Теоретические аспекты аутсорсинга как основа конкурентных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АУТСОРСИНГА КАК ОСНОВА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Марина Анатольевна Алленых

Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те из них, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - стратегий, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. оutsourcing - внешний источник) - передача компанией определённых бизнеспроцессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Аутсорсинг - это практическая реализация принципа разделения труда и кооперации. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в компании сегодня весьма актуальна на Западе. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, даже сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи последних специалисту в данной области.

Рост аутсорсинга начался со сферы информационных технологий. В связи с их бурным развитием в конце XX в. предприятия столкнулись с необходимостью инвестировать на порядок больше средств в быстро устаревающее и дорогостоящее программное обеспечение и привлечение более квалифицированных специалистов. Компании начали беспокоиться о том, что это отнимает все больше времени и ресурсов, и вскоре эта проблема вышла за рамки ИТ-сфер.

Одним из первооткрывателей аутсорсинга считается всемирно известная фирма Kodak. В начале 90-х годов ХХ века руководство компании пришло к неожиданному решению - достижение мирового лидерства в сфере высоких технологий не является основной целью компании. В результате, топ-менеджеры решили передать все IT-звено компании IBM, которая как раз и стремилась к лидерству в упомянутой сфере. Процесс, как и предполагалось, оказался взаимовыгодным. Kodak обеспечила себе отличное обслуживание информационных систем, а IBM получила очень выгодный долгосрочный контракт. Сотрудники IBM получили возможности дальнейшего повышения квалификации.

Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг и уменьшения рисков. Используя аутсорсинг второстепенных функций, компаниязаказчик может сконцентрироваться на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг является стратегией управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия, поскольку предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: IT аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и производственный аутсорсинг, в который входят эксплуатация объектов недвижимости, услуги профессиональной уборки и рабочего питания, управление транспортным парком предприятия и другие. К аутсорсингу бизнес-процессов относят управление персоналом, внутренний аудит, финансы и бухгалтерию и другие функции.

Стремительное развитие технического прогресса привело к тому, что аутсорсинг стал основной стратегией современного бизнеса. Менеджеры по-прежнему стремятся обеспечить максимальную конкурентоспособность своей компании. Однако аутсорсинг - это лишь одно из возможных решений проблемы сохранения конкурентоспособности. Любая справедливая оценка этого метода должна быть основана на его сравнении с другими приемами, которые применяются в данный момент или могли бы быть применены для улучшения конкурентного положения фирмы.

Благодаря аутсорсингу эффективность компании возрастает, но его неправильное использование может привести к катастрофическим последствиям для бизнеса. Несмотря на возросшую популярность этого инструмента, лишь у немногих руководителей есть опыт принятия решений о выборе видов деятельности, которые действительно целесообразно передавать стороннему поставщику.

Максимальный экономический эффект обычно достигается за счет концентрации усилий компаний на основном виде бизнеса. Все остальное должно быть выведено за баланс. Именно поэтому в развитых экономиках процветает сегмент бизнес-услуг: маркетинговые и PR-агентства, юридические и адвокатские конторы, аудиторы и прочие консультанты.

Обычно предприятия обращаются к аутсорсингу с целью сокращения затрат, расширения своих возможностей и повышения гибкости бизнес-процессов. Однако аутсорсинг оказался необычайно сложным процессом, и получить обещанную выгоду удается не всем.

При производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера. Первыми передали часть производства на аутсорсинг производили электроники и телекоммуникационные компании.

В компании на одной чаше весов находятся затраты, на другой - доходы. Есть еще одна сторона вопроса - риски и безопасность. Именно сочетание всех этих трех компонентов приводит или не приводит к выбору аутсорсинговой модели ведения тех или иных бизнес-процессов и их компонентов.

Аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых имеют структурный характер, и поэтому от них невозможно полностью избавиться. При возникновении новых рисков перед руководством компаний встает вопрос: продолжать или не продолжать? Глобальным компаниям зачастую не удается найти глобальных провайдеров, чтобы пользоваться стандартизованными услугами в различных регионах, и это вынуждает их сотрудничать сразу со многими или снижать планку, поставленную перед аутсорсингом.

Озабоченность вызывает возможность утраты интеллектуальной собственности и корпоративных знаний, нарушения конфиденциальности, потери контроля за функциями, отданными на аутсорсинг. При передаче таких функций инфраструктуры ИТ, как системное администрирование, провайдеры получают доступ практически ко всем данным компании. Уменьшить этот риск трудно, если вообще возможно.

Риск утраты корпоративных знаний возрастает, когда на аутсорсинг отдаются функции, обеспечивающие лидерство на рынке. Он может быть частично смягчен, если передать только потребительские процессы. В одной из компаний предложили такой принцип: «Если процесс базируется на жестких правилах, его можно передать на аутсорсинг; если на принятии решений - отдавать нельзя». Не следует терять контроль и над ключевыми областями, что чревато катастрофическими последствиями.

Передача управления и знаний провайдеру в конечном счете ослабляет организацию и увеличивает зависимость от него. В этом случае, провайдеры могут привязать компании к системам собственной разработки, чем затруднить переход к другому провайдеру.

Компании пытаются переломить эту тенденцию, ведя переговоры о более коротких сроках, более гибких контрактах и работая с несколькими провайдерами. Те, у кого в прошлом были эксклюзивные соглашения, предупреждают о большом риске и о своем нежелании повторять такой опыт.

Связывание себя многолетними контрактами зачастую приводит к потере гибкости, необходимой для того, чтобы оперативно реагировать на динамику рынка, в частности, вследствие изменений в законодательном регулировании. Провайдеры же стремятся к долгосрочным отношениям, дабы возместить начальные инвестиции и получить прибыль. При требовании сократить время действия договора, они поднимают расценки. Тем не менее, компании предпочитают заключать соглашения с более короткими сроками, даже если они явно дороже.

Однако подобные стратегии обеспечивают лишь ограниченную защиту. Даже краткосрочные соглашения (менее чем на три года) зачастую оборачиваются чрезмерной зависимостью от провайдеров. «Второй сорсинг» (схема, при которой услуги поставляют два провайдера, благодаря чему удается предотвратить возможность установления монопольных цен) при аутсорсинге услуг затруднителен. Обращение к нескольким провайдерам повышает уровень сложности и требует дополнительных ресурсов на управление контролем. Зависимость от провайдера полностью исключить невозможно, потому что организация не в полной мере владеет функциями, знаниями, людьми и системами.

Выгода позиции провайдера при отстаивании его интересов становится очевидной при пересмотре условий контракта или его возобновлении - зачастую компания вынуждена соглашаться с выдвигаемыми условиями. Происходит постепенное снижение уровня обслуживания и предоставление услуг по завышенным ценам - по сравнению с рыночными. Недостатки в операционном управлении ведут к тому, что компании возвращают себе большую часть внутренних операций.

В ближайшем будущем невозможность полного устранения структурных рисков, неопределенность с экономией расходов и изобилие компонентов, подлежащих управлению (люди, процессы и знания), могут привести к тому, что аутсорсинг перестанет быть привлекательным для крупных организаций.

Как и любой другой метод аутсорсинг имеет преимущества и недостатки.

Преимущества аутсорсинга состоят в следующем:

1. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.

2. Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы, лицензионное программное обеспечение.

3. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.

4. Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые компании уже есть у аутсорсера.

5. Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Главная цель аутсорсинга заключается не в экономии средств, а в возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и людские ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнеспроцессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20% из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80% - часть административных функций.

Еще одним примером внедрения аутсорсинга является иллюстрация современной стратегии развития компании Nike. Она пошла еще дальше, передав на аутсорсинг производство спортивной одежды, распространение и реализацию. Сама же компания оставила за собой лишь дизайн производимой одежды и управление патентами, товарными знаками.

Недостатки:

1. Уровень профессионализма сотрудников аутсорсинговой компании - аутсорсера (как исполнителя, так и его руководителя) может оказаться недостаточным для выполнения работ или оказания услуг на должном уровне.

2. Недостаточность рычагов управляющего воздействия на фирму-аутсорсера, что может привести к снижению эффективности процессов.

3. Наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера, в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям предприятия.

4. Увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями (особенно проявляется в телекоммуникациях)

5. Незнание национальной культуры (при переводе call-центров за границу). В случае call-центров ситуация часто является конфликтной, что требует адекватного поведения сотрудников, которыми чаще всего являются студенты. Штатный сотрудник (за счёт рабочего общения с коллегами) способен своевременно выявлять некоторые ошибки (как ошибка в получателе корреспонденции), а иногда проинформировать клиента о новинках, при том, что внештатный обычно выявляет только «шаблонные» ошибки, которые являются менее критичными.

С развитием рыночной экономики и ужесточением конкурентной борьбы за платежеспособный спрос потребителя компании должны тщательно проанализировать все достоинства и недостатки аутсорсинга и принять решение о его применении в конкретных условиях.

аутсорсинг бизнес стратегия конкурентный

Список литературы

1. Бравар Ж.-Л., Роберт М. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. Баланс Бизнес Букс, 2007.

2. Йордон Э. Аутсорсинг: конкуренция в глобальной гонке за производительностью. Лори, 2006.

3. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. Вильямс, 2004.

4. http://www.lawlinks.ru/view

5. http://www.advertology.ru/article31659.htm

Размещено на Allbest.ru