Трудовой коллектив, управление и самоуправление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Трудовой коллектив, управление и самоуправление

План

1. Трудовой коллектив и его признаки

2. Социальные отношения в коллективе и их влияние на эффективность трудовой деятельности

3. Формирование и развитие трудовых коллективов

4. Управление и самоуправление в коллективе

1. Трудовой коллектив и его признаки

Трудовой коллектив - тип социальной группы, группа работников, объединенных единой целью, единым действием, организованная, с наличием органов управления, дисциплины и ответственности; форма социальной организации с общностью интересов и отношениями сотрудничества и взаимопомощи.

Рассмотрим признаки коллектива:

Одним из важнейших интегральных признаков коллектива является социально-психологическая общность. Она создает целостность группы и касается установок и соответствующих им переживаний, включая волю к действию. Общность имеет историю и определенные уровни развития. Она детерминируется внешними обстоятельствами и имеет различные уровни; бывают парциальная и глобальная.

Парциальная общность характеризуется единством группы людей в одном каком-либо отношении (единство целей, интересов и взглядов). Люди, объединенные в одном отношении, могут расходиться в другом и конфликтовать между собой.

Глобальная общность - это общность на высшем уровне ее развития, когда люди едины во всех основных отношениях, когда каждый выступает за всех и все за каждого.

Одним из главных признаков коллектива является единство действий. Действие сплачивает людей, обеспечивает реализацию целей, оно вместе с тем воспитывает активность, формирует и закаляет волю, стремление к достижению целей. Действие тогда эффективно во всех отношениях, когда оно осуществляется в форме сотрудничества членов коллектива. Только при этом условии формируется коллективизм как черта личности человека. В этом проявляется синергетический эффект коллективных действий, когда существует заметная разница между совокупным эффектом деятельности нескольких людей и просто суммой частных эффектов отдельных людей, действующих независимо. Эффект синергии наступает, когда объединяются труд, знания, опыт, стремления людей в общем процессе труда.

Единство целей, воли коллектива. Общность целей сплачивает людей, направляет их волю. Цели коллектива вытекают из потребностей и интересов членов коллектива и общества. С самого начала образования коллектива определяются его цели. Постепенно все большее количество людей проникаются целями группы, вследствие чего ее цели становятся стремлениями каждого. Только при этом условии формируется подлинное единство воли. Общие цели конкретизируются коллективом; устанавливается определенная иерархия целей- целей всего коллектива и его звеньев, ближайших и далеких целей.

Воля личности не сводится к постановке цели, решающее значение имеет сам процесс исполнения, процесс регулирования деятельности коллектива, который ведет к достижению поставленной цели. Единая воля слагается из воли руководителя, лиц организаций, составляющих коллектив. В коллективной воле мы наблюдаем синергетический эффект.

Идейная общность, под которой понимается единство морально-политических взглядов подавляющего большинства членов коллектива, лежит в основе формирования общественного мнения, которое регулирует внутриколлективные отношения и поведение каждой личности. Благодаря идейной общности в коллективе нет антагонизма во взглядах и напряженной борьбе мнений в оценке происходящих событий. Идейная общность, как и философия фирмы, является составляющей организационной культуры, но не предполагает устранения различий в понимании происходящего отдельными лицами и микрогруппами, которые определяются уровнем образования, общего и политического развития, возрастом и различным жизненным опытом, глубиной или поверхностью мышления, зависят от количества и качества информации, которой располагают члены коллектива, и т.д.

Сотрудничество и взаимопомощь. Коллектив- это группа людей, сотрудничающих друг с другом. Без этого не может быть коллектива, общности. Если между людьми нет антагонизма, их объединяют общие цели и интересы, то в коллективе устанавливаются отношения товарищеской взаимопомощи. Сотрудничество и взаимопомощь в настоящем коллективе имеют принципиальную основу.

Руководство. Важнейший признак коллектива - наличие органов управления и руководства. Всякий совместный труд людей требует координации, согласования, планирования, что немыслимо без управления.

Демократизм. Развитый коллектив- это самоуправляющаяся и саморегулирующаяся система. Такая система может функционировать только на демократической основе. Демократизм развивается на общей системе демократических прав работников и на их участии в управлении предприятием, когда член коллектива может принимать участие в обсуждении вопросов и принятии решений, касающихся проблем коллективной жизни и труда. Решения, принятые после обсуждения в коллективе, становятся решениями всех и каждого в отдельности. Вполне понятно, что собственные решения люди проводят в жизнь с большей настойчивостью и удовлетворением, чем те, которые приняты руководителем без предварительного обсуждения вопроса в коллективе.

Дисциплина - основное условие образования и существования коллектива, она обеспечивает определенный распорядок деятельности.

Нарушение дисциплины отдельными членами группы наносит большой ущерб общей деятельности, производительности труда, а в еще большей степени вредит общей воле, так как расшатывает общность, пагубно влияя на поведение мало устойчивых в нравственно-психологическом отношении лиц.

трудовой коллектив управление

2. Социальные отношения в коллективе и их влияние на эффективность трудовой деятельности

В развитом коллективе каждого волнует эффективность деятельности коллектива, его престиж. Если кто-либо в этих условиях по тем или иным причинам не хотел бы принимать участие в каком-то мероприятии, то коллектив апеллирует к его чувству коллективизма и дисциплине.

Если мотивы отдельных групп коллектива сталкиваются, противоречат друг другу, то эффективность деятельности коллектива резко снижается, а если она была низка, то остается такой. Отсутствие единства целей и сплоченности в некоторых случаях ведет к распаду коллектива.

Единство цели и мотивов, которое формируется в результате кропотливой воспитательной работы руководителя, определяет единство воли коллектива. Единство воли проявляется как в решениях, так и в исполнении этих решений. При единстве воли решения принимают быстро.

Общественное мнение коллектива динамично и действенно, оно оказывает влияние на все сферы жизни людей. Особенно велика роль общественного мнения в воспитании. Обсуждая аморальность, оно тем самым способствует исправлению людей, предупреждает возможность ее проявления в будущем. Мнение коллектива относится отрицательно к проявлению воровства, лени, недисциплинированности, некультурности, минорном настроении активность резко падает, усталость наступает быстро.

Люди склонны сравнивать свое положение с положением других, сопоставлять свои мысли и переживания с переживаниями окружающих. Таким образом, персональный состав коллектива, общение людей между собой имеют исключительное значение для формирования духовного мира отдельной личности и коллектива. В процессе длительного общения и совместной деятельности личностей в коллективе формируется специфический групповой стереотип (организационная культура), который накладывает свою печать на характер массовых действий и поведение отдельных личностей.

3. Формирование и развитие трудовых коллективов

К закономерностям развития коллектива следует отнести:

1. непрерывное развитие и обновление общественно значимых целей;

2. диалектика развития требований;

3. развитие перспективных направлений;

4. организация значимых результатов,

5. материальное и моральное поощрение.

К внешним, объективным условиям развития коллектива относятся: материальная база (площадь, техническая оснащенность), уровень зарплаты, значимость производства, отражающаяся в чувстве престижа, и др.

К внутренним, субъективным условиям - качества личного состава предприятия и его руководителя, зрелость социальных отношений.

На развитие коллектива влияет и ближайшее окружение, взаимодействие его с другими коллективами. Изоляция обедняет коллектив и может привести его к застою, и, наоборот, широкие связи, особенно с передовыми организациями, способствуют обогащению коллективного опыта деятельности, росту его престижа.

Экспериментальными исследованиями психологов установлено, что при сходстве состава (образование, профессиональная подготовка, социальные установки, характеры) коллектив скорее формируется, сплачивается, и при этом достигается большая эффективность в работе, чем при разнородном составе.

Эффективность группы и ее развитие зависят от количества членов. Так, слишком большие группы создают трудности для управления и активного участия всех членов в обсуждении вопросов и принятии решений, многие не решаются выступать из-за боязни сказать не то, что нужно, и стать объектом насмешек и т.п.

Слишком маленькие группы также неудовлетворительны, так как не создается тонизирующего влияния коллектива на личность. В маленьком коллективе могут сложиться слишком близкие дружеские отношения, мешающие принимать принципиальные решения и предъявлять всевозрастающие требования. Однако нельзя назвать абсолютную величину коллектива, так как объем группы зависит от особенностей производства, технической оснащенности труда, наличия кадров и т.д. Скорее нужно говорить об относительной оптимальной величине группы при учете сложившихся условий.

На развитие коллектива влияет руководитель, его организаторские способности и моральная подготовленность. Не меньшее значение имеет его характер, опыт работы, а в целом - стиль руководства.

Стадии развития коллектива следующие: стадия первичного синтеза, стадия дифференциации, стадия синтеза.

Первая стадия является начальной, когда коллектив только создается, формируется. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Последний, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, руководителю, его требованиям, друг к другу, руководитель знакомит коллектив с целями и задачами организации, близкими и далекими перспективами деятельности, распределяет роли с учетом подготовленности, опыта работы, личных положений сотрудников, определяет режим работы и предъявляет необходимые требования к соблюдению режима жизни и деятельности коллектива. Особое внимание он уделяет контролю исполнения, формирующему ответственное отношение к заданию, точность и аккуратность у сотрудников, изучает коллектив и отдельных его членов в делах, присматриваясь к индивидуальным особенностям членов коллектива к решению общественных задач.

Вторую стадию развития коллектива называют стадией дифференцирования, т.к. взаимное изучение в основном завершается, происходит сближение людей в соответствии с их интересами и общим складом характера. В результате этого образуются микрогруппы и актив.

Актив раньше других усваивает требования, оценивает их жизненную значимость и стремится к творческой, инициативной работе, поддерживает руководителя. Образуется и другая группа - добросовестных исполнителей. Эти люди понимают свои обязанности, сознают необходимость дисциплины, порядка и делают свое дело, но «голоса» своего не подают, инициативы не проявляют. Может образоваться и группа пассива, т.е. люди, которые стремятся делать как можно меньше, получить участок работы, где полегче. При некоторых условиях может сформироваться и группа дезорганизаторов - противников руководства, мешающих работе коллектива. К этой группе могут относиться разные люди - недисциплинированные и ленивые, аморальные люди, отличающиеся чрезмерными амбициями и тщеславием и т.п.

С образованием актива меняется тактика руководства. Теперь руководитель может делегировать некоторые функции управления активу. Например, контроль за исполнением распоряжений побуждает актив к проявлению инициативы, к творческому отношению к труду. Если руководитель требует только от себя лично, эти требования рассматриваются как внешние, если же эти требования поддерживает или выдвигает актив, то коллектив рассматривает такие требования как собственные. Понятно, что эти требования охотнее принимаются и реализуются быстрее.

С началом деятельности актива вступает в силу закон саморегуляции коллектива. Актив требует, контролирует, актив задает тон в исполнении, он формирует общественное мнение, которое регулирует поведение коллектива и личности. Постепенно в активную деятельность включаются и добросовестные исполнители, они начинают составлять резерв актива.

По отношению к группе дезорганизаторов необходимо безотлагательно применять меры морального, материального и силового воздействия. Небрежная работа, прогулы, недисциплинированность даже одного члена коллектива отрицательно влияют на остальной коллектив, снижают продуктивность коллективной деятельности, отрицательно сказывается на морально-психологическом климате.

При работе с отрицательными микрогруппами необходимы индивидуальный подход. Одни люди могут в силу ложной обиды снижать темп работы, другие лишь разыгрывают из себя дезорганизаторов, потому что им не уделено внимания. Встречаются и лица с глубокой зараженностью дезорганизаторской психологией.

Надо разобраться в индивидуальных мотивах поведения, характер людей и соответственно определить оптимальные воздействия на них. Достаточно отметить похвалой, второго переместить на другой пост, а третьего перевести в другой первичный коллектив, так как он оказался несовместимым с группой, с четвертым требуется длительная воспитательная работа, пятого следует подвергнуть жестокому коллективному обсуждению, шестого уволить и т.д. эта разнообразная работа должна быть направлена на воспитание высокой трудовой морали, инициативы и творчества членов коллектива. Когда это достигается, коллектив переходит на новую качественную ступень своего развития.

Третья стадия развития коллектива - синтетическая. На этой стадии образуется действительная общность установок и интересов, единство воли. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. В организации окончательно утверждаются отношения сотрудничества и взаимопомощи. На этой стадии изменяются и стиль руководства. Если на первой стадии руководитель представляется членам коллектива как внешняя по отношению к ним сила, то теперь он выступает как любимый и уважаемый представитель, и выразитель их интересов. Коллектив теперь хорошо понимает своего руководителя и без какого либо нажима с его стороны реализует требования. В свою очередь, коллектив предъявляет к руководителю более высокие требования, стимулируя его рост и развитие как личности. Поэтому руководство на третьей стадии развития коллектива становится и более легким, и более трудным. Легким потому, что коллектив активно поддерживает руководителя, трудным потому, что уровень развития коллектива очень высок и от руководителя требуется большая изобретательность и гибкость в руководстве людьми.

Третьей стадией не завершается развитие коллектива. Он развивается непрерывно, хотя, может быть, и не такими быстрыми темпами и не так заметно для наблюдателей, как на предшествующих стадиях. Его дальнейшее развитие связано с совершенствованием труда, возрастанием творческих элементов в нем, совершенствованием организационной культуры, но возможна и деградация коллектива.

Стадии развития коллектива являются типичными, характерными для коллективов всех видов. Однако темпы перехода от одной стадии к другой могут быть различными в зависимости от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Вероятно, что коллектив может развиваться неравномерно, одни стадии он проходит быстрее, а другие более медленно. Не исключается, что коллектив в силу каких-то обстоятельств останавливается в своем развитии на первой или второй стадии. Возможны также случаи, когда уже на первой стадии намечаются характерные признаки второй (возникает и действует актив), вернее, первая стадия происхождения быстро свертывается, и наступает вторая. Следовательно, общие закономерности развития преломляются специфично для конкретного коллектива, в зависимости от сложившихся объективных и субъективных условий его жизни и деятельности.

Стадиям развития коллектива соответствуют уровни. Развитие - непрерывный процесс, но можно выделить относительно однородные по качеству состояния коллектива, которые существуют достаточно долго.

В качестве критериев определения уровней используются:

единство помыслов и действий членов коллектива;

активность в реализации коллективных целей.

Низший уровень развития коллектива характеризуется как формальная внешняя целостность. На этом уровне цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы их достижения могут у многих не совпадать с общей направленностью. В деятельности руководителя преобладает волевая сторона, выраженная в неукоснительных требованиях. Психология коллектива пока в основном исполнительская. На этом уровне развития могут раздаваться лишь отдельные голоса, выражающие инициативу и выдвигающие встречные требования, общественное мнение еще не сформировано. Преобладает настроение настороженности и ожидания.

Средний уровень характеризуется активизацией коллектива. Теперь имеет место единство воли руководителя и актива при поддержке их деятельности большинством. Начинает складываться общественное мнение, но ощущается тормозящее влияние недобросовестных работников, и наблюдаются конфликты между группами и личностями, которые, однако, разрешаются. Продуктивность коллективной деятельности и самочувствие людей удовлетворительные. В деятельности организации имеют место спады и подъемы.

Высший уровень развития коллектива характеризуется единством мыслей и воли коллектива, господством порядка и сознательной дисциплины, отношениями сотрудничества и взаимопомощи, уважения и доверия. В коллективе устанавливается оптимальный психологический климат, господствует мажорное настроение. Общественное мнение становится высшим регулятором поведения людей. Коллектив превращается в саморегулирующуюся социальную организацию. Эффективность деятельности самая высокая.

Для диагностики уровня развития коллектива могут применяться различные методики, но более достоверные результаты, по нашему мнению, дают анонимное анкетирование и естественный эксперимент.

4. Управление и самоуправление в коллективе

Добиться эффективного управления человеком означает создать такие условия, когда он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, знание того, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Процесс управления - это часть мотивационного процесса, который может быть представлен в виде шести стадий: возникновения потребностей, поиска путей устранения потребностей, определение целей деятельности, осуществления действий, получения вознаграждения, устранения потребности.

В процессе управления на первой стадии следует обозначить те потребности, которые необходимо удовлетворить: физиологические, психологические, социальные.

На второй стадии определяют, как устраняется конкретная потребность, которую можно удовлетворить, подавить или не замечать

Стадия определения целей увязывает следующие моменты деятельности:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, что желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Следующий шаг - осуществление действия по устранению потребности - наиболее сложен. Он может включить корректировку целей.

На стадии получения вознаграждения за осуществление действия человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии работник выясняет, насколько выполнение действий дало желаемый результат, в зависимости от этого он ослабляет, сохраняет либо усиливает активность в достижении последующих результатов.

Стадия устранения потребности характеризуется прекращением деятельности человека до возникновения новой потребности. Концепция управления должна опираться на одну из теорий мотивации. Это позволяет эффективно выявлять и устранять потребности.

Коллективный труд способен удовлетворить все группы потребностей, включая потребности физиологические, безопасности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения (по Маслоу), потребности связи и роста (по Альфреду), потребности достижения, соучастия и властвования (по Мак-Клелланду).

Возможности мотивационного управления неограничены, т.к.:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям;

если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

последовательное использование потребностей расширяет возможности управления. Так, потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Возможности управления расширяет теория Герцберга, которая рассматривает мотивирующие факторы как самостоятельную группу потребностей (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), дополняемую факторами «здоровья», а также другими факторами, вызывающими у работников чувство неудовлетворенности - к ним относятся зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Успехи управления зависят от того, какие потребности устраняются для того, чтобы заставить человека действовать, к чему-то стремиться. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационно структурой и возможностями, настраивает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качествами и количественными характеристиками.

Вознаграждения за достигнутый результат и возможность достижения результата отражают представление человека о том, в какой мере его действия будут успешными. Это касается как ожиданий, связанных усилий и исполнение работы, так и ожиданий, связывающих исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Поэтому эффективное управление, побуждающее человека к исполнению работы, зависит от того, насколько последний заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Создать образ привлекательной работы - задача руководителя.

Управление без целей невозможно. Поведение человека определяется теми целями, которые они ставят перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет трудовые действия. Постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека, его сознательной активности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получить справедливую оценку своих действий. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, сравнительно с отношением к другим в оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Влияние данного момента на взаимоотношения человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства. Ее основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Имеющее место в управленческой практике представление о том, что неравенство подталкивает людей к увеличению исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно.

Работник испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Результат - снижение интенсивности и качества труда;

Работник может предпринимать попытки увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

Индивид может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отражает его возможности.

Реакцией на неравенство может быть попытка работника повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих лиц увеличить затраты, либо же с целью уменьшения их вознаграждения.

Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находится в особых условиях. Это могут быть особые личные связи, контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже покинуть организацию.

Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе.

Теории мотивации являются основой современных систем участия работников в управлении предприятием. К ним относятся системы участия в управлении, прибыли, собственности, качества трудовой жизни, системы партисипативного управления и другие.

Система участия работников предполагает их вовлечение в процессы выработки управленческих решений и поиска путей решения производственных проблем.

В первом случае расширяются права работников в области принятия решений на своем рабочем месте, снижается степень регламентации труда. Рабочему предоставляется право выбирать режим обработки, чередовать загрузку оборудования и т.п. При этом увеличивается и степень ответственности работника за результаты труда, а часто и вознаграждение по результатам.

Вовлечение работников в процесс управления осуществляется через предоставление рабочим мест с решающим и совещательным голосом в Совете директоров и других административных образованиях.

Наибольшее распространение получили формы вовлечения работников в управление через кружки качества, в задачу которых входит поиск проблем и путей их решения. Получив наибольшее распространение в Японии, кружки качества распространились по всему миру. Участие в кружках строится на добровольной основе, но администрация, как правило, побуждает рабочих к участию в кружках различными способами: оплачивается полностью или частично время, затраченное на работу в кружке, финансирует проекты, поощряет участников морально и материально.

Система участия работников в прибыли (доходах) компании является достаточно распространенной системой оплаты труда как по результатам работы каждого, так и по результатам деятельности всего коллектива предприятия. Степень участия работников в прибыли обычно ставится в зависимость от занимаемого положения. Это делается для того, чтобы создать справедливое распределение прибыли в зависимости от степени влияния конкретного работника на ее величину.

Система участия в управлении, получившая название «Качество трудовой жизни», развивалась на основе совместного поиска лучших форм управления профсоюзных комитетов и администраций компании. Она предусматривает достаточно широкие меры:

1. Создание совместных комитетов профсоюзов и администрации для решения спорных вопросов и разработки стратегических решений;

2. Воздействие на администрацию через систему коллективных договоров, которые предусматривают ограничение прав администрации и расширение прав рабочих в принятии управленческих решений на своем рабочем месте;

3. Участие рабочих в проектной деятельности и повышении эффективности производственных процессов, качества и производительности труда;

4. Активизацию работников через удовлетворение потребностей высокого уровня и другие способы.

Концепция вовлечения работников в управление через участие в собственности предполагает передачу или продажу части акций компании работниками. В этом случае достигается два важных результата. Предприятие получает инвестиции, а у работников появляются чувство хозяина предприятия, которое способствует бережному, экономному отношению к оборудованию и расходуемым материалам, стремлению повысить конкурентоспособность и прибыльность компании.

Под партисипативным управлением обычно понимают отношения, складывающиеся на предприятии, основной пакет акций которого (более 55%) находится в руках работников. Это позволяет оказывать прямое влияние на процесс назначения администрации и управления предприятием, в том числе на стратегию.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различных видах внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Оно не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Самоуправление коллектива возникает тогда, когда 100% собственности предприятия находится в собственности работников. В лице работника сочетаются собственник предприятия, рабочий и управленец. Управление по типу кооператива осуществляется по правилам, которые вырабатывает коллектив. Общее управление реализуется Советом, который назначает исполнительную дирекцию и контролирует ее деятельность. В этом случае реализуется всестороннее участие работников в управлении, и они не отделены ни от процесса производства, ни от процесса управления как на своем рабочем месте, так и на уровне предприятия в целом. Однако, такие предприятия имеют небольшие размеры, а их расширение и диверсификация деятельности сопровождается созданием кооперативных союзов предприятий и банков.

Самоуправляемые предприятия не следует путать с акционерными обществами, для которых характерно разделение участия в собственности, производительном процессе и процессе управления. Обычно акционер крупной компании является только собственником и практически отстранен от производства и управления им, участия только в распределении прибыли и, возможно, выборах руководства компании.

Таким образом, современные теории управления предоставляют разнообразные возможности вовлечения работников в управление предприятием, расширяют мотивационную базу управления, способствуют улучшению использования человеческого потенциала в современных рыночных условиях.

Основная литература

1.Актуальные проблемы управления персоналом: сб. материалов III Всерос. науч.-практ. конф., посвящ. памяти проф. Г.В. Багаева / науч. ред. А.Р. Кудашев. -Уфа: БАГСУ, 2012.

2. Балика З.С. Методологический анализ типологии социального поведения: монография / З.С. Балика; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Нижегор. гос. архит.-строит. ун-т». - Н. Новгород: ННГАСУ, 2011. - 198 с.

3.Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 487 с.

4.Граждан В.Д. Социология управления. Учебник. - М.: Издательство Юрайт, 2012. - 604 с.

5.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник - 8-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2009. - 464 с.

6.Горшков М.К., Шереги Ф.Э. Прикладная социология: методология и методы. - М.: Альфа-М, Инфра-М, 2009.

7.Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

8.Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

9.Петросян Д.С. Организационное поведение. Новые направления теории: учеб. пособие / Д.С. Петросян, Н.Л. Фаткина; под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 271 с.

10.Плотников В.М. Индивидуальные социально-психологические механизмы социального поведения человека // Вестн. Нижегород. ун-та им. Н.И. Лобачевского. - 2011. - № 4-1. - С. 361-367

11.Поликанова О.Ю. Исследование моббинг-процессов в системе межличностных конфликтов среди работников организации / О.Ю. Поликанова, М.Н. Вражнова // Молодой ученый. - 2011. - № 4-3. - С. 78-83

12.Социологический энциклопедический словарь./Редактор-координатор - академик РАН Г.В. Осипов. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА.М), 2000.

13.Тощенко Ж.Т. Социально-технологические проблемы рабочего места // Тощенко Ж.Т. Социология труда: учеб. для вузов / Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. - М., 2012 - 462 с.

14.Экономика и социология труда: учеб. для студ. вузов по спец. «Управление персоналом» / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2012. - 584 с.

15.Экономика и социология труда: учеб. для вузов/ ред. А.Я. Кибанов. -М.: ИНФРА, 2010. -584 с.

Дополнительная литература:

1.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник.- М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2008, с.45-47.

2.Бабушкина Т., Гарсия-Исер М. Молодежь на рынках труда и образовательных услуг // Человек и труд. -2008. - №6. с.40-43.

3.Багаев В. Занятость молодежи - задача государственная //Человек и труд. - 2008. - №12. с.45-46.

4.Бушуев В.В., Голубев B.C., Коробейников А.А., Селюков Ю.Г. Человеческий капитал для социогуманитарного развития. - М.: «ИАЦ Энергия», 2008.

5.Ботякова Л.В., Савина М.С. Технологии и методы профессио-нальной ориентации населения. М., 2010.

6.Журина А.Я., Захаров Н.Н., Чистякова С.Н. Мои жизненные и профессиональные планы. М., 2010.

7.Савина М.С. Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М., 2006.

8. Старцева Т.Е., Смирнов В.А. Социология управления: учебное пособие. - Королев: КИУЭС, 2012. - 166 с.

Размещено на Allbest.ru