического развития важно также учитывать, что эффективность реализации инновационных проектов в значительной степени может повлиять на стоимость компании и ее акций. Практика показывает, что успешное или неудачное выведение нового продукта на рынок имманентно отражается на построении стратегических взаимоотношений предприятия с кредиторами и акционерами.
5. Рост стоимости компании
где Rс - рост стоимости компании после реализации анализируемой стратегии инновационного развития. %;
Ск - изменение капитализированной стоимости предприятия при реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;
Ско - стоимость предприятия до реализации инноваций, руб.
где П1 - планируемый размер чистой прибыли предприятия после реализации инновации, руб.;
П0 - чистая прибыль предприятия до реализации инновации, руб.;
Sk - ставка капитализации в анализируемый период, ед.
6. Рост стоимости акций
где Rс - рост стоимости акций компании в результате осуществления анализируемой стратегии инновационного развития, %;
Са -изменение стоимости акции предприятия после реализации анализируемой стратегии инновационного развития, руб.;
Спо - стоимость акции предприятия до реализации инновации, руб.;
где Ак - общее число акций предприятия (компании).
Описанный метод может быть использован для проведения стратегического анализа и выбора наиболее привлекательных направлений технологического развития хозяйствующих субъектов. Изложенный подход направлен прежде всего на оценку и использование хозяйственных резервов, которые могут возникнуть в результате внедрения предприятиями новых или улучшающих технологий. Основная задача оценки направлений инновационного развития при этом состоит в том, чтобы оценить изменения экономических условий и взаимосвязей предприятия с конкурентами, потребителями, стратегическими партнерами, поставщиками, акционерами и кредиторами при вовлечении в хозяйственный оборот продуктовых или технологических инноваций.
Однако процесс отбора направлений инновационного развития не ограничивается проведением стратегического анализа внешней среды на основе представленного метода оценки инновационного поведения. Выбрав для внедрения новую или улучшающую технологию, наиболее полно отвечающую требованиям внешней эффективности развития хозяйственной деятельности, необходимо приступить к оценке ее внутренних сильных и слабых сторон. Поэтому следующим этапом на пути формирования стратегий инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Она позволяет проанализировать состояние внутренних ресурсов предприятия и ответить на вопрос, возможно ли эффективно реализовать в данных инфраструктурных условиях рассматриваемые стратегии инновационного развития.
6.2 Исследование инновационной активности
Под инновационной активностью принято понимать интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствующих продуктов в хозяйственный оборот.
При анализе инновационной активности в основном принято оценивать развитие инфраструктуры предприятий в сфере НИОКР, а также определять их способности по коммерциализации инноваций. Такой подход применяется главным образом при формировании отчетных и статистических данных о состоянии и развитии инновационной деятельности в стране в целом. Вместе с тем оценку инновационной активности можно использовать и в качестве исходного этапа в процессе разработки стратегий инновационного развития отдельных предприятий. При этом подходе главная задача оценки инновационной активности будет состоять в анализе экономического развития конкретного хозяйствующего субъекта в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов. Затем в зависимости от текущего состояния инновационной сферы на анализируемом предприятии будут формироваться дальнейшая инновационная и связанные с ней стратегическая, инвестиционная, финансовая, производственная, маркетинговая политика.
Правильный выбор того или иного направления инновационного развития - лидера или последователя - во многом определяет эффективность достижения поставленных целей. На практике частыми являются случаи, когда недостаточная оценка изначальных экономических возможностей приводит впоследствии к замораживанию значительного числа перспективных инновационно-инвестиционных программ и проектов вследствие нехватки финансово-экономических, а также кадровых ресурсов на их завершение. Смысл инновационной активности как экономической категории состоит в том, чтобы не только оценивать масштабы внедрения новых или улучшающих технологий по хозяйствующим субъектам в целом, но и способствовать отдельным предприятиям в осуществлении отбора того или иного направления инновационного развития и в формировании на этой основе эффективной инвестиционной политики.
Элементы инновационной инфраструктуры могут быть широко использованы в качестве базы для оценки инновационной активности предприятия (табл. 6.2). Они могут послужить содержательной основой для экономических показателей, направленных на определение текущего производственно-технологического состояния предприятия и его исходных инвестиционных возможностей эффективного вовлечения новых или только улучшающих технологий в хозяйственный оборот.
Таблица 6.2
Элементы инновационной инфраструктуры
|
Элементы инфраструктуры |
Инновации |
||
|
базисные |
улучшающие |
||
|
Инновационно-ориентированные подразделения |
Собственное научное подразделение, конструкторский отдел, отдел главного технолога, лаборатория контроля качества продукции, отдел маркетинга новой продукции, патентный отдел |
Собственное подразделение ОКР. отдел главного технолога, лаборатория контроля качества продукции, группа по развитию новой продукции |
|
|
Профессиональный кадровый состав |
Лидер-новатор; кадры, имеющие специальное образование и опыт проведения НИР: специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей |
Подобные документы
Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 14.04.2014Поиск идеи, организация инновационного процесса для данной инновации, процесс продвижения и реализации; стратегия и тактика управления. Приемы, воздействующие на реализацию, продвижение и распространение инновации; бенчмаркинг и инновационный маркетинг.
курсовая работа [68,5 K], добавлен 09.12.2009Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
учебное пособие [1,1 M], добавлен 27.11.2009Финансовый механизм инновационного предпринимательства. Характеристика предприятия и его инновационной деятельности. Обоснование эффективности и выбор инновационного проекта. Экспертиза инновационного проекта и разработка механизма управления рисками.
курсовая работа [916,6 K], добавлен 31.10.2008Становление научной концепции, этапы развития инновационного менеджмента. Система управления инновациями, инновационным процессом, отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения инноваций. Современное состояние инновационного менеджмента.
реферат [25,3 K], добавлен 08.10.2011Понятие и сущность инноваций. Три составляющих нововведения, их характеристика. Подходы к изучению инноваций. Объективные предпосылки и формы инновационного процесса. Особенности, принципы и виды инновационной деятельности, ее объекты и субъекты.
презентация [129,1 K], добавлен 28.08.2016Понятие, виды и классификация инноваций как объектов менеджмента. Основные источники инновационных идей. Этапы и организация инновационного процесса. Способы и формы преодоления сопротивления нововведениям. Управление инновациями в организации.
презентация [153,6 K], добавлен 15.11.2013Содержание понятия "инновация". Структура инновационного процесса. Основные факторы, влияющие на развитие инновационного процесса. Понятие, ключевые моменты, объект, субъект, функции инновационного менеджмента. Сущность и процесс управления инновациями.
реферат [53,8 K], добавлен 11.06.2010Методологическое управление инновационной деятельностью. Тенденции и разновидности развития науки, управление развитием производства. Нововведения как объект инновационного управления. Классификация функций инновационного менеджмента и их назначение.
курс лекций [265,6 K], добавлен 27.01.2009Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство
реферат [16,9 K], добавлен 03.12.2004
