Дослідження ситуаційних факторів, що обумовлюють ефективність застосування індивідуального або групового прийняття управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Міністерство освіти і науки України

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана»

Факультет економіки та управління

Кафедра менеджменту

Курсова робота

на тему «Дослідження ситуаційних факторів, що обумовлюють ефективність застосування індивідуального або групового прийняття управлінських рішень»

Київ 2018



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ІНДИВІДУАЛЬНОГО ТА ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Основні поняття індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

1.2 Методи індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

1.3 Переваги та недоліки індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИТУАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ІНДИВІДУАЛЬНІ АБО ГРУПОВІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

РОЗДІЛ 3. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ ІНДИВІДУАЛЬНОГО АБО ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПРИКЛАДІ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Практичне застосування методів прийняття індивідуальних управлінських рішень на прикладі ПАТ "Одеський консервний завод дитячого харчування" та ПАТ «ОРЛАН»

3.2 Порядок прийняття групових управлінських рішень на прикладі компанії StarLightMedia

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ



ВСТУП

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості прийнятих рішень, що досягаються шляхом удосконалювання процесу прийняття рішень. Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур - це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта. Методами, які дозволять розв'язати вказані задачі є методи вивчення проблеми (діагностування).

Отже, актуальність даної теми полягає в тому, що в будь-якій організації важливу роль будуть відігравати саме управлінські рішення. Від ефективності прийняття управлінських рішень залежатиме подальша діяльність організації. На процес прийняття рішень завжди впливає низка факторів, як зовнішніх так і внутрішніх, і маючи певні знання про такий вплив, менеджер матиме змогу уникати дії різноманітних чинників в процесі прийняття управлінських рішень. Також велику роль зіграють знання про сучасні методики прийняття рішень, як індивідуальних, так і групових. Тобто, обізнаність в даній темі дає можливість менеджеру уникнути негативних наслідків при прийнятті управлінських рішень, що матиме позитивний вплив на функціонування організації в цілому.

В умовах постійного реформування системи державного управління особливого значення набуває удосконалення механізму розроблення та прийняття управлінського рішення як складової частини управлінського процесу. Цілеспрямований вплив держави на суспільні відносини та раціоналізація взаємодії владних структур і суспільних груп становлять сьогодні основний зміст державного управління в Україні. Проблема підвищення рівня ефективності прийняття управлінських рішень зберігає свою актуальність. Аналіз існуючого сьогодні характеру, структури, форм, засобів та механізмів прийняття управлінських рішень може реально показати цілі суб'єктів суспільної взаємодії, їх намагання до змін, систему зв'язків, що забезпечують визначеність та послідовність державно-політичного курсу, інноваційний характер державно-управлінських рішень. Проте проблема полягає в існуючій невідповідності між теоретичною та практичною реалізацією (ефективністю) управлінських рішень

Метою даної роботи є вивчення та закріплення знань з теми прийняття індивідуальних та групових управлінських рішень; дослідити останні тенденції у методології, а також фактори впливу на прийняття управлінських рішень; визначити ступінь впливу факторів, а також дослідити і виявити можливі шляхи вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень та шляхів уникнення негативних наслідків, або зменшення ризику прийняття неправильного рішення.

Завданням даної курсової роботи є:

визначення теоретичних засад прийняття групових та індивідуальних управлінських рішень;

дослідження сучасної та дієвої методології прийняття як групових, так і індивідуальних управлінських рішень;

визначення переваг та недоліків методології;

узагальнення та аналіз факторів впливу на процес прийняття управлінських рішень;

обґрунтування ефективності прийняття управлінських рішень;

визначення методів та шляхів покращення процесу прийняття управлінських рішень, для зменшення ризику виникнення негативних наслідків;

аналіз досліджених даних, та визначення висновків з досліджуваної теми;

дослідження та аналіз застосування методів прийняття управлінських рішень на прикладі вітчизняних підприємств.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ІНДИВІДУАЛЬНОГО ТА ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Основні поняття індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

Менеджери і керівники приймають різні за своїм змістом і значенню рішення. Вище керівництво організації, наприклад, ухвалює рішення, пов'язані зі встановленням шлей і стратегії розвитку, затвердженням асортименту продукції, що випускається, організацією діяльності апарату управління компанії в цілому, із розміщенням нового заводу і т. д. Менеджери середнього і низового рівнів ухвалюють рішення, що стосуються плану виробництва продукції, підбору і розстановки кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т. п. Працівники, що не є управлінцями, ухвалюють рішення, що стосуються їх безпосередньої роботи і виконуваних в організації функцій.

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з ціллю системи менеджменту[11].

Прийняття управлінського рішення -- вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником. Мотивація здійснення конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим активніші безпосередні учасники їх виконання задіяні в процесі прийняття.

Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин:

1) керівництво -- підлеглість (керівник приймає рішення одноосібне);

2) партнерство (рішення приймають колегіальне, творчою групою спеціалістів, експертів тощо).

Це зумовлює дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегіальну), кожна з яких має свої переваги й недоліки. Вибір їх залежить від особливостей управлінської ситуації. Під час вирішення, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов'язаних із процесом виробництва, цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, які характеризуються соціальними, психологічними, соціально-психологічними, моральними аспектами, а також у яких задіяний людський фактор, вимагають комплексного розгляду.

Особи, що ухвалюють управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають повноваження для прийняття рішень. У першому випадку говорять про індивідуально прийняті рішення, в другому про груповий або колективному. Кожний з них має свої переваги і недоліки.

Таблиця 1.1 - Класифікація управлінських рішень[11]

Ознаки класифікації	Класифікація	Приклади застосування
За функціональним призначенням	планові;	Рішення про затвердження виробничого плану.
	організаційні;	Рішення про створення акціонерного товариства, про розподіл службових обов'язків.
	регулюючі;	Рішення в основному мають оперативний характер (розподіл поточної роботи серед виконавців).
	активізуючі;	Рішення процесів управління.
	контрольні.	Рішення направлені на оцінку дій підлеглих.
За характером дій	директивні;	Рішення розробляються вищими органами управління по важливим поточним і перспективним проблемам організації і є обов'язковими для нижчих рівнів управління.
	нормативні;	Прийняття рішень про застосування адміністративних санкцій до конкретних осіб.
	методичні;	Прийняття рішень, що впливають на організацію роботи виконавців.
	рекомендаційні;	Рішення готують дорадчі органи, їх виконання бажане, але не обов'язкове, оскільки вони мають рекомендаційний характер.
	дозволяючі;	Рішення, що ухвалюють певні проекти, заяви.
	орієнтуючі.	Рішення призначаються для низових рівнів управління, які діють в умовах значної свободи, мають прогнозний характер.
За часом дії	стратегічні;	Визначають основні шляхи розвитку організації.
	тактичні;	Визначають конкретні засоби досягнення стратегічних планів.
	оперативні.	Рішення, які орієнтуються на вимоги сьогодення
За напрямом впливу	внутрішні;	Рішення приймаються безпосередньо в організації і направлені на удосконалення роботи стосовно організації і оплати праці, впровадження нової техніки і технології
	зовнішні.	Рішення направляються на пристосування підприємства до змін зовнішнього середовища (підвищення конкурентоспроможності продукції, розширення частки ринку та ін.).
За способом прийняття	індивідуальні;	Рішення, що приймаються одноосібно.
	колективні: консультативні; сумісні; законодавчі.	Рішення передбачають, що особа, яка його приймає, радиться з оточенням - підлеглими або експертами, а потім з врахуванням висловлених рекомендацій здійснює власний вибір.
		Сумісні рішення приймаються в результаті погодження з усіма учасниками на основі консенсусу.
		Базуються на тому, що більшість причетних до нього осіб висловлює з ним згоду.
За строком прийняття	довгострокові (більше 5 років);	Рішення мають прогнозний характер, що обумовлено баченням майбутнього, яке виходе із умов і потреб сучасного. В результаті ці рішення можуть бути нереалізованими, якщо ситуація в майбутньому стане іншою.
	середньострокові (від 1 до 5 років);	Рішення відзеркалюють у обов'язкових для виконання планах і програмах, у відповідності з якими здійснюються конкретні практичні заходи.
	короткострокові (до 1 року).	Рішення, за звичай відображаються, як правило в усних та письмових наказах і розпорядженнях.
За характером визначеності	запрограмовані	До запрограмованих приводить логіка розвитку ситуації, у зв'язку з чим залишається обрати лише момент початку дії, ступінь їх інтенсивності та інші параметри, які оптимізують результат. Частіше всього такі рішення приймають в стандартних ситуаціях.
	незапрограмовані	Рішення приймають в неординарних обставинах, вони вимагають індивідуального творчого підходу, який інтегрує досвід, результати спеціальних досліджень, мистецтво менеджера.

У рамках індивідуального підходу велика частина рішень в організації приймається у вищій ланці управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.

Виділяють наступні різновиди особистісних рішень[5]:

1) Рішення врівноваженого типу - властиві людям, які приступають до проблеми з уже сформульованою вихідною ідеєю, що виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог до завдань. Врівноваженість проявляється в тому, що висунення гіпотез і їх перевірка однаково привертають увагу людини.

2) Імпульсивне рішення - характерно для людей, у яких процес побудови гіпотез різко переважає над дією по їх перевірці та уточненню. Така людина легко генерує ідеї, але мало піклуватися про їхню оцінку.

3) Інертні рішення - результат дуже невпевненого і обережного пошуку. Уточнення гіпотез відбувається дуже повільно. Оцінки понад критичні. Кожен свій крок людина перевіряє неодноразово, тому процес прийняття рішення розтягнутий в часі.

4) Ризиковані рішення - нагадують імпульсивні, але на відміну від них не перескакують через етап обґрунтування гіпотези. В результаті елементи побудови гіпотез і їх перевірки врівноважуються.

5) Рішення обережного типу - характеризується особливою ретельністю перевірки гіпотез з критичністю. Перш ніж перейти до висновку людина проводить безліч підготовчих дій. Таким рішенням притаманна яка стверджує оцінка.

1.2 Методи індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

Процес прийняття управлінських рішень порівняно з іншими видами психічних процесів людини дуже складний. Усі люди приймають рішення по-різному. Немає двох людей, які мислять і поводяться зовсім однаково навіть при розв'язанні однієї проблеми. Ці розбіжності пояснюються широким розмаїттям особистісних факторів, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

Таблиця 1.2 - Методи прийняття індивідуальних рішень [7]

Метод	Сутність	Приклади застосування
Метод ключових питань.	Доцільно застосовувати для накопичення додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують напрям пошуку та шляхи розв'язання проблеми.	Прикладами ключових запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентрувати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому споживачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асортимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які негативні наслідки воно може мати?
Метод інверсій.	Передбачає використання нестандартних підходів до вирішення нової проблеми.	Наприклад, подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт "догори ногами" тощо. Прийом інверсії (зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке конвейєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об'єкт праці рухається до робітника, а не навпаки.
Метод ідеалізації.	Ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб розв'язання проблеми.	Прикладом його використання у менеджменті є система контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитивних результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціонування. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об'єднав систему виробництва і якості - і фактично використав принцип ідеальної моделі: органу контролю немає, а функції виконуються.
Метод вільних асоціацій.	Використовується, коли проблема не може бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її переформулювати.	Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" певний образ, який може стати стимулом для несподіваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення проблеми.
Метод монолологічного аналізу.	Це метод психологічної активізації творчого процесу. Його сутність полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної функції досліджуваного об'єкта.	Він проводиться за такою схемою: - формулювання проблеми; - постановка завдання; - складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції; - формування переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою у вигляді багатомірної таблиці ("морфологічної шухляди").
Матриця оцінки наслідків реалізації рішення	Суть цього методу полягає в тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки реалізації рішення. Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, які відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання.	Належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. На приклад, прийняття рішення стосовно маркетингової кампанії.
Методи теорії ігор	Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби тощо. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника, кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів.	Прикладом застосування є планування управлінських рішень, що включають в себе фактор конкуренції.

З наведених методів індивідуального прийняття рішень, математично обґрунтованими є метод теорії ігор і матриця оцінки наслідків реалізації рішення, оскільки ці методи включають у себе обґрунтування рішень з прогнозуванням і оцінкою можливих наслідків.

Творчі здібності найкраще розкривають метод вільних асоціацій, а також метод монологічного аналізу. Дані методи краще застосовувати менеджеру, який володіє творчими здібностями, і який схильний до прийняття нестандартних і креативних рішень.

управлінський рішення прийняття завод

Таблиця 1.3 - Методи групової роботи[6]

Метод	Сутність	Передумови до застосування
Метод "мозкової атаки".	Пряма "мозкова атака" -- метод колективного генерування ідей стосовно рішення творчої задачі. її мета -- відбір ідей. Зворотна "мозкова атака" може бути проведена одразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формуються контрідеї. При цьому відбувається: * систематизація і класифікація ідей та групування за ознаками, які виражають загальні підходи до вирішення проблеми; оцінка ступеня реалізації ідей і пошук перешкод, що протидіють цьому; * оцінка критичних зауважень і відбір ідеї і контрідеї, які витримують критику.	Іноді виникають ситуації, коли особам, що приймають рішення досить складно знайти будь-який варіант рішення проблеми. В цьому випадку можливе застосування методу "мозкової атаки", який дозволяє виявити і співставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблем, а потім прийняття відповідного рішення.
Метод ключових запитань.	Запитання, що ставляться виступають стимулом для формування стратегії і тактики рішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, приводять людину до ідеї рішення, спонукають до вірних відповідей. Відомо, що ще в Давньому Римі політикам рекомендувалось для добору найбільш повної інформації про подію ставить перед собою ряд запитань і давати відповіді на них: хто? що? навіщо? де? чому? як? коли?	Метод доцільно використовувати для добору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування тієї, що вже при розв'язанні проблеми.
Метод вільних асоціацій.	Відмічено, що на етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. В процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми і колишнім досвідом осіб, що залучені до колективної роботи. Метод враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї при виникненні нових асоціативних зв'язків.	Наприклад, у деяких людей слово, почуте випадково, чийсь образ, картина, мелодія народжують ідею, що сприяє вирішенню проблеми. Так, якщо члени групи пропонують поняття, то воно може стати базисом для встановлення асоціативних зв'язків.
Метод інверсії.	Метод базується на принципі дуалізму (подвійності), діалектичної єдності і оптимального використання протилежних (прямих і зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкту дослідження.	При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить традиційним поглядам, які склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, коли логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.
Метод особистої аналогії.	Звичайно використовуються "прямі аналогії", "суб'єктивні аналогії", "символічні і фантастичні аналогії". Для осіб, що приймають рішення необхідні особисті аналогії, коли об'єкта дослідження приписуються свої почуття, емоції, цілі, функції і т. п. Це дає можливість "злитися" з об'єктом, "відчути", осмислити і випробувати його мінуси і плюси на собі. У основу методу покладено заміщення об'єкта (процесу), що вивчається, іншим (собою).	При розв'язанні проблеми інколи здійснюється заміна досліджуваного об'єкта, закони функціонування якого невідомі, на аналогічний об'єкт із вже відомими властивостями.
Метод номінальної групи.	Умови і вимоги: * притягуються експерти, які добре вирішують проблеми, але тільки ті, що раніше разом не працювали; * учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати; * склад групи -- не більше 12-15 чол. (мінімум -- 6-8 чол.); * експерти не повинні бути зв'язані службовими відносинами; * тривалість роботи групи -- 5 годин (з урахуванням освоєння методу); * висловлені ідеї сприймаються не лише на базі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі; * відбувається взаємне підживлення експертів, у результаті чого ідея як би відокремлюється від авторів.	Цей метод використовується для знаходження найкращих варіантів розв'язання проблем.
Метод 635.	Група з шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції розв'язання проблеми (протягом 5 хвилин) і передає формуляр сусіду. Останній бере до уваги пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри.	Умови: рекомендована кількість учасників -- 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Метод дозволяє отримати до 108 (6x3x6) пропозицій.
Метод Дельфі.	Метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументування. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що виключає конформізм (придушення однієї думки іншим, авторитетнішим)	Інтерактивна процедура опитування з повідомленням результатів обробки і їх аргументуванням спонукає експертів критично осмислювати свої думки.

Серед методів групового прийняття рішень останнім часом користується популярністю метод Дельфі та метод 635, саме ці методи дозволяють швидко та якісно використовувати інтелектуальний потенціал колективу, та виявити аналітичні навички серед персоналу. Це є відносно нові методи, на відміну від методу мозкового штурму, який вже став класичним підходом до прийняття колективних рішень.

До методів, що активізують творче мислення можна віднести метод інверсії і метод особистої аналогії. Ці методи краще застосовувати для вирішення нестандартних питань, які потребують творчого підходу.

1.3 Переваги та недоліки індивідуального та групового прийняття управлінських рішень

Управлінець - жива людина, тому в його діяльності можуть виявитися такі риси, як "відрив від реальності", домінування власного бачення ситуації. У результаті рішення можуть прийматися на основі не стільки об'єктивного аналізу, скільки суб'єктивного уявлення про дійсність. Менеджеру, як нікому іншому, потрібен самоконтроль, уміння організовувати насамперед себе, бути психологом, уміти "читати" і формувати психологічні портрети підлеглих, володіти прийомами самоорганізації, самоконтролю та самоврядування для ефективного управління людьми й досягнення поставлених цілей.

Таблиця 1.4 - Переваги та недоліки індивідуальних та групових управлінських рішень[3,8,10]

Метод прийняття рішення	Переваги	Недоліки	Застосування
Індивідуальне прийняття рішень	-відповідальність за результати лежить на одній людині; -простота вибору; -малі витрати часу на прийняття рішення; -можливість прояву творчих здібностей менеджера.	-висока ймовірність прийняття незадовільного рішення; - великий вплив особистих переваг на остаточний вибір; -обмеженість суджень однієї людини; -суб'єктивність рішення.	Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало, чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично.
Групове прийняття рішень	-- у групі легше долати стереотипи мислення; -- комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив; -- під час прийняття групового рішення задіяний більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу виконання управлінського завдання; -- групове рішення адекватніше відображає суть наявної проблеми; -- єдність думок, яка є наслідком прийняття управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника та групи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен „групова нормалізація”, що виникає внаслідок групової дискусії, коли протилежні погляди і навіть екстремальні позиції перетворюються на єдину думку; -- групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.	-- блокування рішення. Виникає, коли точки зору не зближуються, а віддаляються. В такому разі проявляється соціально-психологічний феномен “групова поляризація”; -- прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль; -- розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, може забрати значно більше часу; -- у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав'язати власне рішення; -- можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але не найкомпетентніші учасники групи; -- можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності; -- висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії.	Групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях: група приймає рішення легше, ніж одна особа; групове рішення легше здійснюється.

Під час групової дискусії з приводу вироблення групового рішення виникає явище, назване "феноменом групової поляризації".

Групова поляризація -- соціально-психологічний феномен, що е результатом групової дискусії, у процесі якої різні точки зору, думки оформлюються у дві протилежні безкомпромісні позиції.

Групова поляризація трактується і як посилення внаслідок дискусії екстремальності групового рішення[5]. Крайня форма цього явища виражає стан внутрішньогрупового конфлікту, нервово-психічного напруження, що може спричинити негативні наслідки і для особистості, і для групи.

У процесі дослідження феномену групової поляризації сформувалися теорія інформаційного впливу і теорія нормативного впливу. Теорія інформаційного впливу зосереджується на аргументах, якими послуговуються під час обговорення групового завдання. Головна її ідея полягає в тому, що думки членів групи інтенсивно поляризуються в процесі дискусії, якщо переконливі аргументи на користь однієї з альтернатив з'являються спочатку лише в окремих учасників. Ознайомлення з ними стимулює відповідні думки суб'єктів дискусії. Теорія нормативного впливу ґрунтується на особливостях розгляду і самооцінки членів групи в процесі внутрігрупової дискусії. Порівнюючи свої думки з іншими і зауваживши підтримку своєї позиції, індивіди можуть ще більше наполягати на своєму. Тобто, якщо в процесі групового обговорення індивід бачить, що інші дотримуються позиції, спрямованої на цінну альтернативу, то він посилює категоричність своїх суджень, щоб вигідно вирізнитися з-поміж інших[5].



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИТУАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ІНДИВІДУАЛЬНІ АБО ГРУПОВІ УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

На процес прийняття рішень досить істотно впливають особисті якості менеджера, його знання та вміння, професіоналізм та життєвий досвід, характер, темперамент, симпатії й антипатій, уподобання, смаки, розуміння особистого престижу тощо, а також їхній емоційний стан, самопочуття, настрій. Керівник, що приймає рішення, може бути переконаним, принциповим борцем, упевненим у важливості і суспільній корисності дорученої йому справи, або може мати риси кар'єриста, що виявляє активність заради особистого висування; мати якості новатора, що сміло упроваджує все передове й ефективне, або, навпаки, консерватора, якому важко відмовитися від звичних методів, навіть якщо вони явно застаріли; мати сильну волю, рішучість і наполегливість в досягненні поставлених цілей або бути людиною, не спроможною піти «проти течії»; діяти імпульсивно або з розрахунком, обдумано; легко або важко входити в нову обстановку і т.д. [1].

Рис. 2.1 - Суб'єктивні недоліки прийняття управлінських рішень [7]



Такі особисті риси менеджера сильно впливають на оцінку вихідної для ухвалення рішення ситуації, особливо в умовах дефіциту часу. Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного збудження (гніву, страху), коли людина не спроможна враховувати всі обставини і викривлено уявляє собі обстановку. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного, а перекрученого, суб'єктивного уявлення про дійсність[7]. Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші (рис.2.2.[4]).

Рис. 2.2 - Фактори впливу на прийняття індивідуального управлінського рішення [сформовано на основі «Контролінг» І.Є. Давидович

Основними практичними причинами, що впливають на прийняття менеджерами неякісних управлінських рішень, є:

-- значний обсяг рішень, що приймаються керівниками;

-- рішення, що приймаються, не ув'язуються з попередніми або дублюють існуючий організаційний порядок;

-- трансформація мети рішення у процесі його руху по ієрархічних рівнях управління;

-- прийняття псевдорішень, тобто таких рішень, які не мають конкретного змісту;

-- відсутність процедури узгодженості рішень з виконавцями;

-- встановлення нереальних термінів для виконання роботи;

-- незначна кількість інноваційних та стратегічних рішень, що приймаються керівниками;

-- недостатнє інформаційне забезпечення прийняття рішень;

-- прийняття рішень під впливом емоцій;

-- прийняття рішень без урахування можливостей ризику і попередження його наслідків;

-- прийняття рішень на основі компромісу або для примирення різних точок зору.

Фактори, які визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися за різними ознаками - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів слід віднести дев'ять основних[7]:

Закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

Чітке формулювання мети - для чого приймаються управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

Обсяг і цінність розміщеної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

Час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

Організаційні структури управління;

Форми і методи здійснення управлінської діяльності;

Методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо організація є лідером - методика одна, якщо ні - то інша);

Суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарними є управлінські рішення, тим суб'єктивнішими є оцінки. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівництва, професійно-кваліфікаційний склад кадрів тощо);

Система експертних оцінок рівня якості та ефективності управлінських рішень[7].

Таблиця 2.1 - Фактори впливу на прийняття управлінських рішень[8]

Фактори впливу на управлінське рішення	Класифікація
1.Категорія проблем:	а) стандартні - їх вирішення потребує чіткого дотримання стандартів; б) типові - вирішення на базі різноманітних правил, причому слід обрати конкретний набір правил та процедур; в) евристичні - нові проблеми.
2. Умови використання:	а) квазістабільні умови - сприятливі; б) екстремальні - умови, коли фахівці мають виявити свої найкращі якості; в) кризові - виникнення небезпечної ситуації.
3. Ступінь достатності вихідної, або джерельної інформації:	а) недостатній; б) достатній; в) надлишковий
4. Ступінь достовірності вихідної інформації:	а) повністю достовірна; б) псевдоінформація; в) явно недостатня інформація.
5. Масштаби проблеми:	а)глобальні; б)локальні; в)мікролокальні
6. Наявність технічного оснащення в організації:	а)відсутнє; б) мається в недостатньому обсязі; в) мається в достатній кількості.
7. Людські фактори:	а) знання і попередній досвід; б) стать; в) вік; г) мотивація; д) ступінь сприйняття ризику.

Таким чином, врахування зазначених факторів під час прийняття управлінського рішення дозволить підвищити його якість та позитивно вплине на технологію ситуаційного менеджменту, а також підвищить ефективність управління організацією взагалі[8].

Особливу роль в ефективності рішень відіграють методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців, як правило, починається з поділу на групові та індивідуальні завдання та підбору виконавців. В результаті кожен співробітник отримує конкретне завдання, яке перебуває у прямій залежності від його службових обов'язків. Вважається, що вміння передати завдання виконавцям залишається головним джерелом ефективності прийнятого рішення. У зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

рішення було недостатньо чітко сформульовано менеджером;

рішення було ясно і чітко сформульовано, однак виконавець його погано усвідомив;

рішення чітко сформульована і виконавець його добре зрозумів, але у нього не було необхідних умов і засобів для його виконання;

рішення було грамотно сформульоване, виконавець його засвоїв і мав усі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішнього згоди з варіантом рішення, запропонованим менеджером. Виконавець у даному випадку може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант рішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але і від форми доведення його до виконавців (оформлення рішень і особистих якостей керівників і виконавців). Організація виконання прийнятих керівництвом рішень як специфічна діяльність менеджера передбачає те, що він тримає в полі зору рішення, знаходить спосіб впливати на них, керує ними. Команда "приступити до виконання рішення!" не може бути дана раніше, ніж у керівника виникне впевненість в тому, що всі ланки правильно зрозуміли свої завдання і мають всі засоби для їх виконання.

При вирішенні групових завдань має місце низка своєрідних групових феноменів[12].

Таблиця 2.2 - Феномени прийняття групового управлінського рішення[12]

Назва феномену	Дослідники, рік	Сутність
1. Соціальна фасилітація	Норман Триплетт у 1897 р.	Це зміни поведінки індивіда в присутності інших, перш за все активізація і прискорення психічної діяльності, підвищення якості виконання порівняно простих, відомих індивіду завдань і, навпаки, зниження якості виконання складних завдань.
2. Стрибок ризику	Джеймс Стоунер, аспірант Массачусетського технологічного інституту, 1961р.	Суть цього явища полягає в тому, що прийняте групою рішення більш ризиковане, ніж початкові пропозиції членів групи. Об'єднуючись, люди чомусь ризикують.
3. Групова поляризація	Серж Московічі	Це явище зростання екстремальності думок у процесі групового рішення, тобто розмежування позицій членів групи в бік зростання екстремальності.
4. Групове мислення	Відкрите Ірвіном Дженісом у 1971 р.	Це зумовлений досвідом спільної діяльності стиль мислення людей, що повністю включені до однієї групи, де прагнення до єдності думок важливіше, ніж реалістична оцінка можливих варіантів дій ("Ми хороша, мудра група. Хороша група приймає хороші рішення"). Цей феномен уперше описав американський дослідник І. Дженіс на матеріалі вивчення помилкових політичних рішень американського уряду, що мали значні негативні наслідки в XX ст.
5. Соціальна лінь	Встановлений Максом Рінгельманом у 1986 р.	Колективна працездатність групи не перевищує половини суми працездатностей її членів. Коефіцієнт корисної дії групи із двох осіб - 93 %, із трьох - 85 %, із восьми - 49 %.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор - ступінь довіри менеджера до підлеглих:

- якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

- якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення.

Поряд з виділенням об'єктивних і суб'єктивних факторів, що впливають на розробку і прийняття рішень, їх можна розглядати і з погляду того, перебувають вони всередині чи поза підприємством. Зовнішні фактори зазвичай визначають поняттям "макроекономічна ситуація". До них відносять регіональні, галузеві, державні, світові фактори середовища, що оточує підприємство. Ці фактори утворюють загальні умови для розробки кращого рішення. Серед них, наприклад, рівень інфляції, доступність сировини і матеріалів, платоспроможний попит на послуги і вироби, податки, банківський відсоток за кредит, валютний курс, митні тарифи, конкуренція та ін.



РОЗДІЛ 3. ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАСТОСУВАННЯ ІНДИВІДУАЛЬНОГО АБО ГРУПОВОГО ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ НА ПРИКЛАДІ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Практичне застосування методів прийняття індивідуальних управлінських рішень на прикладі ПАТ "Одеський консервний завод дитячого харчування" та ПАТ «ОРЛАН»

Розглянемо метод теорії ігор на прикладі двох конкуруючих підприємств з виробництва сокових напоїв торгових марок «Наш сік» і «Біола».

За даними 2017 року, компанія ПАТ «ОКЗДХ» отримала чистого прибутку 24659 тис. грн., тоді як ПАТ «ОРЛАН» 150419 тис.грн. [12]. З цих даних ми бачимо, що перша компанія помітно відстає від другою, а отже менеджерами ОКЗДХ було прийнято рішення у звітному році підвищити конкурентоспроможність власної продукції в порівнянні с ТМ Біола.

Серед запропонованих стратегій необхідно обрати найоптимальнішу з урахуванням відповідних дій зі сторони конкурента. Серед можливих варіантів: зниження ціни, випуск нової лінії сокових напоїв, проведення акцій. За попередніми розрахунками, у разі зниження ціни обсяг прибутку підвищиться на 10%, а також частка ринку, яку займає ТМ Наш сік збільшиться. Випуск нової лінії продукту, а саме лінії соків «Прямо СІК», адже подібного аналогу у конкурента не має. Така стратегія за попередніми розрахунками призведе до захоплення більшої частки ринку, а також збільшить прибуток у звітному році на 5%. Третя стратегія - проведення акцій. Попередній досвід проведення таких кампаній свідчить про тимчасове підвищення прибутку та збільшення обсягів продаж, у розмірі 8%.

Розрахуємо очікуваний прибуток від реалізації стратегій:

24659 * 0.1 = 2566 тис.грн

24659 * 0.08 = 1973 тис.грн

24659 * 0.05 = 1233 тис.грн

Отже, до найбільшого економічного результату призведе стратегія 2. Проте, ці розрахунки не включають у себе фактор відповідних дій зі сторони конкурента. Тому розглянемо можливі дії ПАТ «ОРЛАН» для збереження своєї частки ринку.

Якщо дане підприємство не буде впроваджувати відповідні стратегії, то втратить певну частку свого місця на ринку, а отже і певний обсяг прибутку. Тому запропоновано відповідні стратегії: у разі зниження ціни конкурента можливо застосувати такий метод, як проведення акцій та рекламних кампаній; у відповідь на випуск нової продукції ТМ «Наш сік», можлива зміна дизайну та якісних властивостей існуючої продукції ТМ Біола; при проведенні акцій конкурентом запропоновано випуск нового продукту EnerGo Coffee.

Розглянемо можливі економічні результати від впровадження даних стратегій ПАТ «Орлан», без урахування відповідних дій конкурента. Проведення акцій та посилення рекламних кампаній призведе до тимчасового підвищення прибутку на 4%. Зміна дизайну та якісних властивостей продукції підвищить прибуток на 2%, а випуск нового продукту EnerGo Coffee збільшить обсяги продаж на 3%, що призведе до зростання обсягу прибутку у відповідному розмірі.

В грошовому вираженні очікувані результати впровадження стратегій матимуть наступний вигляд:

150419*0.04=6016 тис.грн.

150419*0.02=3008 тис.грн.

150419*0.03=4512 тис.грн.

Отже, для прийняття управлінського рішення у даній ситуації необхідно розрахувати платіжну матрицю з урахуванням дій конкурента і визначити найоптимальнішу стратегію за допомогою методу теорії гри (табл.3.1).

Таблиця 3.1 - Платіжна матриця стратегій ПАТ «ОКЗДХ» і ПАТ «Орлан»

Стратегії ПАТ «ОРЛАН» Стратегії ПАТ «ОКЗДХ»	Проведення акцій та рекламних кампаній	Зміна дизайну та підвищення якості	Випуск нового продукту EnerGo Coffee	Мах (міn)
Зниження ціни	3450	442	1946	442
Випуск нової лінії	4043	1035	2539	1035
Проведення акцій	4783	1775	3279
Min(max)	4783	1775	3279

6016-2566=3450 тис. грн.

6016-1973=4043 тис. грн.

6016-1233=4783 тис. грн.

3008-2566=442 тис. грн.

3008-1973=1035 тис. грн.

3008-1233= 1775 тис. грн.

4512-2566=1946 тис. грн.

4512-1973=2539 тис. грн.

4512-1233= 3279 тис. грн.

Проаналізувавши отримані результати застосування методу теорії ігор, можна зробити наступні висновки: розроблена матриця має сідлову точку, а отже можливе застосування чистих стратегій, це означає, що при застосуванні ПАТ «ОКЗДХ» стратегії проведення акцій, а ПАТ «Орлан» стратегії зміни дизайну та підвищення якості, компанії понесуть мінімальні збитки і отримають максимальну вигоду від обраних стратегій, з урахуванням дій конкурента.

За таких умов найоптимальнішим управлінським рішенням менеджера ПАТ «ОКЗДХ» буде проведення акцій. Даний метод має свої переваги саме в тих ситуаціях, коли необхідно враховувати відповідні дії конкурента і відносно цих дій обирати оптимальну альтернативу рішення. Якщо застосовувати такий метод індивідуальних управлінських рішень, як дерево рішень, то результат прийняття рішення не буде суттєво відрізнятися(рис.3.1.).

Рис. 3.1 - Дерево рішень відносно стратегій ТМ «Наш сік»

1.3450*0,33 + 442*0,33+ 1946* 0,33 = 1926,5 тис. грн.

2. 4043*0,33+1035*0,33+2539*0,33=2513,6 тис.грн.

3.4783*0,33+1775*0,33+3279*0,33=3246,2 тис.грн.

Для розробки даного дерева рішень були використані дані платіжної матриці (табл.3.1.), при умові, що імовірність застосування відповідних стратегій конкурентом однакова, для кожного випадку. Отже з правого боку ми бачимо очікуваний результат від реалізації стратегії під впливом кожної відповідної стратегії зі сторони конкурента. З урахуванням усіх можливостей застосування конкурентом певних стратегій, за методом дерева рішень були проведені розрахунки, які показали що, за поданих умов найкращим рішенням буде вибір компанією ПАТ «ОКЗДХ» стратегії проведення акцій, оскільки наведені розрахунки показали, що за таких умов найбільший прибуток можливо отримати лише за такої стратегії.

Отже, розглянувши такі методи прийняття індивідуальних управлінських рішень, як метод теорії ігор і метод дерева рішень на прикладі конкуруючих підприємств ПАТ «ОКЗДХ» і ПАТ «Орлан», можна зробити висновки, що кожний із цих методів має свої переваги. За умов невизначеної імовірності прийняття конкурентом рішень, можливо використовувати метод дерева рішень, який наочно вказує на оптимальне рішення, з урахуванням можливих дій конкурента. Метод теорії ігор, вказує на оптимальне рішення з боку обох конкуруючих підприємств, і характеризується конкретикою в плані вибору оптимальних стратегій з боку обох підприємств.

3.2 Порядок прийняття групових управлінських рішень на прикладі компанії «StarLightMedia»

Група StarLightMedia -- найбільша медійна група України. Тут будь-яке рішення являє собою креатив і творчість. Саме тому тут застосовують методи колективного прийняття рішень, такі як метод вільної асоціації, метод інверсії і класичний метод мозкового штурму.

Володимир Локотко, генеральний директор Нового каналу поділився зі ЗМІ процесом прийняття рішень, на власному телеканалі. Всі рішення що приймаються тут, приймаються колективно. Яскравим прикладом є створення телепередачі «Кохання на виживання». За словами креативного редактора, до такого рішення дійшли методом мозкового штурму, разом із командою редакторів та журналістів.

Важливим моментом є поділ процесу на два етапи: генерація ідей і аналіз висунутих пропозицій. І кожному етапу властиві певні принципи (рис.3.2).



Рис. 3.2 - Принципи застосування методу мозкового штурму [8]

Якщо розглядати даний метод на прикладі команди StarLightMedia, то тут аналітичною групою являються редактори та продюсери, до креативної групи (генератора ідей) зазвичай відносять журналістів, а іноді і ведучих.

Процес формування рішення проходить таким чином: креативна група висуває максимально можливу кількість ідей, які потім направляються до редакторів, на цьому етапі вони відбирають і можливо, редагують кращі ідеї, після чого на зборах разом з продюсерами проходить обговорення запропонованих ідей і вибір серед них найкращої (рис.3.3.).

Слід зауважити, що майже ніколи компанією не застосовується лише один метод. Тут важливо поєднати декілька методів генерування рішень проблеми, для отримання кращого результату. Наприклад під час «мозкового штурму» нерідко застосовується і метод вільних асоціацій, інверсій, або особистих аналогій. Поєднання таких методів стимулює активізацію творчого процесу, і допомагає отримати бажаний результат.

Отже, прийняття управлінських рішень для таких компаній як StarLightMedia не може не супроводжуватись творчим процесом, звідси зрозуміло, що методи індивідуальних рішень тут не є раціональними.

Ідеї Найкращі конкретизовані ідеї

Відсіювання ідей

Рис. 3.3 - Процес прийняття колективного рішення Нового каналу

Результатом такого типового прийняття рішення є готова креативна ідея, яка готова до реалізації. Така ідея є результатом роботи всього колективу, та виявляє його творчий потенціал, є унікальним продуктом, а тому високо оцінюється.

Застосування математичних чи статистичних методів прийняття управлінських рішень в цій сфері неможливе, оскільки тут такі методи втрачають свою дієвість в зв'язку з тим, що рішення повинні мати творчий характер, і не мають необхідності в економічному обґрунтуванні. На відміну від індивідуальних управлінських рішень, розглянутих у пункті 3.1.



ВИСНОВКИ

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Під час виконання курсової роботи було розглянуто основні поняття управлінських рішень та їх прийняття, класифікації управлінських рішень та загальні теоретичні засади з теми. Також було проаналізовано сучасну та класичну методологію індивідуального та групового прийняття управлінських рішень на прикладі вітчизняних підприємств.

Індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, їх приймають швидше, оскільки вони не потребують узгоджень. Але вони найчастіше виявляються помилковими, ризикованішими, що пов'язано зі складністю та непередбачуваністю зовнішнього середовища. Саме тому сьогодні віддають перевагу груповим рішенням. У групи залучають фахівців у тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різнобічне дослідження проблеми, підвищує мотивацію та відповідальність кожного, знижує процент помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Результати групової роботи переважно краще сприймаються працівниками, ніж індивідуальні рішення, оскільки відображають думку колективу. Водночас групові рішення мають і недоліки - більші затрати часу через необхідність узгодження різних точок зору на проблему та відсутність чіткої відповідальності під час прийняття остаточного рішення. Отже, суб'єкти прийняття управлінських рішень повинні добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, уміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати під час їх виконання структуровані методи прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.

Проаналізувавши застосування різних методів прийняття управлінського рішення на прикладі вітчизняних підприємств, можна зробити висновок, що для творчої сфери, такої як компанія StarLightMedia, більш притаманне групове прийняття рішення. Оскільки за такого методу реалізується необхідний творчий потенціал усієї команди, і остаточне рішення є обґрунтованим та раціональним.

Що стосується прийняття рішень за умов конкуренції, то дослідження показали результативність методу теорії ігор, а також дерева рішень. Це класичні розрахункові методи, які потребують кваліфікованості менеджера і здібності його до аналітичного мислення. В таких питаннях найоптимальнішим є вибір саме цих методів. За будь-яких умов, які потребують не стандартного управлінського рішення можна застосовувати методи ключових запитань, інверсії, вільних асоціацій. Тобто такі методи розкривають не тільки аналітичні здібності менеджера, але й його творчий потенціал.

На прикладі двох конкуруючих підприємств ПАТ «Орлан» і ПАТ «ОКЗДХ» було розглянуто метод теорії ігор і метод дерева рішень. Методи показали свою дієвість засобом розрахункових моделей. Рішення прийняті такими методами є економічно обґрунтованими і мінімізують можливість прийняття неправильного рішення.