Подход клиент-ориентированного делового общения в подготовке персонала сферы красоты и здоровья

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Клиент-ориентация уже давно не нова для нашего рынка. При этом для большинства компаний она все еще остается просто модным словом, а не работающим на цели бизнеса прикладным инструментом. Как же сделать так, чтобы клиент-ориентация начала приносить деньги?

Высокая конкуренция в сфере бизнеса красоты и здоровья в последнее время все больше выравнивает разницу в цене, ассортименте предоставляемых услуг и качестве предлагаемых товаров. Все чаще компаний начинают задумываться над новыми способами привлечения и удержания клиентов. Поэтому ориентация на клиента стала стратегической необходимостью, завоевание клиента стало первоочередной задачей. Исходя из этого, можно сказать, что сегодня успешнее работает та организация, которая обслуживает клиента лучше, качественнее и удовлетворяет его потребности лучше, чем конкуренты. В связи с этим решающим действием является уровень подготовки персонала сферы красоты и здоровья к эффективному общению с клиентами. При этом необходимым условием эффективного делового общения является ориентация на клиента. И без владения знаниями психологии работы с клиентами тут не обойтись.

Важность проблемы ориентации деятельности предприятий на клиента, борьба за постоянного клиента, лояльного клиента в последние годы подчеркивается многими зарубежными, российскими и отечественными авторами. В отечественной литературе акцент больше делается или на разработку технологий формирования лояльности клиентов (программы по привлечению новых и удержанию существующих клиентов, с использованием системы скидок и дисконтных карт клиентов), или на разработку больших программ управления организациями, которые ориентированы на запросы клиентов. При этом недостаточно внимания уделяется непосредственному взаимодействию клиента с персоналом предприятия, технологиям подготовки персонала организации с позиции клиент-ориентированного делового общения. А ведь сотрудник, который вступает в контакт с клиентом есть проводник клиент-ориентированной политики организации и от его умения в процессе непосредственного общения с клиентом удовлетворить его истинные запросы, ориентируясь на его желания и потребности, зависит, получит ли предприятие довольного (постоянного, лояльного) клиента.

Много аспектов проблемы подготовки персонала сферы красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения требует специального изучения: не исследована сущность ориентации на клиента в процессе продажи услуг/товаров (на потребности, желания, ожидания, тип клиента, психическое состояние клиента); не выделены психологический знания, умения и навыки персонала, необходимые для клиент-ориентированного делового общения.

Для разработки нашей проблематики нами, прежде всего, был проведен теоретический анализ содержания и особенностей делового общения, проанализованы результаты теоретических исследований проблем делового общения, ориентации на клиента, эффективных продаж, выделена особенность делового общения персонала сферы красоты и здоровья с клиентами.

Цели:

1. Раскрыть содержание комплексной программы подготовки персонала предприятий сферы красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения.

2. Обосновать необходимость развития организации в целом через индивидуальное развитие персонала.

3. Отразить подход клиент-ориентированного делового общения к задачам обучения в организации, как поддерживающую или инновационную направленность обучения.

Основной материал. Программа была реализована в СПА-салоне «Море» г. Запорожье. В течение последних лет СПА-салоне «Море» выводил на рынок новые товары, предлагал новые услуги, сервисы, системы скидок для клиентов и прочие нововведения.

Однако новые возможности для клиентов не стали для них реальностью. Компания ожидала большего от продвижения новых услуг/товаров. И одним каналом продвижения должны были стать сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Большинство из них уже работали на предприятии, и у них было свое, сложившееся представление о задачах и стандартах своей работы. В новых условиях для предприятия этого было уже недостаточно. Перед компанией встала задача изменить качество обслуживания клиентов, а также понимание и отношение сотрудников к этому качеству.

Задача требовала системного подхода и системной реализации. Для этого была разработана комплексная программа развития сотрудников.

Для начала мы сформулировали несколько вопросов и сами постарались на них ответить. Главное, чтобы ответы нам понравились.

1. Что мы ожидаем от качественной работы с клиентом?

Ё Клиенты пользуются новыми услугами и товарами компании.

Ё Клиенты становятся более информированными. Если потребности нет сейчас - они знают, куда могут обратиться в случае необходимости.

Ё Клиенты становятся партнерами - выступают инициаторами создания новых услуг/товаров компании, помогают расширить ассортимент предоставляемых услуг.

2. Что мы вкладываем в понятие «качественное обслуживание клиента»?

Ё Понимание и удовлетворение потребностей клиента.

Ё Консультирование клиента.

Ё Предложение новых возможностей для решения его проблем. Компетентное участие.

Ё Доброжелательность и заинтересованность в общении.

3. Какие сотрудники компании качественно работают с клиентами?

Ё Компетентные. Те, кто хорошо знает услуги/товары, понимает их плюсы и ограничения.

Ё Умеющие понять, что нужно клиенту, и предложить варианты.

Ё Открытые и заинтересованные (получающие удовольствие от работы с клиентами).

Стало понятно, что, во-первых, эта программа должна быть рассчитана на длительный период, во-вторых, должна состоять из нескольких блоков:

1. Диагностика. Цель - наблюдение «в поле» за тем, как предприятие работает с клиентами на данный момент.

2. Программа обучения. Ее целями было предоставить знания об услугах/товарах предприятия, с одной стороны, и вооружить навыками работы с клиентами - с другой.

3. Программа мониторинга. Цель - контролировать стандарты обслуживания клиентов.

4. Программа мотивации. Цель - обеспечить заинтересованность и контроль выполнения стандартов работы.

5. Программа аттестации. Цель - определить квалификацию каждого сотрудника и на основе результатов аттестации создать индивидуальный план развития для каждого сотрудника.

Содержание программы.

Диагностика. По сути, это наблюдение «в поле» за тем, как компания работает с клиентами на данный момент. Для этого консультант проводит день или несколько часов на ресепшине, рабочей зоне бьюти или офисе компании, молча, наблюдает за происходящим и записывает свои важные наблюдения по поводу того, как сотрудники компании работают с клиентами. Это могут быть какие-то даже незначительные с виду детали по поводу навыков продаж/пролонгации услуг и товаров, стандартов работы администраторов, поведения и общения всего обслуживающего и административного персонала. В дальнейшем эти записи и пометки используются для проблематизации и иллюстрации реальной ситуации в компании во время программы обучения.

Программа обучения:

1. Знание услуг и товаров, которые предоставляет предприятие.

Каждому мастеру и компетентному сотруднику было предложено подготовить и провести семинар о предоставляемых услугах/товарах (системах оздоровления, косметологических средствах, аксессуарах и пр.). Программа семинара включала информацию о предоставляемых услугах/товарах: цель создания, «происхождение»/традиции/философия, оздоровительные эффекты, преимущества товара или услуги среди других аналогичных и т.д.

Сотрудники, в свою очередь, могли получить ответ на «тупиковые» вопросы и реплики клиентов, и как лучше на них отвечать, как лучше предлагать ту или иную услугу/товар, какой результат получит клиент, воспользовавшись той или иной услугой, выясняли ценность того или иного предложения.

Обучение проходило в несколько этапов, чтобы не прерывать процесс работы.

2. Тренинг по сервисному обслуживанию клиентов.

Это двух-трех-дневный семинар-тренинг или модерация группы сотрудников, на котором развивается и встраивается клиент-ориентированное мышление.

Сначала модератор вводит основные понятия -- аттракция и клиент-ориентация, и тем самым формирует единый понятийный аппарат. Потом он задает группе какие-то заранее подготовленные тезисы по поводу клиентов, правил обслуживания, проблемных ситуаций, руководителей и т.д. и записывает их выводы и утверждения. Требовалось сформировать алгоритм работы с клиентом: как встречать, как и какие вопросы задавать, как слушать ответы клиентов, как предлагать воспользоваться новыми услугами, как реагировать на вопросы (реплики, возражения) клиентов.

На этом этапе внимание уделяется навыкам продаж и пролонгации товаров/услуг предприятия.

1) Установление контакта с клиентами, завоевание доверия клиента. Подчеркивается важность завоевание доверия клиента на начальном этапе общения, расскрываются психологические условия формирования доверия, формирование первого впечатления, осваиваются техники вербальной и невербальной коммуникации. Здесь группе предлагается показать в режиме ролевой игры, каким образом они обычно проводят встречу с клиентом, то есть с чего она начинается. И устанавливать это доверие необходимо начинать с момента, когда клиент открыл дверь салона.

Очень важно, на наш взгляд, дать участникам на этом этапе понять, что чувствует клиент, заходя в салон. Лучший способ для этого - предоставить участникам возможность побывать в роли клиента в ролевой игре «Клиент входит в салон». Такое упражнение показывает необходимость дать время клиенту для освоения нового пространства, важность установления зрительного контакта, вежливого приветствия (вербальной или невербальной форме), использование на начальном этапе общения свободной, непринужденной формы речи, мотивирующих утверждений, открытых вопросов, умелое использование невербальных способов (открытая поза и жесты, улыбка, доброе выражение лица, уверенный взгляд, контакт глаз и др.). Необходимо, чтобы потенциальный клиент понял, что сотрудник имеет искреннее желание помочь клиенту удовлетворить его потребности. Это необходимое требование к сотруднику, который реализует деловое общение, ориентированное на клиента.

2) Ориентация на желания, потребности и возможности клиента, техники их выявления. Характеризуются факторы, которые влияют на формирование желаний и ожиданий клиентов. Дается понятие об осознанных и неосознанных потребностях клиента. Подчеркивается важность помощи клиенту для выявления его истинных потребностей, оказание необходимых консультаций сотрудника на профессиональном уровне характеристик товаров/услуг для дальнейшего удовлетворения потребностей клиента. Участниками осваиваются техники активного слушания и задавания вопросов как инструментов для выявления желаний и потребностей клиентов.

Цель этого уровня - показать важность выявления истинных потребностей покупателя. В процессе клиент-ориентированого делового общения обязанность консультанта - помочь клиенту максимально точно понять и сформулировать свои потребности и желания с целью дальнейшего их удовлетворения. Потребности покупателя могут быть осмысленными и не осмысленными, и функция консультанта как специалиста и эксперта по услуге/товару помочь выявить, что именно необходимо клиенту. Основные инструменты выявления потребностей клиента - техники задавания вопросов и техники активного слушания. Участникам даются знания об этих техниках.

На этом этапе тренинга, считаем необходимым проанализировать факторы, которые влияют на формирование желаний и ожиданий клиента. В форме групповой дискуссии участниками было обговорено: что такое ожидания и желания клиентов, как они влияют на выбор клиента, чего ожидают клиенты, под влиянием каких факторов формируются эти ожидания. Осмысление участниками этих вопросов в процессе тренинга помогло им понять важность ориентации на желания и ожидания клиентов во время продажи услуги/товара.

Необходимо подчеркнуть, что ожидания клиентов направлены не только на качества и характеристики услуги/товара, а и на уровень обслуживания, который клиент ожидает от предприятия. И в процессе делового общения с сотрудником, как представителем организации, клиент сравнивает свои ожидания с тем уровнем обслуживания, который ему оказывается. И это сравнение приводит к удовлетворенности или к неудовлетворенности клиента, и оказывает влияние как на решение сделать покупку определенного товара сразу, так и на решение пользоваться услугами этого предприятия в будущем. Т.о., участники подводятся к выводу, что для удовлетворения клиента необходимо ориентироваться не только на его потребности, а и на его ожидания и желания. По результатам проведенных дискуссий и анализа факторов, которые влияют на формирование ожиданий клиентов, участники выделили такие факторы:

Ё предыдущий опыт клиента (относительно услуги/товара, которым он пользовался до этого, и относительно предприятий, услугами которых он пользовался раньше). При этом, чем дольше был этот опыт, тем выше требования клиента как к качеству и характеристикам услуг/товара, так и к компетентности консультанта.

Ё рекомендации знакомых или друзей (людей, которым можно доверять). Много клиентов впервые приходя в салон по рекомендации своих знакомых, которые были удовлетворены услугой/товаром, при этом клиент ожидает уровень обслуживания не ниже, чем рекомендованный. Относительно услуги/товара рекомендации знакомых могут формировать как позитивное, так и негативное отношение к тому, или иному услуге/товару при этом это отношение чаще формируется под субъективным влиянием знакомого, который давал рекомендации, и может не соответствовать действительности и быть опровергнутым квалифицированной консультацией сотрудника;

Ё индивидуальные потребности и мотивы клиента. Уровень цен, престиж салона, широта спектра услуг/товаров и др.

Ё возможности клиента (в первую очередь материальные и временные) и уровень требований клиента. Ориентация на возможности клиента позволяет удовлетворять ожидания клиента относительно ценовой категории услуг/товаров.

Ё точное представление клиента о предприятии, сформированное под влиянием рекламы или других видов внешней коммуникации. Все обещания организации и описаний преимуществ перед конкурентами формируют ожидания клиентов. Если эти ожидания не подтверждаются, это приводит к неудовлетворенности клиентов. Очень важно во внешней коммуникации не завышать уровень ожиданий клиентов и не давать обещаний, которые невозможно выполнить.

Ё личность клиента, его индивидуальные черты. Требования клиента к качеству обслуживания и характеристикам услуг/товара зависит от его психологических характеристик (тип характера, уровень самооценки, уровень коммуникативной толерантности, умение учитывать разные точки зрения и др.). Для удовлетворения ожиданий покупателя очень важно ориентироваться в процессе делового общения на тип клиента.

В обратной связи участники также выделили, что для осуществления ориентированного на клиента делового общения необходимо, чтобы руководство предприятия тоже ориентировалось на желания клиентов при формировании пакета услуг/товаров и формировало в процессе внешней коммуникации, только те ожидания которые можно выполнить. Это целиком подтвердило наше мнение, что программа подготовки персонала сферы бизнеса красоты и здоровья с позиции клиент-ориентированного делового общения должна содержать обучение не только персонала, который непосредственно взаимодействует с клиентами, а также и руководителей организаций. Клиент-ориентированная политика организации повышает эффективность ориентации на клиента в процессе делового общения.

3) Презентация товара с ориентацией на потребности и выгоды клиента. Участниками осваиваются техники презентации услуги/товара. Важно не только презентовать свойства услуги/товара, а и давать понять клиенту, какую выгоду он из этого получит. Рекомендуем ознакомить слушателей с техникой «свойства выгоды» (переведение свойств товара в выгоды от его использования) и выполнить упражнения на закрепление этой техники.

Например, на обсуждение группы выносится утверждение, что клиенты покупают только две вещи -- выгоды для себя и приятные ощущения и задаются проблематизирующие вопросы -- «согласны ли вы с этим?», «как происходит у вас?», «какие приятные ощущения покупают именно у вас?», «если нет, то почему?», «что сделать, чтобы покупали?».

Или, например, группе предлагается сравнить свои услуги/товары с услугами/товаром конкурентов. Обсудить утверждение, что «самыми большими приверженцами компании становятся те клиенты, жалобу которых мы удовлетворили быстро и с готовностью» и т.д.

Таким образом, модератор проблематизирует вопрос и настраивает участников на понимание, что вообще такое наш клиент и что мы сейчас делаем для того, чтобы он был доволен. Из обсуждения всплывают актуальные проблемы компании в сфере обслуживания, которые фиксируются на отдельных листах бумаги.

Кроме этого, при презентации товара/услуги необходимо ориентироваться на то, какие именно свойства товара являются важными для этого клиента. Важно выбрать при презентации совокупность таких свойств товара, которые удовлетворяют потребности товара и способствуют решению его проблем.

Например, техника «Воронка» - метод описания только тех преимущестив коммерческого предложения, которые являются важными для клиента. Клиенту в первую очередь описывают те выгоды, характеристик и свойств услуги/товара, которые отвечают его потребностям, желаниям и ожиданиям; при этом выделяются те характеристики, которые дают конкурентные преимущества. Выгоды и характеристики, которые не являются важными для клиента, не описываются.

4) Работа с сомнениями и возражениями слушателям даются базовые знания о том, что такое сомнения и возражения, какие психологические действия за ними стоят, как следует реагировать на сомнения и возражения. Моделируются рабочие ситуации с разными типами сомнений и возражений клиентов. Группа в игровой форме анализирует основные возражения. Находит возможные варианты ответов на них. Лучше всего здесь использовать ролевые игры, моделирующие такие сложные ситуации. А при поиске ответов на возражения предпочтителен мозговой штурм.

5) Завершение общения (завершение продажи услуги/товара). Участникам даются знания о том, как понять, что клиент настроился на покупку услуги/товара, как помочь клиенту снять барьер нерешительности, страх ответственности за принятие решения о приобретение услуги/товара. Даются рекомендации по созданию комфортного состояния клиента и лучшего ресурсного состояния сотрудника в момент приобретения услуги/товара для подготовки к будущим взаимодействиям клиента с предприятием, т.е. «приобретение» постоянного лояльного покупателя.

Помимо, наработки вышеперечисленных навыков, в ходе тренинга у участников формировалась четкая внутренняя клиент-ориентированная позиция, т.е. умение профессионально, а не личностно реагировать на ситуации.

Помимо навыков и хорошего настроения, итогом тренинга стал алгоритм работы с клиентом (этапы и действия), “черный список” фраз, которые никогда нельзя произносить, и критерии, по которым оценивалась работа сотрудников.

Т.о. результаты тренинга -- это комплекс поведенческих навыков по созданию конкурентных преимуществ в работе с клиентской базой и развитию клиент-ориентированного мышления у персонала. С тех пор, как в течение двух дней сотрудники думали и обсуждали то, как лучше работать с клиентом, клиент становится для них важным человеком и они начинают понимать почему. А ведь чаще всего в отсутствии этого понимания и заключается проблема многих компаний. Еще одним результатом такого тренинга обычно является укрепление командного духа, улучшение навыков взаимодействия в работе над общими целями, повышается динамика развития компании, инновационность ее персонала.

Программа мониторинга. Важно было не только научить сотрудников взаимодействовать с клиентами. Необходимо было также понять, насколько эффективно обучение и как меняется ситуация с обслуживанием клиентов в компании. Конечно, мы могли получить сравнительную информацию по росту продаж услуг/товаров, проходящих через офис компании. Но нам было важно также понять, насколько качественно меняется работа с клиентами, как продвигается каждый сотрудник индивидуально, как корректировать программу обучения (семинары и тренинги).

Мониторинг проводился с помощью метода “контрольной подачи рекламы”. Мы сразу поставили в известность сотрудников, что будем контролировать их работу. Мы исходили из того, что, компания не ставила своей целью «поймать» или «уличить» сотрудника, а действительно заинтересована в изменении ситуации, в развитии сотрудников. А это предполагает открытые отношения. Нам хотелось не просто получить информацию, но также иметь возможность обсуждать ее с людьми, видеть результаты, динамику. Поэтому перед началом мониторинга все сотрудники были проинформированы о том, что такая работа будет проводиться, причем постоянно. Они не знали только время, место и людей. Но знали, что будет проводиться контроль их работы.

Мы разработали анкету, с помощью которой оценивалось соблюдение алгоритма работы с клиентами: получение информации о потребностях клиента, предложение услуг/товаров компании, аргументация, отношение к клиенту.

Предполагалось, что на одного сотрудника необходимо получить от 5-7 анкет от «клиентов» в квартал. Такое количество даст объективную оценку его работы.

На роль «тайных клиентов» приглашались самые разные категории людей, которые потенциально могли стать клиентами СПА-салона. Требование к ним было простое - вменяемость.

Текущая работа по их отбору, инструктажу и обработке результатов возлагалась на службу персонала. С каждым из «клиентов» проводился инструктаж. Кратко рассказывалось, для чего была разработана эта программа, и какова его роль. Особое внимание обращалось на то, что его задача - прийти в салон, изложить свою ситуацию (из подготовленного списка нужно было выбрать ту, что была милее и ближе нашему клиенту) и заполнить предлагаемую анкету. Важно было подчеркнуть, что от них не требуется дать оценку работы сотрудника, а только точно ответить на вопросы анкеты.

Все анкеты поступали к управляющему салона, заносились в базу данных и анализировались. Анализ проводился по каждому сотруднику.

Итоги подводились ежеквартально - в обобщенных аналитических отчетах руководству, а также сотрудники имели возможность в конце каждого квартала смотреть заполненные «клиентами» анкеты.

Сам мониторинг вызвал большой ажиотаж. В каждом клиенте они видели «тайного агента», информировали других сотрудников, передавали портретные описания и сюжеты ситуаций. Это был дополнительный эффект от открытости программы, которого мы не ожидали. Расшифрованных «тайных» клиентов оказалось в несколько раз больше, чем реально нанятых.

Начиная мониторинг, мы понимали, какое сопротивление вызовет эта процедура у сотрудников, но, с другой стороны, ничто иное не могло помочь нам так хорошо чувствовать ситуацию и так наглядно видеть, как менялись сотрудники, а значит, и компания.

Программа мотивации. Система мотивации была прозрачна и незамысловата. Мы не стали использовать систему «Лучший сотрудник месяца». Нам было важно, чтобы сотрудники соревновались не друг с другом, а достигали определенного уровня обслуживания, стремились к планке. В конце каждого квартала премировались те, кто набирал определенное количество баллов. Все перешагнувшие рубеж получали премии. И с каждым кварталом их становилось больше.