Цепочки создания ценности и фокальные сети

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Вертикальная интеграция любого рода предполагает, что интегрированные элементы (подразделения в случае «классической» интеграции, участники кооперации - в случае квазиинтеграции) работают на последовательных ступенях цепочки создания стоимости (value chain).

Стоимости или ценности? Это вопрос далеко не простой, в русскоязычном пространстве проблема исследования цепочек создания стоимости (ценности) осложняется тем, что ученые до сих пор не достигли согласия относительно перевода англоязычного термина value. Эти споры ведутся со времени первых переводов зарубежных экономических текстов в царской России. В советское время термин однозначно переводился как «стоимость», и другие варианты категорически не допускались, однако в постсоветское время спор возобновился с новой силой, поскольку «создание (добавленной) стоимости» и «создание (добавленной) ценности» - термины, которые в русском языке обозначают далеко не одно и то же. В частности, принятые в современном маркетинге словосочетания «ценность для потребителя», «ценность потребителя», «ценность взаимоотношений» обозначают, соответственно, характеристики товара/услуги, характеристики клиента и характеристики партнерских взаимодействий, не вписывающиеся в рамки понятия «стоимость», принятого в традиционной экономической теории.

Существует довольно значительное число зарубежных ученых, которые используют термин value для определения более широкого (или иного) понятия, нежели понятие «стоимость» в его традиционном русскоязычном значении. Например, во многих работах последних двух десятилетий [Flint et al., 1997; Biong et al, 1997; De Chernatory et al, 2000; Walter et al, 2001] предложено базовое определение ценности, которое рассматривает ценность как баланс между затратами и выгодами, имея в виду субъективное восприятие агентом как полученных выгод, так и собственных затрат. Есть также работы, авторы которых подчеркивают, что воспринимаемая ценность в каждый определенный момент зависит от предшествующего развития (path dependence) и, в свою очередь, может придавать новое значение прошлым событиям - следовательно, ценность следует рассматривать как относительную величину, находящуюся в определенной зависимости от прошлого, настоящего и ожидаемого будущего [Forsstrцm, Tцrnroos, 2005].

Вопрос о том, насколько правомерна такая трактовка, остается открытым. Как бы то ни было, для нас в этих определениях важно то, что ценность взаимоотношений предлагается рассматривать как баланс между затратами и выгодами, а также тот факт, что воспринимаемая ценность рассматривается в динамике и в зависимости от действий сторон и от характеристик среды. В дальнейшем в лекциях будет использоваться термин «ценность», поскольку он представляется более подходящих для нашего контекста.

1. Цепочка создания ценности

Как известно, понятие «цепочка создания ценности» было введено М. Портером [Porter, 1985]. Оно не только прижилось, но и довольно быстро приобрело широкую популярность. Идея М. Портера - основателя «школы позиционирования» - состояла в том, что ценность продукта или услуги для потребителя зависит от того, насколько преуспела компания в выполнении единого комплекса действий по разработке, производству, выведению на рынок, поставки и поддержки соответствующего продукта/услуги. Отсюда необходимость тщательного анализа и координации основной и вспомогательной деятельности компании (рис. 1).

Рис. 1. Цепочка создания ценности М. Портера

К основной деятельности в трактовке М. Портера относятся входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки (исходящая логистика), маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная деятельность включает материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фирмы.

Если М. Портер изначально подразумевал, что цепочка создания ценностей выстраивается в рамках одной отдельно взятой фирмы, то среди его многочисленных последователей довольно скоро выделились сторонники более широкого подхода, предполагающего включение в модель не только внутренних, но и внешних для компании процессов. В рамках этого подхода рассматривается цепочка создания ценности как сеть организаций, вовлеченных в последовательный многоступенчатый процесс создания ценности для конечного потребителя. При этом подходе оказывается важным не только понятие цепочки (сети) поставок (value chain), но и понятие цепочки (сети) спроса (demand chain), подразумевающее, что кооперирующиеся фирмы могут получать преимущества от ориентации на потребителя в цепочке создания ценности.

В текущем десятилетии появились предложения интегрировать разные подходы к пониманию цепочки создания ценностей в рамках единой синтетической модели. В частности, предлагается модель цепочки создания ценности, состоящая из цепочки поставок и цепочки спроса [Tien et al., 2004]. Авторы рассматривают цепочку создания ценности, состоящую из пяти основных участников: поставщик сырья, производитель компонентов, сборщик продукта, розничный торговец и потребитель (рис. 2). Она условно разбивается на две части: цепочка поставок и цепочка спроса, при этом условная точка разделения двух этих частей определяется тем, на какой стадии потребитель делает заказ, либо приобретает продукт компании. Цепочка поставок начинается с поставщика и включает в себя все последующие звенья цепочки создания ценности вплоть до той стадии, где потребитель делает заказ; цепочка спроса начинается с потребителя и включает в себя предыдущие звенья цепочки ценностей (до стадии заказа).

В ситуации, когда производятся стандартные готовые продукты, «перевес» находится на стороне цепочки поставок, так как продукт уже определен изначально и существуют стандартные процедуры на стадии его производства. Для такого типа производства, как сборка на заказ, где важен индивидуальный подход к каждому клиенту, характерно повышенное внимание к управлению цепочкой спроса. Поскольку у потребителя есть право выбора характеристик продукта, акцент переносится на звено «сборки», где потребитель вправе сам решать, какие компоненты выбрать. Если это не частичная кастомизация, а полное изготовление по заказу, то цепочка спроса играет главную роль, а цепочка поставок «укорачивается» до стадий поставки сырья.

Рис. 2. Общая модель цепочки ценностей

Специфика управления этими цепочками, как считают авторы модели, определяет один из трех типов производства:

· производство на склад (производство стандартных продуктов в запас под будущий спрос клиентов);

· сборка на заказ (метод производства, при котором накапливаются основные детали и комплектующие, необходимые для сборки и упаковки готового продукта, а сама сборка начинается только после поступления заказа);

· изготовление по заказу (производство продукта для удовлетворения специфических запросов заказчика).

Описанная модель имеет для нас значение, поскольку мы будем рассматривать особенности сетевых структур «вертикального» типа и выяснять, в какой точке и почему выделяется управляющий центр, которому делегируются права по управлению и координации входящих в сеть экономических агентов.

Мы определили, что цепочки (сети) создания ценности и фокальные сети относятся к вертикальным квазиинтегрированным структурам, хотя в сетях создания ценности и особенно в динамических фокальных сетях возможно наличие элементов горизонтальной квазиинтеграции. При этом цепочки (сети) создания ценности относятся к полицентрическим сетям, а два других типа характеризуются высокой степенью доминирования одного партнера.

Рассмотрим сначала, каковы особенности цепочек (сетей) создания ценности, действующих на современных отраслевых рынках. Цепочка (сеть) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких показателей, как сроки (time to market), снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей (efficient consumer response). Именно для такого типа межфирменного взаимодействия разрабатывались так называемые «системы управления цепочками поставок» (SCM-системы), помогающие отлаживанию, интеграции и координации процессов с опорой на такие концепции, как поставки «точно в срок» (just-in-time delivery) и непрерывное пополнение запасов (continuous replenishment).

Хронологически первыми структурами этого типа были именно цепочки создания ценности (value chains), поскольку для них было характерно участие одного предприятия на каждой из стадий процесса производства и сбыта продукции. Сейчас есть тенденция к росту числа более сложных цепочек создания ценности, которые представляют собой сети не только в том смысле, в котором мы определяем межфирменную сеть вообще. На каждой ступени таких сложных цепочек может находиться разное число участников, квазиинтегрированных «по горизонтали». Соответственно, в тех случаях, когда некоторые стадии представлены группами участников, мы имеем дело с сетью создания ценности (value chain network). Тем не менее, «стержневой» характеристикой данного типа взаимодействия продолжает оставаться вертикаль, выстроенная вдоль цепочки создания ценности. Компании, входящие в такую цепочку, находятся на разных стадиях. Базовой характеристикой цепочки создания ценности служит сотрудничество, имеющее рыночную ориентацию: участники такой межфирменной сети предпринимают совместные усилия по созданию и поддержанию общих конкурентных преимуществ цепочки, особенно по отладке процессов и обработке информации.

Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и в отраслях производства потребительских товаров: крупные розничные сети сотрудничают со своими значимыми поставщиками - крупными производителями потребительских товаров - с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и сбытовых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя. Можно назвать, в частности, сеть с участием J.Sainsbury, крупной продуктовой розничной сети, взаимодействующей на долгосрочной основе со своими основными поставщиками мясной продукции, картофеля, лука и свежих фруктов (подчеркнем, что речь идет о достаточно крупных поставщиках, в силу чего ни один из партнеров не доминирует). Участники этой сети прилагают совместные усилия по улучшению качества продукции, ее безопасности, стабильности поставок. Благодаря этому создаются условия для повышения конкурентоспособности.

Среди менее известных, но достаточно характерных примеров - сеть создания ценности Highland Premium Alberta Beef Alliance, занятая производством высококачественной говядины класса «премиум». Используя компьютерные технологии, сеть предоставляет данные о любом отдельном животном, такие как ежедневный привес или история болезни, давая возможность фермерам улучшать породу и совершенствовать управление стадом. Сеть успешно обеспечивает свою конкурентоспособность на рынке эксклюзивного спроса, гарантируя требовательным потребителям этого сегмента высочайшее качество говядины, отсутствие в ней гормонов и антибиотиков и возможность, при желании, отследить «историю» продукта, поступающего на стол клиента.

К преимуществам сетей создания ценности можно отнести:

- повышение конкурентоспособности вследствие затрудненности копирования продуктов и процессов;

- обеспечение дополнительных возможностей управления рисками: покупатели, как видно из приведенного выше примера, более уверены в продукте, имея возможность проследить его историю вплоть до места происхождения, поставщики имеют надежный рынок сбыта;

- создание лучших условий доступа на рынок и сокращение времени на адаптацию к изменяющимся запросам потребителей.

Имея в виду эти преимущества, компании сотрудничают по целому ряду параметров и разрабатывают собственную систему решения проблем и урегулирования конфликтов. Целью всегда является поиск новых подходов, создающих дополнительные выгоды по сравнению с прежними рутинами. Опыт показывает, что вероятность достижения ценовых выгод при использовании этой формы квазиинтеграции довольно низка, хотя иногда с течением времени удается достичь и этого. Гораздо чаще участники таких сетей получают выгоды, сопряженные с большей надежностью рынков сбыта и снижением издержек. Совершенствование процессов коммуникации внутри сети нередко обеспечивает ускорение цикла разработки новой продукции. Наконец, в рамках долгосрочного сотрудничества вырабатываются новые, более четкие рутины и снижаются издержки взаимодействия.

При этом резко возрастает роль неформальных межличностных отношений с точки зрения достижения результативности. Наиболее глубокое исследование данного аспекта содержится в работах исследователей, входящих в IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group). В первой же опубликованной работе этой исследовательской группы была обоснована идея, что исполнение большинства современных заказов является не разовой трансакцией, а процессом, в котором с каждой стороны задействовано определенное число людей; иногда это сотни человек, осуществляющих совместную деятельность в течение длительного времени. Такие взаимоотношения представляют собой сложный комплекс взаимосвязей, для которого характерно наличие небольшого числа индивидуально значимых клиентов, каждый из которых существенно отличается от остальных и является активным участником взаимоотношений. Таким образом, данное исследовательское направление рассматривает каждое взаимоотношение как сложное сочетание неоклассического контракта с отношенческими.

Сеть создания ценности всегда стабильна, поскольку лежащая в основе ее создания цель предусматривает значительную величину специфических инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен, при этом сама сеть характеризуется полицентричностью. Наш собственный опыт и анализ опубликованных результатов эмпирических исследований свидетельствует, однако, что полицентричность таких сетей не всегда устойчива, часто в сети выделяется условный центр, берущий на себя функции фирмы-координатора. Обычно этот управляющий центр формируется в точке «стыковки» цепочки поставок и цепочки спроса (рис. 2). Такая эволюция постепенно приводит к смещению в соотношении сил, появлению большей рыночной власти у тех или иных партнеров и, вследствие этого, к смене одного типа межфирменной сети другим (рис.6.3): на базе полицентрической сети создания ценности возникает фокальная сеть поставок.

2. Фокальные сети

Фокальная сеть (supply chain hub) - это форма вертикальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие доминирующей центральной единицы, которая координирует иерархическими методами деятельность сгруппированных вокруг нее экономических агентов.

Рис. 3. Выделение фокальной фирмы в сети создания ценности

В фокальных сетях координация происходит в основном иерархическим способом через центрального партнера - как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Для этого доминирующий партнер использует планы и программы, на которые он способен оказывать существенное влияние. При выборе партнеров и размещении заказов у отдельных партнеров фокальная фирма обычно применяет ценовые механизмы или переговоры. Задачи по координации в сети принимает на себя специальный агент-координатор, который, как правило, учреждается фокальным партнером. Фокальная компания «вытягивает» из существующей на данный момент времени цепочки создания стоимости наилучшие компетенции и интегрирует продукты и услуги в единый портфель, из которого потребители могут выбирать то, что максимально удовлетворяет их запросам.

Когда мы говорили о типологии межфирменных сетей, мы отметили, что есть два типа фокальных сетей, отличающихся по своим характеристикам: фокальная сеть поставок и динамическая фокальная сеть, которую часто называют также «паутиной создания ценности» (value web) либо «динамической сетевой организацией».

Динамическая фокальная сеть обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров. Она сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Для нее характерно отсутствие стабильности, при наличии внутренней конкуренции и открытого входа в сеть для аутсайдеров, а также явно выраженное стремление к увеличению совокупного размера сети. Центральная единица, носящая название «брокера», инициирует создание уникальных цепочек для выполнения специфических задач на отраслевом рынке и привлекает к их выполнению тех партнеров, которые обладают наилучшими компетенциями с точки зрения каждой конкретной задачи (проекта). Очевидно, что в такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в создаваемых специфических цепочках. По ряду признаков с динамической фокальной сетью сходна виртуальная организация, о которой речь пойдет ниже, однако существует принципиальное различие между этими формами с точки зрения равноправности участников (виртуальная организация полицентрична).

Структура такой сети представляет собой сеть независимых организаций-«блоков», каждый из которых выполняет отведенную ему функцию. Брокер не владеет, но управляет всеми участниками сети. Он сам отбирает тех партнеров, которые предлагают ему наилучшие условия, с целью обеспечить конкурентоспособность всей сети.

Один из наиболее известных примеров динамической фокальной сети - производитель спортивной одежды и обуви компания Nike. Основатели компании начинали с перепродажи в США дешевой японской обуви для занятий спортом. Будучи сами спортсменами, они очень хорошо знали этот рынок и его потребности и решили сосредоточиться на разработке дизайна обуви, а также на создании известного брэнда. Все остальные виды деятельности, включая производство, продажи и дистрибуцию, были отданы на аутсорсинг. В результате возникла сеть компаний с явно выраженной доминирующей единицей, которая заняла значительную долю не только американского, но и мирового рынка спортивной обуви.

В настоящее время Nike владеет только тремя «блоками»: разработкой продукции, маркетингом и сетью фирменных магазинов, через которую получает обратную связь от потребителей, необходимую для разработки дизайна и технологических решений.

Решение распределить компетенции между партнерами с помощью аутсорсинга позволило Nike сосредоточиться на разработке продукта - на той активности, которая является ключевой в данной цепочке создания ценности и создает ее максимальный прирост. Это стало основой долговременного успеха на рынке.

Таким образом, динамическая фокальная сеть нацелена на вовлечение в орбиту фокальной компании наилучших в своем классе партнеров, специализирующихся на определенной функции. Каждый участник выполняет свои обязанности на принципах аутсорсинга, при этом идет постоянный отбор партнеров, которым приходится бороться как за право вступления в сеть, так и за право оставаться в ней.

Фокальная сеть поставок демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении. Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной (фокальной) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры.

Рис. 4. Фокальная сеть поставок

Многие авторы называют этот тип сетей «иерархически-пирамидальным», поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена создавать кооперационные структуры и заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации имеют свои пределы. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков компаний Volkswagen, BMW, General Motors, Toyota и др. Особенное внимание привлекают японские сети поставщиков, которым посвящено много интересных исследований (см., например, [Cusumano, Takeishi, 1991; Dyer, Ouchi, 1993]). Однако у японской автомобильной промышленности существует особая специфика, связанная с принадлежностью большинства японских компаний к бизнес-группам кейретсу.

Фокальные сети поставок являются стратегическими, т.е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в своей отрасли. Поскольку стратегические сети специально создаются их инициаторами, они имеют четко формализованную организационную структуру. Управляющий центр, вокруг которого строятся стратегические сети, обычно имеет в своем составе персонал, специально нанятый для работы на сеть (но иногда параллельно занятый в региональной или местной администрации или в частном секторе). Сотрудники, работающие в управляющем центре, отвечают за достижение целей стратегической сети. Благодаря этому стратегические сети позволяют добиться лучшей координации с поставщиками [Konsynski, 1993], а это, в свою очередь, ведет к повышению результативности в терминах издержек производства, запасов, сроков производства, сроков поставки и т.д.

При этом юридически независимые поставщики, не обладающие рыночной властью, всегда играют подчиненную роль по отношению к сильной компании-производителю. Фокальная компания выполняет функции координирующего и управляющего центра, преследуя цели повышения эффективности своей деятельности, и зачастую диктует свои требования формально независимым поставщикам более жестко, чем это делают штаб-квартиры компаний с интегрированной собственностью по отношению к своим подразделениям.

Сети такого типа зачастую постепенно «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производственных процессов, стандартизируют свои требования к качеству, и это ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой - локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития «Даймлер-Крайслер» в Зиндельфингене (Sindelfingen) или БМВ в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень из производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже - масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Именно малые и средние предприятия-поставщики последней ступени дают широкие возможности пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах третьего мира, часто во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico).

Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примечательно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от фокального партнера.

Итак, в данном случае мы сталкиваемся с интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя, причем это скорее не ценовой диктат, а диктат технологического гандикапа (например, Tandem-Program у Даймлер-Бенц, «круглого стола» производителей и избранного числа поставщиков) и, прежде всего, непрерывного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и локальным правительствам, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения потенциала давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, т.е. о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса. В итоге экстернализованные области часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения.

Если под таким углом зрения рассмотреть популярное среди многих региональных политиков мнение, что привлечение крупных иностранных автопроизводителей обязательно дает сильный импульс развитию региона, то оно становится далеко не очевидным, даже если перед зарубежным концерном ставят условие довести до определенного уровня долю отечественных компаний в числе поставщиков компонентов. Свойства фокальных сетей поставок наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, и результаты их деятельности могут иметь своим результатом как положительное, так и нулевое или отрицательное воздействие на экономическое состояние региона. Примером последнего могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Таскалуза (Tuscaloosa) в США, Айзенах (Eisenach) в Восточной Германии или Хис де Фора (Juiz de Fora) в Бразилии. Эмпирические исследования показывают, что после того, как рекрутированные в интересах крупного концерна работники новых автозаводов и местных предприятий-поставщиков получают в этих центрах интенсивное обучение за государственные деньги, центры быстро оказываются заброшенными, лишенными финансирования и вследствие этого неспособными вносить тот вклад в развитие региона, на которое рассчитывали местные власти. Все это говорит о том, что надо избегать однозначной оценки вероятных экстерналий, возникающих при реализации фокальными сетями своих целей (нельзя ожидать от них ex ante настроенности на стимулирование деловой активности в регионе). В каждом конкретном случае требуется принимать решение, основанное на выявлении соотношения выгод и издержек различных альтернатив.

Заключение

Характеризуя цепочку (сеть) создания ценности, мы определили ее как устойчивую структуру, имеющую долгосрочную ориентацию и состоящую из партнеров, имеющих в целом равные права и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Такая сеть концентрирует свои усилия на отладке процессов и повышении производительности (в том числе за счет интенсификации межфирменного обмена информацией), а деятельность ее участников, сопряженная со значительными специфическими инвестициями, направлена на улучшение таких показателей как сроки, снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Мы показали, что с течением времени в такой полицентричной сети зачастую происходит выделение некоего центра, постепенно берущего на себя функции фокальной фирмы.

К фокальным сетям, отличительным признаком которых является наличие доминирующей центральной единицы, координирующей иерархическими методами деятельность сгруппированных вокруг нее экономических агентов, мы относим фокальную сеть поставок и динамическую фокальную сеть. Первая демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении. Для второй характерно отсутствие стабильности, при наличии внутренней конкуренции и открытого входа в сеть для аутсайдеров, а также явно выраженное стремление к увеличению совокупного размера сети. В обоих случаях все действия в сети координирует фокальная компания. Свойства фокальных сетей наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, в которые они могут превращаться с течением времени, если институциональная среда этому способствует. межфирменный фокальный экономический квазиинтеграция

Важное преимущество вертикальных межфирменных сетей, как и других сетевых форм, состоит в довольно высокой устойчивости при одновременной гибкости. Параллельные потоки ресурсов и товаров, основанные на постоянном доступе всей необходимой информации, могут значительно увеличить производительность всей системы и снизить производственный цикл. Если один из многочисленных партнеров сети терпит крах, другие компании могут довольно быстро на это среагировать и заменить/«починить» слабое звено. Это несколько отличается от «классического», «линейного» понимания цепочки создания ценности, когда система сильна настолько, насколько сильно ее самое слабое звено.

Литература

1. Anderson E., Weitz B. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels // Journal of Marketing Research, 1992. Vol.29.

2. Cao N., Zhang Zh., Kin Man To, Keng Po Ng. How are supply chains coordinated? An empirical observation in textile-apparel businesses // Journal of Fashion Marketing and Management. 2008. Vol.12, №3.

3. Chopra S., Meindl P. Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation, 2nd ed., Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2004.

4. Crain D.W., Abraham S. Using value-chain analysis to discover customers' strategic needs // Strategy & Leadership. 2008. Vol.36. №4.

5. Cusumano M., Takeishi A. Supplier Relations and SupplierManagement: A Survey of Japanese, Japanese-Transplant, and U.S. Auto Plants // Strategic Management Journal. 1991. Vol.12.

6. de Chernatory L., Harris F., Dall'Olmo Rile, F. (). Added value: its nature, roles and sustainability // European Journal of Marketing. 2000. Vol.34.

7. Dwyer F. R., Schurr P.H., Oh S. // Developing Buyer-Seller Relationships // Journal of Marketing. 1987. Vol.51 (April).

8. Dyer J.H., Ouchi W.G. Japanese-Style Partnerships: Giving Companies a Competitive Edge // Sloan Management Review. 1993. Vol. 35.

9. Eschenbacher, J. Knirsch, P., Timm, I.J. Demand chain optimization by using agent technology // Proceedings of the International Conference on Integrated Production Management, Tromso, Norway, 2000.

10. Flint D.J., Woodruff R.B., Gardial S.F. Customer Value Change in Industrial Marketing Relationships: A Call for New Strategies and Research // Industrial Marketing Management 1997. Vol. 26.

11. Ford D.I., Gadde L.-E., Hеkansson H., Snehota I. Managing Business Relationships. 2nd ed. John Wiley & Sons: Chichester, UK, 2003.

12. Forsstrцm B., Tцrnroos J.-Е. The role of interdependencies for value co-creation in buyer-seller partnerships in Business Markets // Proceedings of the 21st IMP Conference. Rotterdam, 2005.

13. Forsgren, M., Johanson, J. Managing Internationalization in Business Networks in Forsgren, M.& Johanson, J.(eds.), , Managing Networks in International Business. Philadelphia: Gordon & Breach, 1992. pp.1-16.

14. Frazier G.L., Spekman R.E., O'Neal Ch.R. Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets // Journal of Marketing. 1988., Vol.52. October.

15. Gereffi G., Humphrey J., Sturgeon T. The governance of global value chains // Review of International Political Economy. 2005. Vol.20. №3.

16. Hеkansson H. Evolution Processes in Industrial Networks. In: Industrial Networks. A New View of Reality. London: Routledge 1992.

17. Hanfield, R., Nichols, E. Introduction to Supply Chain Management, New York, NY: Prentice Hall, 1999.

18. Herman J. Global Value Webs // Supply Chain Management Review. 2002. July/August

19. Huttunen K., Eloranta E., Holmstrom J. Managing the Demand-Supply Chain: Value Innovations for Customer Satisfaction, New York, NY: John Wiley & Sons, 2000.

20. Konsynski B. Strategic Control in the Extended Enterprise // IBM Systems Journal. 1993. Vol.32. №1.

21. Korhonen P., Huttunen K., Eloranta, E. Demand chain management in a global enterprise-information management view // Journal of Operations Management. 1998, Vol. 9, №6.

22. Kranton R.E., Minehart D.F. Networks versus Vertical Integration // The RAND Journal of Economics, 2000. Vol. 31, №3 (Autumn).

23. La Londe B. J., Masters J. M. Emerging logistics strategies: blueprints for the next century // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. 1994. Vol. 24, №7.

24. Porter M.E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. Ch..1, pp 11-15.

25. Pramatari K.C., Doukidis G.I., Kourouthanassis P.E. Towards `Smarter' Supply and Demand-Chain Collaboration Practices Enabled by RFID Technology // International Journal of Logistics Management, Vol.5, №1.

26. Quinn F. J. What's the buzz? // Logistics Management, Vol. 36, № 2, pp. 43-46,.

27. Ritter T., Wilkinson I.F., Johnston W.J. Managing in complex business networks // Industrial Marketing Management. 2004.Vol.33.

28. Selen W., Soliman F. Operations in today's demand chain management framework // Journal of Operations Management, Vol.20, №6.

29. Stadtler H. Purchasing and Material Requirements Planning. In: Stadtler H., Kilger C. (eds) Supply Chain Management and Advanced Planning. Springer, Berlin et al., 2004. pp 215-228.

30. Stuart T.E. Interorganizational Alliances and the Performance of Firms: A Study of Growth and Innovation Rates in a High-Technology Industry // Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21, №8.

31. Sturgeon T.J. How Do We Define Value Chains and Production Networks? // Background Paper Prepared for the Bellagio Value Chains Workshop. 2000. Rockefeller Conference Center, Bellagio, Italy. http://www.uni-leipzig.de/~afrika/documents/Carlos/Sturgeon.pdf

32. Sturgeon T.J. Modular production networks: a new American model of industrial organization // Industrial and Corporate Change. 2002. Vol.11, №3.

33. Tien J.M., Krishnamurthy A., Yasar A. Towards Real-Time Customized Management of Supply and Demand Chains // Journal of System Science and Systems Engineering. 2004. Vol.13, №3.

34. Towill D.R., Naim M.M., Wikner J. Industrial dynamics simulation models in the design of supply chains // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 22, №5.

35. Treville S., Hameri A. From supply chain to demand chain: the role of lead time reduction in improving demand chain performance // Journal of Operations Management, 2004. Vol.21, №6.

36. Walter A., Ritter T., Gemьnden H.G. Value Creation in Buyer-Seller Relationships - Theoretical considerations and empirical results from a supplier's perspective // Industrial Marketing Management. 2001. Vol.30.

37. Walters D., Lancaster G. Implementing value strategy through the value chain // Management Decision. 2000. Vol.38. №3.

38. Williams T., Maull R., Ellis E. Demand chain management theory: constraints and development from global aerospace supply webs // Journal of Operations Management. 2002. Vol.20, №6.

39. Wilkinson I. On Cooperating: Firms, Relations and Networks // Journal of Business Research 2002.

40. Wisner J.D., Keong Leong G., Tan Keah-Choon. Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach. South-Western, Thomson, 2005.

Приложение 1

Управление цепочкой поставок и цепочкой спроса: объединенная концепция

Рис. 5

Приложение 2

Цепочка поставок и цепочка спроса: современный подход.

Понятие внутрифирменной цепочки поставок было сформулировано М. Портером, сделавшим акцент на внутренние процессы в цепочке создания ценности. Новый подход предполагает включение в модель и внешних для компании процессов, связанных с взаимодействием с ее поставщиками. С. Кристофером было предложено определение цепочки поставок как сети организаций, вовлеченных во входящие и исходящие процессы создания ценности продуктов и услуг для конечного потребителя [Christopher, 1992]. Однако оно не является общепризнанным. В таблице А представлены наиболее широко известные определения данного понятия.

Таблица 1. Определения цепочки поставок

Как видно из таблицы 1, подходы к пониманию цепочки поставок сильно разнятся. Одни авторы утверждают, что это набор фирм [La Londe, Masters, 1994], другие считают, что это набор действий [Quinn 1997], третьи рассматривают цепочку поставок как систему [Towill et al. 1992].

Развитием понятия цепочки поставок стало понятие «сеть поставок». Переход к использованию этого термина стал признанием того факта, что в реальной цепочке поставок, как правило, каждый блок представлен не одним, а несколькими (иногда многими) экономическими агентами. Рассмотрим несколько моделей сети поставок, представленных разными авторами.

На рис. 6 представлена модель управления цепочкой поставок Корстена.

Рис. 6. Модель управления цепочкой поставок Х. Корстена

Х. Корстен рассматривал цепочку поставок от добычи сырья до конечного потребителя. Управление цепочкой поставок, прежде всего, сосредоточено на регулирование потоков материалов и информации между компаниями [Corsten, 2001].

Рис. 7. Модель управления цепочкой поставок Дж.Ф. Шапиро

Дж.Ф. Шапиро (рис. 7) рассматривает аналогичный принцип построения цепочки поставок, но, в отличие от Х. Корстена, его цепочка предполагает множество участников на каждой стадии [Shapiro, 2001].

Рис. 8. Модель управления цепочкой поставок Х. Штадлера

Цепочка поставок Х. Штадтлера (рис. 8) предполагает многоуровневое производство и многоуровневый процесс распределения. Однонаправленный поток материалов и информации как у Х. Корстена и Х. Штадлера подчеркивает различие между внутриорганизационным и межорганизационным системы поставок [Stadtler, 2004].

Рис. 9. Модель управления цепочкой поставок С. Чопра и П. Мейндл

С. Чопра и П. Мейндл (рис. 9) предлагают принцип отношений «многие ко многим» в сети системы поставок. Авторы отмечают наличие прямых отношений между партнерами в системе поставок через несколько шагов системы поставок. Первичная цель системы поставок, согласно С. Чопра и П. Мейндл, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента, в процессе создания прибыли для себя [Chopra/Meindl, 2004].

Рис. 10. Модель управления цепочкой поставок Г. Нолмаера

Согласно модели, предложенной Г. Нолмаером (рис. 10), компании тесно взаимодействуют в сети. В этой модели подчеркнута обратная связь: коммуникация идет в обоих направлениях, при этом в модели учитываются не только потоки материала и информации, но также и финансово-денежные потоки [Knolmayer et al., 2000].

Изучение различных моделей показывает, что пока не сложилось единого общепринятого подхода к пониманию цепочки поставок. На наш взгляд, это обусловлено в первую очередь тем, что в модели цепочки поставок должно быть учтено множество переменных, начиная от самого принципа построения сети и заканчивая особенностями коммуникаций. Единого определения понятия цепочки спроса также не существует (табл.Б).

Таблица 2. Определения цепочки спроса

Как мы видим, некоторые определения близки по смыслу, но все же они различны. одни видят главное отличие от цепочки поставок в стартовой точке [Korhonen et al., 1998]. Другие рассматривают цепочку спроса как цепочку действий [Huttunen et al., 2000]. Третьи подчеркивают интеграцию потребителя в цепочку поставок [Eschenbacher et al., 2000]. Четвертые считают, что цепочка спроса это часть цепочки поставок [Treville, Hameri, 2002], либо определяют цепочку спроса как систему производственных поставок для удовлетворения конечного потребителя [Williams et al., 2002].

Приложение 3

Nike, Inc - динамическая фокальная сеть.

Компания Nike играет одну из главных ролей на мировом рынке спортивных товаров. На рынке спортивной обуви Nike занимает первое место по объёму продаж, на рынке спортивной одежды и аксессуаров - одно из лидирующих.. Всего Nike, Inc контролирует более 900 независимых фабрик, на которых производится фирменная продукция. Количество работников на них - более 500 000, тогда как в самой компании Nike всего чуть менее 40 тысяч сотрудников. Компания не представляет собой вертикально интегрированной структуры, поскольку не владеет долями своих партнеров. Вместо этого наблюдается вертикальная кооперация (Vertical cooperation), когда брокер берет на себя функции управления и контроля. Отдав все производство, дистрибуцию и продажи на аутсорсинг, компания может сэкономить значительные средства на заработной плате.

Рис. 11. Структура динамической фокальной сети Nike (цветом и эмблемой выделены зоны, которыми владеет сама компания)

В России, как и во всех других странах, Nike не занимается розничной продажей своих товаров, а делает это через многочисленную сеть партнеров, выступая для них оптовым поставщиком. Собственных магазинов у компании нет, даже фирменные магазины принадлежат независимым партнерам, а Nike их только контролирует, навязывая им огромный пакет условий. Всего по России можно насчитать порядка 290 партнеров (цифра на конец 2007 года). Причем схема взаимоотношений - это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное сотрудничество и более тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице.

Выгоды от подобной организационной структуры очевидны. Низкое отношение инвестиций к объему продаж облегчает достижение целей максимизации денежных потоков и отдачи от капитала. Более того, аутсорсинг в своем роде выгоден каждому партнеру, ведь каждый партнер самостоятелен и, следовательно, меньше вовлечен в процесс реинвестиций. Таким образом, у фирм остается больше средств для своих личных целей, например, для развития своих ключевых компетенций.

Помимо этого, низкий уровень инвестиций по отношению к объему продаж обеспечивает гибкость с точки зрения достижения маркетинговых целей. Он делает привлекательным низкий ценовой сегмент и расширяет возможности ценообразования. Быстрорастущие сегменты могут быть проинвестированы с помощью собственных средств, что невозможно в случае «капиталоинтенсивных» продуктов. Более того, низкий уровень инвестиций обычно предполагает бомльшую операционную мобильность. Поддерживая баланс между переменными и постоянными издержками, можно легче варьировать объемы в ответ на любое изменение на рынке.

Таким образом, структура сети Nike способствует фокусированию партнеров на своих ключевых компетенциях и активах. Это и является причиной того, что в пределах одной сети каждый агент зависит от всех остальных партнеров.

Некоторые авторы предлагают очень интересный подход к анализу подобных компаний - они рассматривают так называемый capability balance sheet (баланс способностей). Традиционный способ оценки компаний сводится к анализу ее баланса и определению стоимости всего бизнеса через показатели денежных потоков. Одной из ключевых характеристик баланса является финансовый рычаг, т.е. отношение заемного капитала к собственному. Если компания полностью финансируется за счет собственных средств, то ей придется зарабатывать в среднем немного выше, чтобы удовлетворить требуемую норму доходности у акционеров.

По аналогии можно построить capability balance sheet (баланс компетенций). На одной стороне баланса - компетенции, определяемые как необходимые для успеха активы, а на другой стороне - обязательства, показывающие, кто будет выполнять эти компетенции. Осознание того, что не все необходимые ключевые компетенции доступны за счет собственных средств, приводит к потребности определить то звено цепочки, от которой бизнес сможет получить наиболее эффективное выполнение этой компетенции.

Чтобы сеть такого рода могла существовать, каждый участник сети должен находить в ней собственные выгоды - более быстрые процессы, выход к более перспективным рынкам, более интенсивные инновации, высокая эффективность рабочего капитала и использования общей инфраструктуры и прочее. Тогда возникают все предпосылки для сотрудничества, которое предполагает выполнение общей работы разными членами группы при владении общей информацией. Средствами такого сотрудничества являются, в том числе, и интернет-технологии. Например, Nike всячески стимулирует дистрибьюторов размещать заказы на портале nike.net - Интернет-сайте, напрямую связанном с внутренней информационной сетью компании Nike. На этом сайте каждый из партнеров компании в любой стране мира может получить доступ ко всей информации относительно его бизнеса с компанией Nike. Спектр возможностей, доступных партнерам компании через сайт nike.net, включает изучение ассортимента новых коллекций, размещение фьючерсных заказов и заказов со свободного склада, получение информации о статусе заказов и о доставке грузов, электронные платежи и т.д.

Стратегия аутсорсинга часто ассоциируется с преимуществами на поле подрывных инноваций. Типичными примерами являются вход ИКЕА на рынок розничных продаж мебели и Canon на рынок копировальных машин. Суть подрывной инновации состоит в том, что изначально создается продукт, который значительно уступает по качеству всем существующем продуктам на рынке, но зато он дешевле и/или обладает другими характеристиками, значимыми для некоторых категорий покупателей (и завоевывает этот новый сегмент). Но со временем качество улучшается, и продукт начинает доминировать на рынке по мере роста своего сегмента. Ключевым является способность поддерживать низкий уровень издержек, в том числе за счет более высокой производительности. В этом и помогла стратегия аутсорсинга таким компаниям, как Ikea, Canon и Nike.

Таким образом, организационная структура динамической фокальной сети имеет массу характеристик, которые способствуют появлению и развитию конкурентных преимуществ. Ключ к успеху данной модели организации - это взаимозависимость, кооперация, доверие и прозрачность. Без хотя бы одной из этих характеристик модель не была бы столь успешной.

Размещено на Allbest.ru