Підприємство моєї мрії

3.2 Трудовий потенціал

На будь-якому етапі розвитку підприємства трудовий потенціал є важливим складником, що забезпечує ріст ефективності діяльності підприємства, а людський капітал є одним з основних складників в оцінці конкурентоспроможності підприємства. Будь-яке підприємство ставить за мету отримати прибуток та задовольнити соціальні потреби, що неможливо без ефективної праці робітників. Працівники підприємства є представниками трудового потенціалу, що характеризується якістю та кількістю трудових ресурсів, які задіяні у виробничій діяльності.

Трудовий потенціал підприємства формується за рахунок використання потенційних можливостей окремих працівників і персоналу підприємства загалом, що дає змогу забезпечити якісну збалансованість усіх факторів виробництва. Сучасні тенденції формування потенціалу підприємства, зокрема трудового, побудовані на індустріальному аспекті розвитку (ключовий фактор - техніко-технологічна база виробництва) і соціальному.

Залежно від критерію аналізу і поставленої мети розглядають такі видові прояви трудового потенціалу підприємства:

- за спектром охоплення можливостей працівників (індивідуальний трудовий потенціал, колективний трудовий потенціал);

- за характером участі у технологічному процесі (потенціал технологічного персоналу, управлінський потенціал);

- підприємницький трудовий потенціал, трудовий потенціал підприємства та інші.

Структура трудового потенціалу підприємства відображається у співвідношенні складників, що відображають демографічні, соціальні, професійні властивості груп робітників. Компонентна структура трудового потенціалу підприємства поділяється на внутрішні та зовнішні компоненти. До внутрішніх компонентів належать статевовікові групи, стан і досвід роботи, освітньо-кваліфікаційний рівень працівників, стан здоров'я, професіоналізм, моральність і вміння працювати в колективі, мотивація праці, система оплати праці. До зовнішніх - попит і пропозиція на ринку праці, попит на конкретні спеціальності, політико-економічний стан держави, світові міграційні процеси, рівень мінімальної заробітної плати, демографічний потенціал держави тощо.

Трудовий потенціал складається з таких складників, як кадровий, професійний, кваліфікаційний, організаційний. Кадровий складник має такі елементи, як кваліфікаційний потенціал та освітній. Кваліфікаційний складник складається з якісних змінних в особовому складнику трудового потенціалу. Організаційний складник відображає ефективність трудового потенціалу підприємства.

Формування трудового потенціалу працівника залежить від його прагнення та певних навичок до праці, від його ініціативи та енергійності на робочому місці. Звідси можна дійти висновку, що трудовий потенціал є динамічним явищем, тому що відбувається постійна зміна в процесі накопичення досвіду, здобуття певних навичок, освітнього ступеня та кваліфікації. Основною причиною зниження рівня трудового потенціалу є зміна стану здоров'я.

Трудовий потенціал відображається у максимально можливому використанні роботи працівників у процесі виробництва з урахуванням психофізичних особливостей, рівня майстерності за найбільш сприятливих умов праці. Сукупність працівників, що взаємодіють у процесі виробництва, створює ефект колективної праці і примножує суму трудового потенціалу підприємства. Під час аналізу трудового потенціалу певного підприємства потрібно взяти до уваги специфічні властивості, такі як територіальне розташування, галузева належність, соціальна структура колективу, стиль управління тощо.

Ефективність використання трудового потенціалу має залежність від виду продукції, що виготовляється, чи послуги, що надається підприємством. Кожне підприємство старається розвиватися у часі, створювати інноваційну продукцію, проводити нововведення, тому потрібно також враховувати пристосованість трудового потенціалу до нововведень та проводити заходи, що підвищують ступінь їх готовності. Ріст продуктивності, зміна технології виробництва та зміни на зовнішньому ринку потребують, щоб працівник розвивався у різних напрямах.

Критерії розвитку моєї компанії -- її здатність своєчасно адаптуватися до зовнішнього середовища, що змінюється, безперервно відтворювати «людський капітал» високої якості та інтегрувати зусилля персоналу для подальшої роботи. Тому моє підприємство стає зацікавленим в підвищенні кваліфікації персоналу, мотивації персоналу, соціальному партнерстві. Тобто, трудова активність працівників я планую підвищити за рахунок розвитку інтелектуального і підприємницького потенціалу на основі безперервної освіти і підготовки. Адже збільшення освітнього рівня працівників на 10% приводить до зростання загальної продуктивності підприємства.

Таким чином, трудовий потенціал є важливим складником діяльності підприємства, тому правильне його використання дає можливості щодо прояву працівником своїх здібностей, скорочення плинності кадрів, збільшення продуктивності та прибутку. За правильної внутрішньої політики підприємства трудовий потенціал буде зростати, що приведе до ефективного розвитку підприємства загалом. Підприємства з правильно організованою управлінською структурою мають високу конкурентоспроможність.

3.3 Оцінка ризиків страхової діяльності

Ризик - це імовірність будь-якої події, яка носить об'єктивний характер і настання якої може призвести до збитків або до отримання прибутку.

Слід відрізняти ризик взагалі та страховий ризик. У ст. 8 Закону України «Про страхування» зазначається: «Страховий ризик - певна подія, на випадок якої проводиться страхування і яка має ознаки ймовірності та випадковості настання».

Існують певні критерії, що дозволяють відносити ризики до страхових:

1. Ризик, що включається в обсяг відповідальності страховика має бути відшкодований.

2. Ризик має носити випадковий характер.

3. Імовірність настання даного ризику слід співвідносити з масою однорідних ризиків.

4. Настання страхового випадку, яке виражається в реалізації ризику не має бути пов'язано із волевиявленням, спекуляціями страхувальника або інших зацікавлених осіб, тобто не можна приймати на страхування ризики, що пов'язані з наміром страхувальника (спекулятивні ризики).

5. Факт настання страхового випадку невідомий у часі та у просторі.

6. Страхова подія не повинна мати розмірів катастрофічного лиха, тобто не повинна охоплювати велику масу однорідних об'єктів у рамках величезної страхової сукупності, спричинюючи масові збитки.

7. Наслідки реалізації ризику мають бути такими, що об'єктивно вимірюються та оцінюються.

Оцінка ризиків здійснюється за допомогою актуарних розрахунків, в яких застосовуються математичні і статистичні методи. Для оцінки ризиків у страховій практиці застосовуються різні методи.

Страхування розповсюджується тільки на такі ризики, які можна виміряти у фінансовому відношенні. Їх можна поділити на чисті та спекулятивні.

Чистий ризик означає потенційну можливість зазнати збитку: тобто наслідок завжди альтеративний - збитки або їхня відсутність. До чистих ризиків відносять екологічні, політичні, транспортні, технічні, ризики пов'язані із здоров'ям, ризики цивільної відповідальності. Як правило, страхуються від чистого ризику.

Спекулятивний ризик означає потенційну можливість як придбати (одержати прибуток), так і втратити (зазнати збитку). Спекулятивними ризиками є комерційні (майнові, торгові, виробничі), інвестиційні (ризик зниження доходності: кредитні ризики, процентні ризики; ризик упущеної вигоди; ризик прямих фінансових збитків: біржові ризики, ризик банкрутства; селективні ризики), ризики купівельної спроможності грошей (інфляційні та дефляційні, валютні, ризик ліквідності).

За своїм походженням ризики поділяються на природні та антропологічні. Природне походження ризиків характеризується цілковитою незалежністю причини - випадкових подій і стихійних явищ (землетруси, повені, цунамі, град, паводки, бурі, урагани, селеві потоки та інші явища). Антропологічні ризики виникають лише як наслідок різноманітної господарської та науково-технічної діяльності людей (крадіжка, пограбування та інші протиправні дії).

За критерієм розміру збитків ризики поділяють на: незначні (малі), середні, значні (великі), катастрофічні. Перші два означають такі, що призводять до невеликих за розміром збитків і найчастіше трапляються при страхуванні майна громадян. Величина збитків для них оцінюється в межах 10000 грн. Значні (великі) ризики - це такі, які завдають великих збитків, які значно перевищують середній рівень збитків при порівнянні, тобто є однаковими за походженням. В середньому оцінка дає розмір збитків до 10 млн. грн. Катастрофічні ризики визначаються явищами природи або людської діяльності, які можуть зумовити чисельні кумульовані окремі ризики та призвести до значних майнових і особистих збитків у особливо великих розмірах. Частота появи великих ризиків і малих може суттєво відрізнятися. В середньому чим меншим є ризик тим частіше він трапляється в повсякденному житті. Така ситуація є притаманною, наприклад, ризикам пожежі: можна очікувати велику кількість невеликих пожеж і досить малу кількість великих за збитками пожеж.

Причинами катастрофічних ризиків, як правило, є:

- трагічні прояви природних катаклізмів (землетруси, циклони, виверження вулканів, повені, урагани, вітри, смерчі та інші стихійні явища);

- різні види людської діяльності - винахідницька, політична, економічна (наприклад, аварії на АЕС).

Якщо обрати критерієм класифікації ризиків сферу діяльності людини, то можна виділити такі ризики: політичні, екологічні, транспортні, технічні, інші ризики.

Політичні ризики є такими, що пов'язані із протиправними діями з погляду норм міжнародного права, заходами чи акціями урядів іноземних держав стосовно суверенної держави, підприємців або громадян цієї держави.

Екологічні ризики пов'язані із забрудненням довкілля і зумовлені перетворюючою діяльністю людини.

Транспортні ризики поділяються на ризики «карго» й «каско». Ризики «каско» стосуються страхування будь-яких видів транспорту. Ризики «карго» передбачають страхування вантажів, що перевозять усіма видами транспортних засобів.

Технічні ризики проявляються як аварії внаслідок раптового виходу зі строю машин та обладнання або збою в технології виробництва. Технічні ризики можуть нанести збитків майну, життю, здоров'ю людей та фінансовим інтересам підприємств.

При класифікації ризиків за ознакою носія ризику, виділяють майнові і особові ризики. Майнові ризики виявляються на майнових об'єктах і майнових інтересах власників певних видів майна. Особові притаманні особам і мають фізичне, фізіологічне та соціальне походження.

За критерієм обсягу відповідальності страховика ризики поділяються на індивідуальні та універсальні. Індивідуальні ризики входять до обсягу відповідальності страховика за нетиповим окремим договором страхування. Наприклад, індивідуальним є ризик при страхуванні шедеврів живопису під час перевезення та експедиції. Останнім часом стають досить популярними індивідуальні контракти „специфічних” ризиків.

Універсальні ризики входять до обсягу відповідальності страховика за більшістю типових договорів страхування. Універсальним є ризик крадіжки. Він входить до обсягу відповідальності страховика за більшістю договорів майнового страхування.

Під час вибору необхідного методу управління ризиками моя страхова компанія буде дотримуватись наступних вимог:

- завжди передбачати наслідки ризику;

- не приймати ризик, розмір якого перевищує власний капітал;

- не ризикувати багатьом заради малого;

- не вважати, що завжди існує лише один шлях вирішення проблеми

(можливо є й інші);

- позитивні рішення слід приймати лише за відсутності сумнівів;

- за наявності сумнівів краще приймати негативне рішення.



4. Організаційна стратегія

4.1 Стратегія управління корпоративною культурою страховика

Корпоративна культура страховика - це сукупність специфічних для даної організації цінностей, відносин, стандартів мислення, а також норм поведінки, які спрямовані на підвищення вартості компанії. Враховуючи вищенаведене, мета корпоративної культури полягає в забезпеченні реалізації фінансових інтересів власників страхової компанії за допомогою ефективного управління трудовими ресурсами шляхом розвитку ділових і професійних якостей співробітників компанії.

Процес створення корпоративної культури починається з її формування в кожного співробітника страхової організації -- від звичайного спеціаліста до топ-менеджменту компанії. Робота над персональною культурою кожного співробітника сприяє ефективному вирішенню поставлених завдань, формуванню дружньої відкритої атмосфери в колективі. Для формування єдиної культури дуже важливо чітко визначити місію страхової компанії, основні завдання та орієнтири діяльності. Не можна забувати також про вільний час співробітників: спільний відпочинок, свята, ювілеї тощо. Основу формування корпоративної культури страхової організації складає взаємозв'язок між корпоративними цінностями, корпоративними відносинами, а також корпоративними нормами поведінки.

В умовах динамічного розвитку вітчизняного ринку страхових послуг страховики розробляють та впроваджують заходи, спрямовані на створення та розвиток елементів корпоративної культури компанії. Формування елементів корпоративної культури залежить від ступеня сприйняття елементів корпоративної культури членами організації, а також чіткості формулювання корпоративних цінностей. Тобто, чим більша кількість працівників страхової компанії сприймає корпоративні цінності, чим більш чітко визначені пріоритети діяльності, тим більший вплив має корпоративна культура на досягнення кінцевих цілей управління.

Корпоративні цінності страховика можна визначити як сукупність цільових орієнтирів, пріоритетів, принципів і норм діяльності, дотримання яких є обов'язковим для всіх працівників компанії.

Корпоративні цінності моєї страхової компанії мають бути чітко визначені в корпоративному кодексі страхової організації і орієнтувати персонал на досягнення кінцевих цілей управління. Корпоративні відносини будуть відображатися у відповідних нормах поведінки, тобто вимогах страхової компанії до поведінки працівників у типових ситуаціях.

Важливим чинником, що впливає на формування корпоративної культури, є управлінський стиль керівника страхової організації. Я розглядаю корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремих співробітників організації на виконання місії та корпоративних цінностей страховика, мобілізувати ініціативність працівників.

Як правило, саме характер і погляди топ-менеджера визначають стиль корпоративних відносин між співробітниками компанії.

Можна виділити чотири види корпоративної культури страховика, які залежать від управлінського стилю керівника: бюрократичний, силовий, особистісний, цільовий. Важливим інструментом впливу на корпоративну культуру виступає створення і запровадження в діяльність страхової компанії корпоративного кодексу (кодексу корпоративної етики, корпоративних правил). Таким чином, серед найважливіших заходів впливу на корпоративну культуру моєї страхової компанії можна виділити:

- затвердження або корегування певного управлінського стилю топ-менеджера;

- розвиток персональної культури кожного співробітника страхової організації;

- розробка й впровадження корпоративних норм поведінки.

Таким чином, основною метою формування корпоративної культури мого підприємства виступає максимізація вартості компанії, тобто реалізація фінансових інтересів її власників. Формування ефективної корпоративної культури моєї страхової компанії -- це складний і трудомісткий процес, тому топ-менеджменту підприємства необхідно буде чітко усвідомити, що саме корпоративна культура є тим підґрунтям, яке дозволяє об'єднати зусилля керівництва й персоналу для досягнення кінцевих цілей управління страховою організацією.

4.2 Стратегія організаційного розвитку

Виділимо три найбільш усталених підходи в трактуванні терміна "організаційний розвиток" (organization development).

Відповідно до першого, йдеться про природний процес якісних змін в організації похідних від її віку. Інші вважають, що розвиток пов'язаний з такими змінами, які сприяють зростанню чисельності персоналу або збільшення розмірів організації і визначаються нововведеннями. А треті вважають, що організаційний розвиток - це складна освітня стратегія, розрахована на зміну соціальних відносин, поглядів людей і структури організації з метою поліпшення її адаптації, до вимог технології і ринку. Організаційний розвиток - це довготривала робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективної спільної регуляції культурних постулатів організації при особливій увазі до культури усередині формальних робочих груп, застосовуючи теорію і технологію прикладної науки про організаційну поведінку, включаючи дослідження дією.

Організаційний розвиток є довгостроковою роботою по підвищенню здатності організації оновлювати себе, вирішувати виникаючі проблеми і швидко реагувати на зовнішні та внутрішні зміни. Особливо виділяється ефективне управління культурою організації, головним чином у формальних робочих групах, вживання методик науки про поведінку.

В цілому під організаційним розвитком розуміється "процес позитивних якісних змін в організації, які зачіпають способи, засоби діяльності та взаємодії і що відбивається в трансформації організаційної структури

Під організаційним розвитком пропонується розуміти безперервні нелінійні інтегруючі багатовимірні локальні зміни процес переходу підприємства в новий якісний стан, за рахунок зміни кількості, якості вхідних у нього підсистем, і зв'язків між ними, що підвищує його життєздатність у зовнішньому середовищі та ефективність функціонування.

Розвиток будь-якої організації має визначатися виробленої стратегією, тому дуже важливо пов'язати зміни, що відбуваються в організації, з її стратегією і іншими важливими параметрами.

Стратегія розвитку організації повинна передбачати такі основні напрями змін:

-- поліпшення міжособистісних відносин; переоцінка цінностей організації та її колективу;

-- послаблення напруження між робочими групами і всередині їх; удосконалення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

-- розроблення досконаліших, побудованих на принципах органічності, методів для врегулювання суперечок і конфліктів, систем. Отже, розвиток організації означає мобілізацію всього колективу для її ефективного функціонування.

Стратегічне управління додає спрямованості розвитку організації, але періодично призводить до організаційних криз. Л. Грейнер запропонував оригінальну модель, що описує розвиток таких організацій через послідовність криз. Він виділяє 5 стадій організаційного розвитку, відокремлюваних одна від одної моментами організаційних криз. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку до наступної лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду"

Фаза 1. Зростання засноване на творчості. Підприємець втілює свої ідеї в життя і змушує усіх повірити в них. Уся увага спрямована на розробку продукту і на його маркетинг. При зростанні організації знань і умінь лідера не достатньо, вона потребує професійного керівництва, делегування повноважень і настає так звана криза лідерства.

Фаза 2. Зростання засноване на керівництві. На цьому етапі будується організаційна структура, існує жорстка централізація влади, з'являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання та система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. При такій системі управління починають виникати багато суперечностей між вищими та нижчими ланками управління і настає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Фаза 3. Зростання через делегування. На цій фазі здійснюється перебудова системи управління і децентралізація функцій, делегуються повноваження середній ланці менеджерів для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Менеджери вищої ланки більше уваги приділяють стратегічному розвитку і поступово втрачають контроль над організацією загалом, що призводить до виникнення кризи контролю, яка вирішується розвитком програм координації.

Фаза 4. Зростання через координацію. Їй характерна зміна системи координації функціональних підрозділів, тобто слабоцентралізовані підрозділи об'єднуються в продуктові групи, створюються стратегічні підрозділи, які мають високий ступінь самостійності, проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає спад рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза бюрократизму.

Фаза 5. Зростання через співпрацю. На цьому етапі об'єднують персонал, встановлюють загальні інтереси і цінності, вводять внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними порадами, заохочуються будь-які нові ідеї, виникає загроза психологічного виснаження, коли персонал не може працювати як єдина команда. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.

Ускладнення структури, впорядкування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування та надання нових властивостей, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їхніми групами - усе це характерне для організації, що розвивається. Однак, приймаючи рішення про коригування організаційної структури, треба пам'ятати: краща організаційна структура та, яка найбільше відповідає поточній стратегії.

4.3 Стратегія управління змінами

В сучасних ринкових умовах підприємству, щоб підтримати свою конкурентоспроможність, необхідно постійно впроваджувати інновації, вміти вчасно гнучко пристосуватися до динамічних умов зовнішнього середовища. Це змушує підприємство постійно змінюватись, проте несподівані незаплановані зміни можуть часто призвести до руйнівних наслідків. Керівники організації повинно чітко визначити стратегічний напрям розвитку організації, послідовно досягати поставлені стратегічні цілі. Як результат, отримаємо організацію, що здатна до саморозвитку, до постійного оновлення, до швидкої адаптації.

Організаційні зміни - це впровадження нових форм та методів управління організацією, що адекватні змінам внутрішнього та зовнішнього середовища, супроводжуються порушенням застарілих норм, цінностей, правил поведінки та методів роботи працівників, та дозволяють не тільки уникнути кризових явищ в компанії, але сприяють розвитку та її довготривалій конкурентоспроможності.

Основні види організаційних змін:

- Реструктуризація, зміна форми власності, злиття декількох компаній або

розділення організації;

- Реінжиніринг бізнес-процесів;

- Автоматизація процесів управління;

- Структурна реорганізація;

- Впровадження нової стратегії;

- Впровадження нових методів управління, міжнародних стандартів якості та ін.

Будь-який вид бізнесу, якщо це успішна справа і створює продукт, необхідний споживачеві, повинен розвиватись. Розвиток відбувається під впливом як екзогенних, так і ендогенних факторів. 80% зовнішніх факторів пов'язані із ринковими змінами: зміною смаків споживачів, зміною рівня платоспроможності того сегменту споживачів, на який орієнтований виробник, появою нових товарів або товарів-замінників, збільшення конкурентного тиску, тощо. Крім них, на підприємство впливають зміни політичного ладу в державі, зміни чинного законодавства, податкова чи фінансово-кредитна політика держави, зміни державного курсу на міжнародне співробітництво, виникнення нових технологій, соціальні фактори, а також кризи економічного характеру, що час від часу (циклічно) виникають в макроекономічному полі та можуть мати як міжнародний рівень, так і регіональний характер.

Розглянемо можливі кризи розвитку фірми.

- Творчість - підприємець є генератором ідеї бізнесу та креативності її втілення, викликаючи ентузіазм з боку підлеглих. Управління носить творчий характер, рішення приймаються самостійно, час від часу керівники різних рівнів координують свої дії. Та з ростом масштабів виробництва, кількості клієнтів, чисельністю працівників, управлінські рішення різних керівників все частіше можуть протирічити один одному. Виникає «криза лідерства», коли власнику-підприємцю потрібно реструктуризувати процес управління, перейти з творчого на адміністративний рівень, чітко розподілити функції та повноваження та ієрархічну підпорядкованість рівнів управління.

- Централізація. Чітка організаційна структура управління, розмежованість прав, обов'язків та повноважень, бізнес-процеси формалізовані та відлагоджені. Однак, із подальшим розвитком, все важче контролювати роботу, вищому керівництва не вистачає своєчасної оперативної інформації про ситуацію на нижчих рівнях, у підрозділах підприємства, що знижує швидкість прийняття ефективних управлінських рішень. При цьому потерпають нижні рівні, адже вони не можуть своєчасно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Настає «криза автономії», котру можна вирішити шляхом делегування функцій управління на нижні рівні.

- Делегування. Підрозділи підприємства володіють деяким ступенем самостійності у прийнятті рішень, розпоряджаються використанням робочого часу, майном та персоналом, самостійно планують свою роботу, створюють системи мотивації працівників та є економічно відповідальними за результати своєї діяльності, проте самостійність підрозділів, напрямів діяльності, бізнес-одиниць часто викликає дезорієнтацію компанії, коли починають переважити цілі бізнес- одиниці над цілями організації в цілому. Виникає «криза контролю» і виникає необхідність у координації інтересів усіх елементів структури підприємства.

- Координація. Децентралізовані підрозділи об'єднуються у продуктові групи чи регіональні центри, впроваджується єдина система фінансування, планування та контролю діяльності. з розвитком організації ця система стає все більш складною та перенавантаженою. Виникає «криза тяганини, уповільнення» та необхідність впровадження гнучкої матричної структури управління.

- Співробітництво. Запровадження матричної структури управління дає можливість для більш швидкого впровадження інновацій. Та настає час, який Грейнер назвав «кризою перенасиченості», викликаної у співробітників психологічної втоми від перенасиченості втілених у практичну діяльність нових ідей.

- Альянс. Відбуваються поглинання конкурентів, процеси інтеграції із постачальниками чи торговими посередниками, диверсифікація виробництва через придбання підприємств інших видів діяльності.

Впровадження запланованих, керованих змін дозволить організації пристосуватись до зміни факторів зовнішнього або внутрішнього середовища та протистояти кризовим процесам. Процеси адаптації є постійними, підприємство, повинно весь час оновлюватись, тому у сучасній практиці та наукових дослідженнях багато уваги приділяється управлінню змінами.

Елементи, з яких складається процес управління змінами:

- Лідерство, спонсорство - у цій ролі виступає вище керівництво компанії, її топ-менеджмент. В сфері його відповідальності ініціювання змін, запуск їх в роботу, створення проектної групи, що буде займатись плануванням та реалізацією проекту змін, забезпечення ресурсами. Топ-менеджмент повинен бути ініціатором, натхненником, координатором процесу змін.

- Проектний менеджмент - це організаційна структура (проектна група), що за допомогою інструментів та методів управління проектами, займається плануванням, організацією та реалізацією проекту змін. Здійснюється взаємоузгодження обсягів робіт, розмірів фінансування, строків виконання робіт, що разом зумовлять необхідну якість показників проекту.

- Управління змінами - це методи управління групами людей або окремими індивідуумами під час процесу змін. В основі концепції управління змінами лежить розуміння підприємства як соціальної системи, тому зміни в організації потрібно розглядати як суму індивідуальних змін персоналу. Та любі зміни викликають опір змінам, що може призвести до зниження продуктивності праці, плинності кадрів, виробничих конфліктів, саботажу процесу змін. Це зменшує їх результативність. Для подолання опору необхідно створити таку філософію і корпоративну культуру, яка б сприяла інноваціям та заохочувала до змін, вести роз'яснювальну роботу, проводити навчання та тренінги, впроваджувати коучінг, консультування, командні ігри.

Виходячи із вищесказаного, можна зробити висновки:

- Управління змінами є невід'ємним елементом стратегічного менеджменту;

- Використання практичного інструментарію управління змінами підвищує

ефективність проектів;

- До участі в управління змінами необхідно залучати соціологів, психологів,

спеціалістів з корпоративної культури;

- Ведучу роль в управлінні змінами відіграє вище керівництво.



5. Управління в страховій компанії

5.1 Поняття ефективного управління в страхових компаніях

В рамках страхової компанії об'єднуються три основні групи учасників: власники, управляючі (топ-менеджмент) та наймані працівники. Ефективність функціонування страхової компанії залежить від таких факторів:

- здатність забезпечувати умови реалізації спільних інтересів усіх учасників - одержання максимального прибутку;

- ступінь реалізації інтересів кожного учасника компанії;

- ступінь реалізації інтересів інших суб'єктів правовідносин - споживачів, постачальників, державних органів, інвесторів;

- можливість підвищення ефективності управління за рахунок зміни

механізмів узгодження інтересів усіх учасників компанії та інших суб'єктів правовідносин;

- загальний рівень ефективності організації та можливість її покращення.

Страховики і страхувальники у процесі взаємовідносин повинні дотримуватися ряду принципів, які мають на меті поліпшити відносини між страховою компанією, посередниками та клієнтами, поглибити впевненість і посилити захист останніх. Вони стосуються лінії поведінки кожного з учасників та спрямовують її у єдине комунікативне русло.

Принципи діяльності страховиків та страхових посередників можна сформулювати таким чином:

Професіоналізм. Працівник страхової компанії чи страховий посередник повинен старанно виконувати свої обов'язки та мати достатню компетентність для здійснення страхових операцій.

Обачливість. Керівництво страхової компанії зобов'язане підтримувати належний рівень ліквідності та платоспроможності, здійснювати ефективне управління ризиками.

Задоволення інформаційних потреб клієнтів. Страхова компанія зобов'язана своєчасно надавати клієнту відповідну об'єктивну інформацію з метою прийняття ним зваженого свідомого рішення; інформувати клієнтів про страхову послугу та будь-які ризики неупередженим та зваженим способом; інформувати клієнта про його обов'язки та обов'язки постачальника послуг. Клієнтам страхової компанії повинна бути надана інформація про: страховика (страхову компанію); посередника (за його наявності) і особливо про його статус (страховий агент, страховий брокер); страхову послугу (перелік ризиків, що покриваються страхуванням, страхова сума, умови страхування, винятки із страхування, страховий тариф та ін.; додаткові страхові збори та очікуваний прибуток (якщо передбачено договором); розгляд скарг та інші договірні умови).

Взаємна довіра. Для розбудови відносин взаємної довіри страхова компанія, як постачальник страхових послуг, має отримати від клієнта інформацію, що стосується його страхових потреб та ризикових обставин, що супроводжують об'єкт страхування. інформація, яка, на думку клієнта, с конфіденційною, повинна розглядатися як така. Клієнти повинні бути поінформованими про їх обов'язок надавати відповідну інформацію.

Уникання конфлікту інтересів. Постачальник страхових послуг повинен запобігати конфлікту інтересів між сторонами. Однак, коли такі конфлікти виникають, страхова компанія повинна надати своїм клієнтам можливість справедливого врегулювання спорів шляхом надання відповідної інформації, застосування внутрішніх правил збереження конфіденційності, відмови від того чи іншого кроку або в інший спосіб. Страховик не повинен безпідставно ставити свої інтереси вище за інтереси страхувальників.

Підтримка ділових стосунків із державними регуляторними органами. Страховик зобов'язаний підтримувати з регуляторним органом ділові стосунки: надавати об'єктивну інформацію щодо дотримання вимог, встановлених чинним законодавством, про будь-яку нерегульовану діяльність (якщо така здійснюється) тощо.

Організація та контроль діяльності. Страхова компанія повинна здійснювати регулярний контроль своєї діяльності. Система управління в цілому та контролю зокрема, залежить від розмірів і складності завдань страхової компанії та посередників, а також від організаційної структури даних суб'єктів господарювання.

Наявність персоналу, кваліфікація якого відповідає обійнятим посадам. Керівництво страхової компанії повинно розподілити обов'язки серед вищого та середнього управлінського складу таким чином, щоб посадові інструкції були чіткими; обов'язки чітко розподілялися між працівниками; страхові операції належним чином відстежувалися через системи внутрішнього контролю на рівні старшої керівної ланки та ради директорів; оптимально поєднувалася індивідуальна та колективна відповідальність працівників компанії.

Застосування надійних механізмів управління компанією. Прийняті механізми управління страховою компанією повинні відповідати вимогам регуляторної системи, сприяти зростанню економічного потенціалу компанії, посилювати взаємодію структурних підрозділів компанії з метою задоволення потреб клієнтів.

5.2 Органи управління страховою компанією

Найвищим органом управління страхової компанії, створеної у вигляді акціонерного товариства, є загальні збори акціонерів. У загальних зборах мають право брати участь усі акціонери компанії, незалежно від кількості та класу акцій, якими вони володіють. Брати участь у загальних зборах з правом дорадчого голосу можуть і члени виконавчих органів компанії (правління), які не є акціонерами. Акціонери (їх представники), які беруть участь у загальних зборах страхової компанії, реєструються із зазначенням кількості голосів, яку має кожний учасник. Право участі у загальних зборах акціонерів мають особи, які є власниками акцій на день проведення загальних зборів.

До компетенції зборів акціонерів страхової компанії входить:

- визначення основних напрямів діяльності страхової компанії і затвердження планів та звітів про їх виконання;

- внесення змін до статуту страхової компанії;

- обрання та відкликання членів ради страхової компанії (спостережної (наглядової) ради);

- обрання та відкликання членів виконавчого органу (правління страхової компанії) та ревізійної комісії;

- затвердження річних результатів діяльності страхової компанії включаючи її дочірні компанії, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків;

- створення, реорганізація та ліквідація дочірніх компаній, філій та представництв, затвердження їхніх статутів та положень;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління страхової компанії;

- затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури страхової компанії;

- вирішення питання про придбання страховою компанією акцій, що випускаються нею;

- визначення умов оплати праці посадових осіб страхової компанії, її дочірніх компаній, філій та представництв;

- затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує вказаний граничний розмір (на практиці, як правило, такий розмір встановлюють на рівні 10% від суми статутного та резервних фондів страхової компанії);

- прийняття рішення про припинення діяльності страхової компанії, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.

Загальні збори страхової компанії визнаються правочинними якщо в них беруть участь акціонери, що мають відповідно до статуту білъш як 60 відсотків голосів.

Наглядова рада страхової компанії (спостережна рада компанії, рада компанії) і обирається з числа акціонерів у кількості від трьох до дев'яти осіб та здійснює контроль за діяльністю компанії у період між загальними зборами акціонерів.

Страхові компанії можуть створювати раду директорів, до складу якої входять керівники, обрані загальними зборами акціонерів або наглядовою радою, що мають повноваження, визначені статутом страхової компанії. Рада директорів здійснює стратегічне управління компанією, розглядає та затверджує бізнес-плани, інвестиційні проекти, аналізує поточний фінансовий стан компанії тощо. Як правило, при таких керівних органах компанії, як наглядова рада або рада директорів створюється секретаріат, на який покладаються функції з контролю за виконанням рішень.

Ревізійна комісія - контрольний орган страхової компанії, що відстежує виконання статуту, рішень загальних зборів акціонерів, додержання чинного законодавства. Членами ревізійної комісії не можуть бути члени правління, наглядової ради та інші посадові особи компанії. Порядок діяльності ревізійної комісії та й кількісний склад затверджуються загальними зборами акціонерів згідно зі статутом страхової компанії. Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею перевірок перед загальними зборами акціонерів або наглядовою радою.

Правління страхової компанії - це виконавчий орган компанії, який керує поточною роботою компанії згідно з повноваженнями, визначеними статутом компанії і положенням про правління, яке затверджується зборами акціонерів (наглядовою радою). Правління вирішує всі питання діяльності страхової компанії, крім тих, що входять до компетенції зборів акціонерів і наглядової ради. Правління підзвітне загальним зборам акціонерів і наглядовій раді, а в де яких випадках і раді директорів та організовує виконання їхніх рішень. Правління діє від імені страхової компанії в межах, передбачених чинним законодавством і статутом компанії. Робота правління має будуватися з додержанням принципу колегіальності, що дає змогу більш ефективно організувати роботу страхової компанії і уникнути проблеми домінування суб'єктивізму з боку голови правління компанії.

5.3 Процес прийняття рішень керівними органами страхової компанії

Ефективний менеджмент - це основа успішної роботи страхової компанії. Процес управління страховою компанією базується на визначенні та постановці цілей, спрямованих на позитивний результат роботи компанії. Всю систему цілей можна класифікувати таким чином:

Маркетингові:

- збільшення частки на ринку;

- формування ефективної системи продажу;

- збільшення обсягів продажу страхових продуктів;

- створення конкурентних страхових продуктів.

Організаційно-технічні:

- оптимізація штатної структури компанії, спрямована на якісне

обслуговування клієнтів;

- створення системи функціональних зв'язків та документообігу;

- впровадження новітніх інформаційних технологій; - визначення норм, процедур та правил функціонування компанії.

Фінансово-економічні:

- зниження витрат на одного працівника;

- збільшення обсягів страхових платежів на одну особу;

- зростання прибутку.

Управлінські:

- делегування повноважень по ієрархічній вертикалі управління;

- оптимальне співвідношення централізації та децентралізації;

- удосконалення стилю управління;

- формування нової системи цінностей;

- впровадження ефективної системи мотивації персоналу.

Центральною структурою, яка реалізує функції управління страховою компанією є менеджер у зарубіжній практиці або голова правління (директор) в українській практиці функціонування ринку. При цьому виділяють чотири базові операції, які він виконує:

Визначення цілей. Проблемою багатьох керівників страхових компаній є невміння визначати стратегічні цілі. У більшості випадків постановка цілі підміняється доведенням прямої вказівки, яка має директивний характер і не допускає проявів власної ініціативи. Складається ситуація, при якій чимало часу витрачається на доведення вказівок з питань, що мають другорядний характер і можуть бути вирішені працівниками самостійно б межах їхнього кваліфікаційного рівня.

Організація бізнес-процесів. Для виконання поставлених цілей створюється відповідна організаційна структура (відділи, департаменти, управління). Характерною проблемою для вітчизняних страхових компаній є хаотична і нераціональна організаційна структура, при якій функціональні обов'язки працівників розподіляються без врахування реального навантаження та професійного рівня. Для окремих страхових компаній звичайною практикою є створення нових посад під конкретну особу без врахування виробничої необхідності. Непоодинокі випадки, коли діяльність керівництва зводиться до збільшення штату працівників з метою створення враження про масштаби діяльності.

Підтримка мотивації та комунікації персоналу (кадрові призначення, матеріальне заохочення, кар'єрний ріст тощо). Керівник страхової компанії при формуванні кадрової політики не має права керуватися чинниками іншими, аніж кваліфікаційний рівень працівника. У багатьох випадках втрата ринку, збитки, зменшення прибутків є результатом нераціональної кадрової політики, при якій кваліфікаційний потенціал компанії підмінюється добрими стосунками з родичами, друзями та знайомими.

Аналіз та оцінка отриманих результатів. Для професійної інтерпретації результатів економічної діяльності страхової компанії необхідно мати достатній рівень знань з менеджменту, фінансів, бухгалтерського обліку, господарського права тощо.

У процесі господарської діяльності в рамках страхової компанії виникає сукупність ситуацій, які потребують вирішення на різних рівнях менеджменту. Ці ситуації можна поділити на три групи: стандартні, ординарні, унікальні. До стандартних відносяться ситуації для котрих існує відпрацьоване рішення (оформлення типових полісів, складання та подання звітності тощо). Для ординарних ситуацій основні положення рішення відомі, проте необхідно відпрацювати деталі (розміщення страхових резервів, планування діяльності тощо). Унікальні ситуацій характеризуються відсутністю аналогій їх вирішення (нестандартні страхові випадки, індивідуалізовані потреби страхувальників та ін.).

Управлінська діяльність страхових компаній базується на трьох рівнях: стратегічному, тактичному, оперативному.

На стратегічному рівні визначаються довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі страхової компанії, які враховують загальну ситуацію в економіці країни. При цьому визначаються фінансові, матеріальні та інші ресурси, обирається відповідна стратегія досягнення цих цілей.

Обирається відповідна стратегія досягнення цих цілей. На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються в межах більш короткого періоду (не більше 5-ти років) та у відповідності із поставленими завданнями залучаються необхідні ресурси.

На оперативному рівні вирішуються поточні завдання, які виникають в процесі діяльності страхової компанії у результаті кон'юнктурних змін на страховому ринку.



Висновок

Кожен день в житті людей відбуваються події, які становлять їх сьогодення та визначають майбутнє. За очікуваними результатами у майбутньому ці події ми розподіляємо на позитивні, що називаються «шанси» та негативні, які складають «ризики», що спричиняють втрати матеріальні та людські. Основними інструментами реагування мають бути оцінка небезпеки, формування необхідних резервів для покриття можливих втрат, контроль розвитку ризиків, страхування, тощо. Більшість інструментів використовується у страховому захисті ризиків через надання страхових послуг. Появу нових ризиків слід очікувати спираючись на аналіз тенденцій розвитку існуючих ризиків та змін, що відбуваються у всіх сферах життя, нових відкриттів в науці, технологічних проривів. Серед найбільш зацікавлених осіб щодо прогнозування та відстеження появи нових ризиків, оцінки їх спрямованості, механізму розвитку та засобів протидії й подолання наслідків, відзначаються страхові компанії. Завдяки механізму страхового захисту значна частка нових ризиків може бути забезпечена, що в свою чергу потребує розробки адекватних страхових послуг. Страховики мають діяти упереджено, враховуючи наростаючий обсяг збитків від страхових подій та необхідність забезпечення страхових інтересів потенціальних споживачів страхових послуг. Зміна факторів ризиків, засобів їх попередження та мінімізації, розміру та видів наслідків вимагають перегляду підходів та вимог щодо страхової послуги, яка має відповідати балансу інтересів сторін страхової угоди та будувати умови для покриття збитків.

Страхова справа має особливості, що відрізняють її від інших видів господарювання. Ці особливості полягають у наступному: страхова діяльність визначається в Україні як виняткова діяльність і регламентується Законом України «Про страхування». У країнах з розвиненою ринковою економікою страховики значну частину прибутку одержують не від страхової діяльності, а від інвестиційної. Головне завдання для страховика - збільшити кількість страхувальників і використати зібрані страхові премії для інвестиційної діяльності. Усе це стає можливим завдяки продуманій і зваженій політиці управління. Саме тому страховики повинні виважено підходити до питання прийняття ризиків, ефективно використовувати можливості перестрахування, більше уваги приділяти превентивним заходам.

Страховий бізнес, як і будь-яка інша підприємницька діяльність, потребує управління в плануванні, організації, регулюванні і контролі. При цьому йдеться про діяльність, пов'язану з формуванням і використанням ресурсів страхового фонду, що обертаються у сфері товарно-грошових відносин. Ресурси страхового фонду формують і використовують страхові організації, серед яких вирішальна роль належить акціонерним страховим компаніям.

Діяльність акціонерної страхової компанії в умовах ринкової економіки вимагає високого рівня організації, без якого неможливе досягнення мети, що стоїть перед цим страховиком, забезпечення його конкурентоспроможності і ефективності діяльності. Цими міркуваннями обумовлена необхідність страхового менеджменту. Специфіка сфери управління в страховому бізнесі зумовлює необхідність виділення в менеджменті його особливого напряму - страхового менеджменту. У найбільш загальній формі об'єктом управління в страховому менеджменті виступає сукупний страховий фонд, призначений для відшкодування можливого збитку. Страховий менеджмент системи страхування, що діє в країні, включає інституційні суб'єкти, які формують і використовують фінансові ресурси страхового фонду (недержавні пенсійні фонди, акціонерні страхові компанії, товариства взаємного страхування, страхові пули).

Страховий менеджмент - це управління діяльністю акціонерної страхової компанії, що функціонує в умовах конкурентного економічного середовища, яке включає постановку цілей, вибір засобів і розробку методів їх досягнення. Ефективний менеджмент створює основу для економічного процвітання страхової компанії акціонерного типу. Виходячи з наявних страхових інтересів, страхова компанія створює певний пакет страхових продуктів, орієнтований на задоволення запитів страхувальників. При цьому розвиток страхової справи шляхом активізації системи продажів страхових полісів і по інших напрямах є головним завданням менеджменту в страховій компанії.



Список використаної літератури

1. Закон України «Про страхування» [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://zakon3.rada.gov.ua/laws/show/85/96-вр.

2. Лень В. С. Облік і аудит у страхових організаціях : Навч. посіб. - К. : Центр учбової літ-ри, 2009. [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://subject.com.ua/pdf/228.pdf

3. Нєнно І. М. Страховий менеджмент : навчальний комплекс : навч. посіб. / І. М. Нєнно ; М-во освіти і науки, молоді та спорту України, Одеський нац. ун-т ім. І. І. Мечникова. - Харків : Бурун Книга, 2011.

4. Страховий менеджмент : підручник / С. С. Осадець, О. В. Мурашко, В. М. Фурман; ред. : С. С. Осадець; МОНМС України, ДВНЗ "Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана". - К., 2011.

5. Страхування : навч. посіб. для студ. ВНЗ / В. Д. Бігдаш ; Міжрегіональна академія управління персоналом. - К. : МАУП, 2006.

6. Страхування : підручник / за ред. : В. Д. Базилевича ; М-во освіти і науки України, Київський нац. ун-т ім. Т. Г. Шевченка. - К. : Знання, 2008.

7. Страхування : Підручник / Керівник авт. колективу і наук. ред. С.С.Осадець. - Вид. 2-ге, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2002.

8. Страхування : Практикум : Навч. посіб. / за ред. В. Д. Базилевича. - 2-ге вид. , переробл. і допов. - К. : Знання, 2011.

9. Супрун А. А. Страховий менеджмент : навч. посібник / А. А. Супрун, Н. В. Супрун. - Львів : Магнолія-2006, 2011.

10. Шірінян Л. В. Страховий менеджмент [Електронний ресурс]: конспект лекцій для студентів спеціальності 7.03050801, 8.03050801 «Фінанси і кредит» денної та заочної форм навчання / Л. В. Шірінян. - К.: НУХТ, 2014. - Режим доступу : http://library.nuft.edu.ua/ebook/file/48.36.pdf.

Размещено на Allbest.ru