Управление инновациями: теория и практика
Нововведение как объект инновационного управления. Организация инновационного менеджмента. Основные приемы, воздействующие на производство, реализацию, продвижение и диффузию инноваций. Управление затратами и ценообразование в инновационной сфере.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.10.2018 |
| Размер файла | 3,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
4) оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.
При разработке крупных инновационных проектов продуцент может привлечь к работе специалистов как на основе персонального их приглашения, так и путем проведения подрядных торгов (тендеров).
Тендер - конкурентная форма проведения подрядных торгов, представляющих собой соревнование представленных претендентами оферт исходя из их соответствия критериям, содержащимся в тендерной документации. Оферта есть формальное предложение определенному лицу заключить сделку с указанием всех необходимых для ее заключения условий.
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на создание новых продуктов и технологических операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (инновации), реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций. Ввел в научный оборот термин «реинжиниринг» американский ученый М. Хамлер. По его мнению, реинжиниринг -это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития.
Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продажи продукта в связи со снижением спроса на него или падением имиджа продавца инновации. Одной из причин такого кризиса можно считать неэффективность бизнес-процесса инноваций.
Бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их начала и конца. Этот бизнес-процесс в упрошенном виде показан на рис. 4.4.
Рис. 4.4. Упрошенный вил бизнес-процесса инновации
Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем. что действующая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше которого продажа инновации невозможна (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Схема реинжиниринга развития
Реинжиниринг развития предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу, который целесообразно организовывать на следующих принципах:
1) ориентация на весь процесс;
2) нацеленность на качественный скачок;
3) ликвидация закомплексованности в бизнесе;
4) использование эффективных технологий в бизнесе.
Первый принцип означает, что действенный результат при перестройке бизнес-процесса может быть получен только при реорганизации процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса. Принцип нацеленности на качественный скачок предусматривает, что хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (скачок) в технологии производства и продажи продукта. Третий принцип предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от представлявшихся прежде незыблемыми принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса. Принцип использования эффективных технологий информационного продукта направлен на применение более результативных форм рекламы и средств массовой информации, которые соответствуют новым целям работы в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в средствах массовой информации, мини-конференции по инновации и др. В проекте по реинжинирингу бизнеса обычно выделяют следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании. Проводится составление спецификации основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе), а также текущего состояния компании.
2. Создание модели существующей компании (называемое также обратным, или ретроспективным, инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны составить детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.
3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг). Здесь выделяют три основных вида работ.
Перепроектирование бизнес-процессов, включающее создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.
Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов, в рамках которого проектируются различные вилы работ, вырабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.
Разработка поддерживающих информационных систем: определяются наличные ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании.
4. Внедрение перепроектированных процессов - осуществляются интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.
4.4 Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию инноваций
К приемам инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, относят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер, франчайзинг.
Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:
1) ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации;
2) ценовая политика, применяемая при реализации, продвижении и диффузии инновации.
Эти элементы образуют структуру ценового приема управления (рис. 4.6).
По классическому определению, цена представляет собой денежное выражение меновой стоимости товара. Стоимость товара есть овеществленный в товаре труд. Цена имеет два предела: нижний и верхний. Нижним пределом цены является оценка себестоимости производства товара и издержек обращения, т. е. затраты, связанные со сбытом товара. Верхний предел цены определяется спросом на данный товар.
Особенность цены инновации обусловлена многогранностью самой инновации. Инновация, выступая в качестве рыночного товара, включает в себя имущество (вещь), имущественные права, материализованные услуги, неосязаемые операции. Поэтому цена инновации включает в себя цену вещи, курс валюты или ценной бумаги, процентные ставки по банковским операциям, тарифы различных взносов.
Рис. 4.6. Структура ценового приема управления инновацией
Ценовая политика представляет собой систему принципов и основных правил, используемых для установления цен. Ценовая политика включает в себя следующие этапы:
* определение цели неновой политики в отношении конкретной инновации;
* оценка спроса на данную инновацию в данный период времени и в перспективе с учетом изменений условий хозяйственной ситуации;
* анализ и оценка производственного и экономического потенциала предприятия;
* изучение работы конкурентов, их цен, характеристик продукта и т. п.
Ценовая стратегия в отношении реализации инновации может включать в себя следующие направления:
* поддержание цены на конкретную инновацию не ниже обшей величины затрат на ее производство, реализацию и обеспечение оптимального уровня рентабельности;
* стремление к обеспечению цен ниже цен конкурентов на аналогичный вид продукта;
* ориентация на цены конкурентов;
* увеличение объема реализации инноваций за счет более низких цен или лучших условий вложения капитала в них покупателями инновации и др.
Фронтирование рынка, или фронтинг (от англ. front - выходить на), - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.
Продавец инновации начинает выход на рынок, уже занятый другим хозяйствующим субъектом, или на зарубежный рынок с решения главной задачи: по какой цене продавать данную инновацию? Принцип «неважно, по какой цене, но лишь бы продать» ведет к крайне невыгодным сделкам и подрывает будущий престиж инвестора-продавца.
Второй важной задачей, решаемой при захвате рынка, является анализ будущего рынка данной инновации. Анализ будущего рынка конкретной инновации есть не что иное, как маркетинговое исследование.
Захват зарубежного рынка следует начинать с маркетингового исследования данного экспортного бизнеса, которое включает в себя следующие этапы.
1. Изучение всех доступных внешних рынков с целью выбора наиболее перспективных.
2. Обоснование выхода на рынок конкретной страны или группы стран мирового рынка, например западноевропейского, южноамериканского, азиатского и т. п.
3. Составление программы маркетинга при реализации инновации на зарубежном рынке.
4. Выбор метода выхода на рынок.
5. Выбор времени выхода на рынок.
Метод и время выхода инновации на зарубежный рынок зависят от конкретной ситуации на этом рынке.
Существуют два метода выхода на рынок: 1) собственное предпринимательство, т. е. собственные индивидуальные действия продавца; 2) совместное предпринимательство, т. е. действия продавца в сотрудничестве с местными продавцами.
Перед экспортом инновации обычно ставятся три базовых вопроса:
1. Какой продукт или операция (технология) привлекает к себе внимание покупателей, т. е. нужна ли данная инновация на зарубежном рынке?
2. В каком количестве будут нужны эти инновации?
3. По какой цене (курсу, процентной ставке и т. п.) покупатели будут покупать данную инновацию? Каков может быть разрыв между низкой и высокой ценой инновации?
Ответы на эти вопросы можно получить путем сбора и обработки определенного количества информационного продукта. Существуют две группы источников информации: содержащие первичную информацию; содержащие вторичную информацию (вторичные данные по информации).
Первичная информация - это информация, собранная впервые для какой-либо конкретной цели.
Под вторичной информацией понимается информация, которая уже существует, будучи собрана ранее для других целей. Основными носителями вторичной информации являются отчеты, статистические сборники, справочные издания, отчеты таможенных органов, отчеты акционерных обществ, экономические и другие журналы и т.д.
Для аналитика вторичная информация является более доступной и обходится намного дешевле, чем сбор первичной информации.
Приемом инновационного менеджмента, воздействующим на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, являются слияния и поглощения.
Слияния и поглощения (М&А - Mergers and Acquisitions) - инструмент, обеспечивающий достаточно быстрое решение Целого ряда проблем и задач, стоящих перед компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционной синергии, улучшение структуры капитала и др.
Основной причиной перехода к М&А является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействий конкурентной фирмы.
М&А - это общее определение для сделок, где происходит передача корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами. К сделкам М&А относятся:
1. Слияние (мэрджер от лат. major - старший, большой, более поздний) - сделки между двумя и более компаниями, в результате которых появляется новая компания, устанавливающая контроль и управление над активами и обязательствами старых компаний.
2. Поглощение - дружественное или недружественное (hostile takeover) - взятие одной компанией под свой контроль другой с целью управления и приобретения абсолютного или частичного права собственности.
3. Отдельно выделяют альянсы. сделки по выкупу акций с использованием заемных средств, пролажу бизнес-единиц и другие сделки, где происходит передача корпоративного контроля.
Многие эксперты утверждают, что любое слияние является поглощением, разница лишь в начальных условиях сделки. По форме слияние отличается от поглощения исключительно тем, что сливаться могут только две равные компании. Однако любое слияние в конечном счете заканчивается поглощением.
По мнению других экспертов, часто поглощения называют слияниями, чтобы произвести хорошее впечатление на рынке, потому что поглощения не всегда положительно воспринимаются инвесторами, а слияния носят всегда дружественный характер.
Для многих иностранных компаний слияния и поглощения стали одним из важнейших инструментов развития бизнеса. Некоторые компании успевают за один гол совершить несколько десятков слияний и поглощений.
Слияния и поглощения получили распространение в США в конце XIX в. На протяжении всей своей истории М&А носили волнообразный характер, напрямую отражая состояние экономики. Эксперты выделяют пять наиболее выраженных волн:
1897-1904 гг. - горизонтальная консолидация;
1916-1929 гг. - растущая концентрация;
1965-1969 гг. - эра конгломератов;
1981-1989 п. - деконгломерация;
1992-2000 гг. - эра мегаслияний.
Слияние или поглощение - сложный и дорогой процесс, состоящий из многих этапов, в каждом из которых задействованы несколько компаний и десятки людей.
По мнению экспертов, проект М&А можно разбить на следующие этапы:
1. Принятие стратегического решения о слиянии и поглощении.
2. Формирование команды, которая будет вести сделку.
3. Поиск компании-цели.
4. Переговоры с компанией-целью.
5. Анализ компании-цели.
6. Заключение сделки.
7. Интеграция компаний.
8. Оценка результатов.
Выделяют следующие причины слияний и поглощений:
* увеличение масштаба деятельности для получения синергетического эффекта;
* диверсификация бизнеса через запуск новых продуктов и выход на новые рынки;
* увеличение рыночной доли;
* стратегическая перегруппировка под воздействием изменений в технологиях и законодательстве;
* покупка недооцененных активов;
* налоговые выгоды;
* стремление менеджеров компании самоутвердиться через совершение больших и успешных сделок;
* стремление менеджеров увеличивать размер бизнеса, а вместе с ним - и собственный доход;
* стратегия выхода из бизнеса.
Синергизм (от греч. synergeia - сотрудничество, содружество) - явление, когда эффект общего результата превосходит сумму отдельных Эффектов, входящих в этот результат.
Причинами возникновения синергизма могут быть:
1. Вертикальная интеграция хозяйственного процесса.
2. Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса.
3. Финансовые возможности приобретаемой фирмы.
4. Диверсификация - распределение капитала между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.
5. Недооценка фирмой своей реальной рыночной стоимости.
6. Избыток денежных средств у поглощающей компании.
Выделяют следующие преимущества сделок М&А:
* экономия времени за счет скорейшего достижения пели;
* быстрое приобретение активов: технологий, брендов, знаний и т. д.;
* отсутствие риска провала, существующего при самостоятельном создании предприятий;
* снижение уровня конкуренции в отрасли при покупке одного из своих конкурентов.
Недостатки сделок М&А:
* высокий риск недостижения поставленных результатов (снижение рыночной стоимости, снижение доходов, уменьшение суммарной доли рынка и т.д.);
* значительные финансовые затраты (выплата премии акционерам, вознаграждения консультантам);
* риск переплатить за компанию (многие компании непрозрачны, поэтому оценить их реальную стоимость достаточно сложно);
* сложность интеграции компаний;
* вероятность возникновения проблем с персоналом купленной компании после реализации сделки, потеря ключевых сотрудников.
Выделяют 10 факторов, объединяющих все удачные слияния.
I. Создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.
II. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
III. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
IV. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
V. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все. чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
VI. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. Оттого, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки. Поэтому если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
VII. Учет различий в корпоративных культурах.
VIII. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
IX. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
X. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то. о чем сообщается, но и как часто это делается. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.
М&А проводит поглощающая компания в отношении приобретаемой фирмы и включает в себя следующие этапы.
Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности фирмы, намеченной к поглощению (приобретаемой фирмы).
Оценка перспектив развития фирмы и ее возможностей на данном рынке, а также результативности работы фирмы в выбранной области деятельности.
Оценка финансовых возможностей компании в отношении данной фирмы.
Принятие компанией решения о поглощении фирмы.
Выбор формы мэрджера.
Проведение процедуры поглощения фирмы в соответствии с выбранной формой мэрджера.
Возможны три формы М&А.
1. Компания покупает имущество фирмы, ее здания, помещения, другие объекты недвижимости, оборудование, транспорт и другие основные фонды и нематериальные активы.
2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.
3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой. Сосредоточив в своих руках контрольный пакет акций фирмы, компания становится для нее материнской (или головной), а сама фирма превращается в дочернее предприятие. Таким образом образуется холдинговая компания.
Первые две формы М&А означают поглощение фирмы компанией. Третья форма - это слияние фирмы с компанией в новую компанию.
Одним из эффективных приемов поддержки инновационного бизнеса является франчайзинг.
Франчайзинг - организация бизнеса, при которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзер. В обмен на выполнение всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу и механизмы поддержки. Таким образом, выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность получить прибыль и понять выгодность своего вложения. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзеру, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не яатяется полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во фран-чайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.
Франчайзер - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Так. франчайзер создает успешный продукт или услуги, например особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзер исследует и развивает бизнес, вкладывает деньги в его продвижение, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж. После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес-концепции и успешную воспроизводимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.
Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзер предоставляет весьма выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают франчайзи возможность покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и, таким образом, это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера. Франчайзи делает первоначальный взнос на создание и открытие бизнеса. Он принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговым знаком и бизнес-системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.
Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих сторон. Франчайзи заинтересован в максимальных продажах при минимальных затратах. Он должен следовать правилам ведения бизнеса и участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзером. Франчайзер сосредоточенно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзер предоставляет необходимую поддержку с тем, чтобы франчайзи мог уделять все внимание своим ежедневным операциям.
Можно разными способами получить разрешение, чтобы стать франчайзи. Наиболее распространенные способы следующие.
* Прямой франчайзинг. Франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Это лучший способ обеспечения хорошей взаимосвязи между франчайзером и франчайзи.
* Мастер-франшиза. Отношения по мастер-франшизе возникают, когда международный франчайзер пролает исключительные права на развитие всей системы на территории всей страны одному франчайзи. Такой тип франчайзи называется владельцем мастерской лицензии. Итак, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти). Это часто происходит, когда существует очевидный спрос на франшизу.
Рассматриваемый вид организации бизнеса в виде приема инновационного менеджмента позволяет получить ряд преимуществ для предприятия, выступающего в качестве франчайзи. .
1. Франчайзинг означает, что у вас есть собственный бизнес, но вы не остаетесь один на один со всеми проблемами и рисками.
2. Франчайзинг - это быстрое и эффективное начало бизнеса.
3. Франчайзинг дает поддержку франчайзи в период перед открытием бизнеса.
4. Франчайзинг означает постоянную поддержку.
5. Франчайзинг дает возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзера.
Для многих предприятий основными трудностями реализации франчайзинговых договоров, наряду с необходимостью дополнительных выплат в виде первоначального взноса, сервисных взносов за использование товарного знака, выплат в рекламный фонд и других взносов, являются требования франчайзера к разработке и реализации системы контроля качества выпускаемой продукции, что, в свою очередь, ведет к организационной системе перестройки управления предприятием.
Рассмотренный прием инновационного менеджмента - франчайзинг и его разновидности - в последние годы достаточно широко используется в сфере информационных технологий, когда новые российские фирмы берут известные торговые марки и организуют новые производства и продажу средств вычислительной техники и программного обеспечения.
Вопросы для самоконтроля
1. Что такое прием инновационного менеджмента?
2. На какие группы делятся приемы инновационного менеджмента?
3. Что такое маркетинг инноваций?
4. Что представляет собой концепция маркетинга инноваций?
5. Что представляют собой бэнчмаркмиг и брендинг?
6. Из каких компонентов складывается индивидуальность бренда инновации?
7. Что представляют собой инжиниринг и реинжиниринг?
8. Какие приемы продвижения инноваций вы знаете?
Тренировочные задания
Задача 1. У фирмы «Север» имеется 30 тыс. акций. Стоимость акций компании «Агромир» на рынке 45 руб.. стоимость акций фирмы -Север» на рынке 6 руб. Компания «Агромир» предлагает акционерам фирмы "Север» выкупить их акции с премией в 50% к рыночной пене. Определить цену покупки компанией «Агромир» акций фирмы «Север». Какое число акций должна дополнительно выпустить компания «Агромир» для обмена своих акций на акции фирмы «Север»?
Задача 2. Годовая чистая прибыль фирмы 10.08 млн. руб. Ставка рефинансирования 28% годовых. Стоимость активов фирмы 25 млн. руб. Определить цену фирмы.
Задача 3. Фирма была куплена за 20 млн. руб. Собственный капитал фирмы 13,5 млн. руб. Стоимость основных фондов фирмы, учтенных в бухгалтерском балансе, составляла 3 млн. руб. При переоценке основных фондов по рыночным ценам их расчетная стоимость составила 4,5 млн. руб. Определить стоимость гудвилла или, другими словами, денежную оценку нематериальных активов.
Задача 4. Определить цену фирмы, если известно, что стоимость ее активов 72 млн. руб. Годовая чистая прибыль фирмы 54,31 млн. руб. Ставка рефинансирования 15% годовых.
Тестовые задания
Выбрать правильный ответ из предложенных.
1. Прием инновационного менеджмента - это:
1.1. Совокупность действий, направленных на инновацию.
1.2. Способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.
1.3. Все ответы правильные.
1.4. Нет правильного ответа.
2. Что является основой приемов инновационного менеджмента?
2.1. Инновация.
2.2. Денежные отношения.
2.3. Инновационный процесс.
2.4. Нет верного ответа.
3. Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы:
3.1. Приемы, воздействующие только на производство инновации: приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации; приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации.
3.2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации.
3.3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации.
3.4. Все ответы правильные.
3.5. Нет правильного ответа.
4. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию, - это:
4.1. Бенчмаркетинг, способы маркетинговых воздействий на инновации.
4.2. Инжиниринг инноваций, реинжиниринг, бренд-стратегия инновации.
4.3. Ценовой прием управления, фронтирование рынка, слияние и поглощение.
4.4. Все ответы правильные.
4.5. Нет правильного ответа.
5. Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию, это:
5.1. Бенчмаркетинг. способы маркетинговых воздействий на инновации.
5.2. Инжиниринг инноваций, реинжиниринг, бренд-стратегия инновации.
5.3. Ценовой прием управления, фронтирование рынка, слияние и поглощение.
5.4. Все ответы правильные.
5.5. Нет правильного ответа.
6. Бенчмаркетинг - это:
6.1. Способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
6.2. Комплексная проработка имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке.
6.3. Верны ответы 6.1 и 6.2.
6.4. Нет правильного ответа.
7. Реинжиниринг представляет собой:
7.1. Управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брендов инноваций.
7.2. Способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
7.3. Комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации.
7.4. Инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций.
7.5. Нет правильного ответа.
8. Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой:
8.1. Управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе продвижения брендов инноваций.
8.2. Способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
8.3. Способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.
8.4. Все ответы правильные.
8.5. Нет правильного ответа.
9. Фронтирование рынка, или фронтинг, - это:
9.1. Операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.
9.2. Разбиение рынка на рыночные сегменты.
9.3. Верны ответы 9.1 и 9.2.
9.4. Нет правильного ответа.
10. Франчайзинг - это:
10.1. Такая организация бизнеса, в которой компания перелает независимому человеку или компании право на пролажу продукта и услуг этой компании.
10.2. Поглощение фирмы более сильной компанией.
10.3. Операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка.
Итоги по главе 4
Прием инновационного менеджмента - это способ воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.
Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы: 1) воздействующие только на производство инновации; 2) воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации; 3) воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации.
К приемам первой группы относятся бенчмаркинг и способы маркетинговых воздействий на инновации. Вторая группа приемов охватывает инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бренд-стратегию инновации. В состав третьей группы приемов инновационного менеджмента входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер, франчайзинг.
Маркетинг инновации - это процесс, охватывающий планирование производства инноваций, исследование рынка, налаживание коммуникаций, установление цен, организацию продвижения инноваций и развертывания служб сервиса.
Бенчмаркетинг представляет собой способ изучения деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
Бренд-стратегия (бреидинг) а широком смысле означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брендов на рынке.
Инжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов.
Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Ценовой прием управления представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации.
Фронтировапие рынка (фронтинг) - это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежною рынка.
Мэрджер означает поглощение фирмы более сильной компанией.
Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на пролажу продукта и услуг этой компании.
Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ: > основное содержание и сущность приемов инновационного менеджмента;
> приемы, воздействующие на инициацию и производство инноваций;
> приемы, воздействующие на продвижение инноваций.
и УМЕТЬ:
* идентифицировать приемы инновационного менеджмента по трем основным классификационным группам;
* применять инновационные приемы для повышения эффективности инновационного процесса.
ГЛАВА 5. Инновационный менеджмент и стратегическое управление
5.1 Понятие и виды инновационных стратегий
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.
Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегам, формирование стратегических планов.
Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.
Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Разработка стратегии преследует две основные цели.
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.
2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
* основное направление деятельности фирмы;
* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;
* отношения к потребителю; ведение деловых связей);
* культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является
клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:
1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;
2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;
3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:
4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);
5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;
6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.
Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:
* четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
* каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
Цели:
* могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:
* должны быть достижимыми;
* не должны отрицать одна другую.
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
* оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;
* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:
* оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);
* исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
* попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,
Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 5.1).
Первая фаза является наиболее сложной. Она включает формирование целей и проведение SWOT-анализа.
Рис. 5.1. Фазы стратегического планирования
Виды инновационных стратегий
Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:
продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;
функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):
организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.
Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.
В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).
Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:
1) стратегия интенсивного развития;
2) стратегия интеграционного развития:
3) стратегия диверсификации:
4) стратегия сокращения.
При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.
Известны три стратегии интенсивного развития:
* «существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;
* «новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;
* «старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.
Есть три стратегии интеграционного развития:
* вертикальная интеграция с поставщиками;
* вертикальная интеграция с потребителями;
* горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).
Выделяют также три стратегии диверсификации:
* конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;
* конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:
* конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.
Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.
Существует несколько видов стратегии сокращения:
* управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;
* локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;
* технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.
3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.
4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).
Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегии роста фирмы
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.
7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.
8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.
Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма a на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма a на рис. 5.3).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.3.).
С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.
Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные моменты времени: а - момент t1; б - момент t2; в - момент t3
На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
Подобные документы
Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.
курсовая работа [46,8 K], добавлен 14.04.2014Поиск идеи, организация инновационного процесса для данной инновации, процесс продвижения и реализации; стратегия и тактика управления. Приемы, воздействующие на реализацию, продвижение и распространение инновации; бенчмаркинг и инновационный маркетинг.
курсовая работа [68,5 K], добавлен 09.12.2009Нововведения как объект инновационного управления, разработка программ нововведений. Организация и формы инновационного менеджмента, экспертиза и оценка эффективности инновационной деятельности. Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
учебное пособие [1,1 M], добавлен 27.11.2009Финансовый механизм инновационного предпринимательства. Характеристика предприятия и его инновационной деятельности. Обоснование эффективности и выбор инновационного проекта. Экспертиза инновационного проекта и разработка механизма управления рисками.
курсовая работа [916,6 K], добавлен 31.10.2008Становление научной концепции, этапы развития инновационного менеджмента. Система управления инновациями, инновационным процессом, отношениями, возникающими и происходящими в процессе внедрения инноваций. Современное состояние инновационного менеджмента.
реферат [25,3 K], добавлен 08.10.2011Понятие и сущность инноваций. Три составляющих нововведения, их характеристика. Подходы к изучению инноваций. Объективные предпосылки и формы инновационного процесса. Особенности, принципы и виды инновационной деятельности, ее объекты и субъекты.
презентация [129,1 K], добавлен 28.08.2016Понятие, виды и классификация инноваций как объектов менеджмента. Основные источники инновационных идей. Этапы и организация инновационного процесса. Способы и формы преодоления сопротивления нововведениям. Управление инновациями в организации.
презентация [153,6 K], добавлен 15.11.2013Содержание понятия "инновация". Структура инновационного процесса. Основные факторы, влияющие на развитие инновационного процесса. Понятие, ключевые моменты, объект, субъект, функции инновационного менеджмента. Сущность и процесс управления инновациями.
реферат [53,8 K], добавлен 11.06.2010Методологическое управление инновационной деятельностью. Тенденции и разновидности развития науки, управление развитием производства. Нововведения как объект инновационного управления. Классификация функций инновационного менеджмента и их назначение.
курс лекций [265,6 K], добавлен 27.01.2009Понятие инновации и их роль для организации. Виды инноваций, кодирование инноваций. Система инновационного менеджмента в современных организациях. Образование в фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый исследование и производство
реферат [16,9 K], добавлен 03.12.2004
