Специфика управленческой деятельности руководящего персонала в муниципальных учреждениях ЖКХ в контексте теорий лидерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Специфика управленческой деятельности руководящего персонала в муниципальных учреждениях ЖКХ в контексте теорий лидерства

Specificity of administrative activity management personnel at municipal utilities in the context of theories of leadership

Солонский Константин Юрьевич

соискатель Института социологии и регионоведения

Южного федерального университета

Аннотация

В статье рассматривается специфика управленческой деятельности руководящего персонала, который работает в российских учреждениях ЖКХ муниципального уровня. Автор анализирует условия для реализации наиболее эффективных управленческих подходов с учетом российского опыта. Анализ управленческой специфики работы системе ЖКХ в контексте современных теорий лидерства.

Ключевые слова: управление, лидерство, ЖКХ, муниципальный уровень, руководитель.

Abstract

The article considers the specificity of administrative activity management personnel who works in Russian Housing and municipal institutions grade. Author analyzes the conditions for the implementation of the most effective management approaches based on the Russian experience. Analysis of the specifics of the system management utilities in the context of contemporary theories of leadership.

Keywords: management, leadership, public utilities, municipal level head.

Управленческая деятельность в системе муниципальных организаций ЖКХ, несмотря на общие принципы управления, схожие в различных организациях, имеет и свою отраслевую специфику. Прежде всего, она связана с внешними условиями, в которых проходит работа таких организаций, которая обусловлена наличием большой степени общественной значимости ее работы, повышенной конфликтогенностью и стрессовостью для всех сотрудников, которые имеют к ней отношение.

Когда человек, выполняя управленческую деятельность, занимает конкретную статусную позицию, то он включается в систему сложившихся отношений и нормативно оформленных социальных ожиданий, которые связаны с выполнением социальных ролей, определяемых данной позицией. Ученые, занимающиеся проблемами, связанными с управленческой деятельностью, предлагают дифференцировать профессионально определяемую статусную позицию руководителей, которая может быть соотнесена с осуществлением управленческого труда, на три микростатусные выражения:

- администратор - это позиция в иерархии управленческих отношений;

- руководитель - позиция, которую человек занимает по отношению к группе людей, выполняющих определенные трудовые функции;

- управленец - это позиция, связанная с содержанием самого процесса.

Опираясь на данную классификацию, необходимо провести различия микропозиций «администратора» и «руководителя» от «управленца». По мнению Г.И. Герсимова и Н.С. Речкина [1, с. 64.], она заключается в том, что первые две позиции используют возможности управленческого влияния через организацию формы на содержание. Сами же руководители обеспечивают продвижение к результату за счет изменения содержания, т.е. собственно на уровне сущности процесса.

Большинство авторов полагает, что происходят изменения и в ролевом поле деятельности руководителей. Данное поле включает в себя, как минимальный набор, следующие аспекты: аналитик и исследователь, возможность исследовать процесс технологизации распространения прежнего опыта, методолог, концептуалист, проектировщик, прогнозист, эксперт, идеолог. Также может быть произведена экспертная оценка управленческого решения или проекта и полученного результата; программист, технолог, проводящий программирование принятого решения или проекта и определение этапов и средств; диагност, корректировщик. Исходя из предметной деятельности, происходит изменение ролей, которые определяются, с одной стороны, микропозицией и операциональной «развернутостью» деятельности в управленческом пространстве; с другой стороны [2, с. 164-178], они определяют основные параметры деятельности управленца. Можно исследовать процессы управления, которые протекают в наиболее крупных региональных учреждениях ЖКХ, но с необходимым, по нашему мнению, уточнением. Необходимо брать в расчет постоянно растущую роль коммерческого фактора, который присутствует в деятельности учреждений ЖКХ и является актуальным из-за необходимости перестраивать существующие модели управленческой деятельности и изменения принятых норм управленческой деятельности руководителей. Сегодня административный регламент и существующие нормы зависят от управленческого поведения руководителей крупной региональной системы учреждений ЖКХ, но мы предполагаем, что постепенным образом данное положение будет меняться, и это будет зависеть от внедрения экономической компоненты в работу учреждений ЖКХ, а также соответствующей перемены методов и параметров оценки эффективности управления в данной сфере. На сегодняшний день руководитель соотносит свою управленческую деятельность с нормативными рамками, а его зарубежные коллеги в аналогичных случаях коррелируют принципы своей управленческой деятельности в соответствии со стратегией развития своих учреждений. В данных условиях необходимо использовать следующий алгоритм организации управленческой деятельности. В соответствии с миссией организации разрабатывается стратегия, а из неё уже вытекает определенный рабочий план. Выбор подходящих инструментов в виде рабочих инструкций, должностных правил и т.п. означает сформировавшуюся стратегию [3,с. 145]. Мы считаем, что в ближайшем будущем данная модель определения базовых параметров управленческой деятельности будет возможна и в российской системе ЖКХ, но это может произойти, если изменяющиеся параметры деятельности и задачи подобных организаций смогут привести к соответствующим изменениям и в нормативной, и в институциональной базе.

В настоящее время руководитель организации, связанный с предоставлением услуг ЖКХ в России, должен регулировать сложные проблемы взаимоотношений с работниками, руководителями нижестоящих уровней и структурных подразделений и подчиненных, сталкивающихся в данных узловых пунктах:

• трудовая отдача (требования, предъявляемые к результатам труда - объем, качество, срок исполнения, уровень профессионализма сотрудников);

• условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);

• вознаграждение за труд (заработная плата, обеспечение социальных гарантий, дополнительные выплаты и вознаграждения);

• роль и статус, занимаемый как в организации, так и в межличностных отношениях;

• развитие профессионального и личностного потенциала [4].

Перечисленные узловые пункты деятельности в сфере управления для руководителей муниципальных организаций ЖКХ связаны со спецификой такой категории, как власть руководителя. Понятие «власть руководителя» в качестве научной абстракции и в обыденной жизни обладает различными значениями. В данном случае, исходя из рассматриваемой проблемы, власть руководителя может представляться в качестве особого вида поведения руководителей, которое основано на возможности использования иерархического положения изменять поведение других людей (подчиненных им сотрудников организации).

Отметим, что такая категория, как власть, связана с определенными средствами и методами управления, принуждения, убеждения, определенного насилия, которые используют люди, облеченные властью в рамках должностного положения и которые определяют особенности их управленческой деятельности. Если учитывать специфику управленческой деятельности и поведения в региональной системе учреждений ЖКХ, то можно полагать, что иногда возникает равенство между властью и авторитетом, который в системе учреждений ЖКХ основывается на уникальных знаниях или опыте сотрудников. В таких случаях, даже если сотрудник организации ЖКХ не занимает руководящего положения, его мнение может изменить решения, изначально принятые официальным руководителем, или же существенно на них повлиять на стадиях осуществления разработки или корректировки исполнения управленческих решений.

Из определений, приведенных выше, следует отметить, что не только руководители обладают властью над подчиненными, но и подчиненные могут повлиять на принятие решений. Средства, при помощи которых подчиненные могут повлиять на власть над руководителями, являются самыми разными.

Одни из распространенных инструментов влияния подчиненных на руководство, которое очень часто оказывается перед необходимостью корректировать свои действия:

1. Непредставление необходимой информации или же предоставление ложной информации. Руководитель, в большинстве случаев, получает информацию через своих подчиненных. Данная информация может поступать как из внешней среды, так и по внутриорганизационным коммуникационным каналам. Отсутствие информации, или же получение искаженной информации может существенным образом повлиять на эффективность управления, а также изменить положение менеджера в организации.

2. Отказ от выполнения той или иной работы. Очень часто менеджер, в силу непредвиденных обстоятельств, нагружает сотрудников работой, которая не прописана в трудовых договорах или должностных инструкциях сотрудников. Таким образом, сотрудники могут отказаться от выполнения данной работы.

3. Неформальные связи. Как правило, сотрудники любой организации могут выступать членами неформальных групп внутри и вне организации. Данные группы имеют значение как для руководителей, так и для организации в целом с точки зрения оказания влияния таких неформальных групп и отношений на выполнение должностных обязанностей.

Перечисленные средства могут оказать существенное влияние на деятельность менеджеров. Но далеко не всегда подчиненные используют указанные инструменты влияния, часто такие инструменты привлекаются в критических ситуациях. Эффективный менеджер всегда использует власть таким образом, чтобы не вызвать противодействия со стороны подчиненных, ограничить сферу использования инструментов влияния подчиненных.

Коллеги менеджера также могут обладать властью над ним. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель представляет другому, тем сильнее его власть над этим руководителем.

В современной российской системе ЖКХ, которая характеризуется большим разрывом между технологическими и финансовыми возможностями отрасли, проблема, связанная с принятием эффективных управленческих решений, выступает как крайне сложная [5].

Совершенствование методов управления в таких учреждениях обусловлено ростом стоимости услуг ЖКХ и сопутствующих издержек, а также привлечением в технологический процесс огромного числа участников, увеличением требований к наиболее рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качеству услуг ЖКХ и достигаемых результатов [6. C. 313-325.].

Для современной муниципальной системы, предоставляющей услуги ЖКХ, предполагаются наиболее широкие взаимоотношения, существующие между различными уровнями подрядчиков, административно-

управленческими структурами и потребителей подобных услуг, которые и дают качеству подобной работы свою оценку.

Но, вместе с этим, такой характер управленческой деятельности руководителей муниципальных структур ЖКХ в России не является исключением использования принципов лидерства. При развитии технологий управления элементы лидерства, как определенной управленческой системы, внедряются и в управленческой деятельности и могут повлиять на деятельность руководящего персонала рассматриваемых нами организаций. Социологическая литература описывает шесть основных стилей лидерства в организациях, которые можно применить к нашему анализу:

1. Директорский стиль. Руководитель, в качестве основного, использует принцип «делай так, как я сказал». Его сотрудники находятся под постоянным и достаточно мелочным контролем, а в качестве движущей силы он использует поощрение за удачную или наказание за неудачную инициативу, т.е. в прямой зависимости от достигнутого подчиненными конкретного результата. Успешные действия, однозначным образом, могут быть причислены к исполнению указанного выше принципа, даже если на деле они шли с ним вразрез. А вот провалы причисляются исключительно к несанкционированной «инициативе» подчиненных, даже если они точно выполняли распоряжения руководителя и от него не отклонялись.

2. Лидер-организатор. При идеальной модели реализации данного стиля лидерства, такой руководитель дает подчиненным четкие и ясные указания, воздействует убеждением, сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений, делает справедливые организационные выводы и оценки.

3. При использовании личностного стиля, руководитель следует девизу «прежде всего люди, а дело - потом». Стимулом для сотрудников он считает дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия, также руководитель готов содействовать их карьерному продвижению.

4. Демократический стиль. При таком стиле лидер придерживается принципа «Один человек - один голос». Такой лидер побуждает сотрудников к участию в принятии управленческих решений, он контролирует лично каждого и побуждает к активным действиям.

5. Стремление задать темп работы трудового коллектива. Особенно это актуально для экстренных служб, к которым, несомненно, относятся учреждения ЖКХ. В определенных ситуациях руководитель быстро и самостоятельно принимает решение, а коллектив должен быть ориентирован на быстрое их выполнение. В наиболее экстренных, критических ситуациях все стороны ожидают быстрого и однозначного решения и часто отсутствие решения, колеблющееся поведение руководителя могут привести к серьезному общественному недовольству. Руководитель, который стремится выполнять большой объем работы самостоятельно, часто замыкая лично на себя принятие даже второстепенных решений в организации, полагает, что и другие сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельным образом строить планирование работы. Но очень часто, не выясняя заранее, насколько подчиненные готовы качественно работать в соответствии с данным стилем.

6. Наставнический стиль. Выбирая такой стиль работы, руководитель пользуется принципом «ты можешь это сделать». Руководитель старается помогать сотрудникам в исполнении их должностных обязанностей, поощряет их работу, дает им возможность для личного и карьерного роста, повышения формального и неформального статуса в организации.

Наиболее успешное лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства, исходя из конкретной ситуационной обстановки. Уровень квалификации руководителя зависит от его способности наиболее творчески комбинировать, исходя из учета специфики ситуации и состояния трудового коллектива, а также особенностей конкретных задач, которые стоят перед организацией и которые должен решать руководитель самыми различными методами и стилями управления, добиваясь при этом оптимального соотношения административных и менеджериальных подходов [7,с. 17-22.].

Принципы, которыми должен руководствоваться современный руководитель муниципального учреждения ЖКХ на практике:

1. Ориентация руководителя на человеческий потенциал сотрудников, так как сотрудники являются наиболее важным ресурсом организации, тем более, что доверие потребителей услуг ЖКХ напрямую зависит от качества предоставляемой ими помощи в экстренных случаях и своевременности выполнения текущей работы, что неразрывно связано с уровнем квалификации сотрудников, а также качеством управленческой деятельности руководителей.

2. Способность добиваться внешней поддержки, в том числе у ключевых фигур в данной отрасли. Умение руководителя, работающего в системе ЖКХ, в процессе своей деятельности контактировать с руководством вышестоящих организаций, административными и контролирующими структурами.

3. Дух соперничества. Умение добиваться успеха при условии острой конкуренции, учитывая специфику деятельности учреждений ЖКХ муниципального уровня. Хотя следует отметить, что в настоящее время, когда возникает необходимость бороться за благосклонность клиентов, роль конкуренции в совершенствовании управленческой деятельности заметно возрастает.

4. Способность принимать решения в условиях неопределенности. Означает, что руководитель должен обладать способностью быстро ориентироваться в текущей обстановке и, оставаясь в рамках установленных для него правил, творчески решать задачи управления.

5. Креативность и оригинальность мышления, которые состоят в умении найти оптимальное решение возникающих проблем, используя нестандартные подходы и методы решения.

6. Ориентация на будущее и стратегический подход к осуществлению управленческой деятельности. Способность предвидеть развитие ситуации и определить возможности для стратегического развития организации.

7. Ориентированность на системное управление, как на способ решения задачи согласования различных направлений в управленческой деятельности, исходя из понимания взаимосвязи и взаимозависимости управленческих задач и процедур.

Реализуя свою управленческую концепцию, руководитель вносит изменения в прежнюю управленческую команду и очень часто создает новую. Но руководители рассматриваемой профессиональной сферы в меньшей степени, чем, к примеру, менеджеры коммерческих организаций, могут опираться на конкретные задачи и для их решения трансформировать структуру организации. В большей степени они руководствуются установленными не ими нормами и правилами, а так же структурными ограничениями, закрепленными нормативными документами вышестоящих организаций, обязательными к исполнению. Трансформации управленческой деятельности и изменения в управленческом поведении протекают в двух типичных ситуациях: в том случае, когда прежняя управленческая команда, оказывается по отношению к руководителю в скрытой оппозиции, сопротивляясь его распоряжениям; когда сам руководитель становится в оппозицию к управленческой команде, полагая, что он является более проницательным в определении направлений развития. Таким образом, руководитель мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии с новыми концептуальными представлениями. Это и определяет главную специфическую черту управленческой деятельности в учреждении ЖКХ муниципального уровня, которая связана с необходимостью достигнуть компромисс между применением творческого подхода и решения ситуационных вопросов и проблем. Данные проблемы не регламентируются базовыми документами, определяющими характер управленческой деятельности руководителя крупного регионального медицинского учреждения и необходимостью одновременно с этим качественно выполнять ту управленческую деятельность, которая в подобных нормативных документах закреплена и предписана. Здесь выступает на первый план главная специфика, которая определяет параметры и социальные характеристики управленческой деятельности руководящего персонала крупного регионального учреждения в России.

руководящий персонал муниципальный лидерство

Литература

1. Герасимов Г. И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры в муниципальной системе образования. Ростов н/Д.: Изд-во РГУ, 1998.

2. Васьков М.А. Современные тенденции трансформации управленческой культуры крупных коммерческих организаций Юга России в контексте региональной социокультурной специфики // Вестник Института социологии. 2012. № 5. - С. 164-178.

3. Друкер П. Практика менеджмента / пер. с англ. М.: ООО ИД «Вильямс», 2007.

4. Кафидов В.В. Исследование систем управления. М.: Юнити. 2005.

5. Васьков М.А. Влияние личностно-индивидуальных и институциональных факторов на качество мотивации российских государственных гражданских служащих. // Социально-гуманитарные знания. 2012. № 7. - С. 332-337.

6. Васьков М.А. Проблемы трансформации зарубежных управленческих технологий в российских социальных условиях: обобщение региональных социологических исследований. / Россия реформирующаяся. 2012. № 11.

7. Шлаина В. Маскарадные костюмы (психологический анализ ролевого поведения) // «Психология и соционика межличностных отношений» 2004. №10. 2004.

Literature

1. Gerasimov G.I., Rechkin N.S. The transformation of management culture in the municipal education system. Rostov n / d.: Publ RSU, 1998.

2. Vas'kov M.A. Modern trends in the transformation of administrative culture of large commercial organizations from the South of Russia in the context of regional socio-cultural specificity // Journal of the Institute of Sociology. 2012. № 5. - Р. 164-178.

3. Drucker P. Practice Management / lane. Translated from English. M.: ID "Williams", 2007.

4. Kafidov V.V. The study of control systems. M.: Unity. In 2005.

5. Vas'kov M.A. The influence of personal-individual and institutional factors on the quality of motivation Russian civil servants. // Socio-humanitarian knowledge. 2012. № 7. - Р. 332-337.

6. Vas'kov M.A. Problems of transformation of foreign management technologies in Russian social conditions: a synthesis of the regional case studies. / Russia reformed. 2012. № 11.

7. Shlain B. Costumes (psychological analysis of role behavior) // "Psychology and Socionics of Interpersonal Relationships» 2004. №10. In 2004.

Размещено на Allbest.ru