Портфельный анализ как инструмент стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1

УДК 336

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Добровольский Антон Леонидович аспирант кафедры экономики труда и управления персоналом Саратовского социально-экономического института РЭУ им. Плеханова

Аннотация

В данной статье рассмотрены основные теоретические аспекты использования портфельного анализа как основного инструмент стратегического планирования. Автором обоснована необходимость использования данного финансового инструмента в процессе планирования деятельности компании.

Ключевые слова: портфельный анализ, стратегия, стратегическое управление, долгосрочная перспектива.

Summary

In this article the main theoretical aspects of use of the portfolio analysis as basic the instrument of strategic planning are considered. The author caused need of use of this financial instrument in the course of planning of activity of the company.

Keywords: portfolio analysis, strategy, strategic management, long-term prospect.

В настоящее время возникают определенные вопросы о терминологии, если точнее - в применении понятийного аппарата. В общепринятом экономическом арго термин “менеджмент” употребляется в совершенно различных значениях. Например, здесь достаточно сказать, что продавца ныне именуют “менеджером по продажам”

Вместе с тем, происхождение определения от латинского корня “рука” указывает на именно управление каким - либо процессом (в современном значении англ. management - появилось, как “искусство управлять лошадьми”, позже - искусство управлять [3; с. 23].

Е. Е. Вершигора, выделяя три класса управления (в технических, биологических и социальных системах) [3; с. 9], делает знак равенства между понятиями “менеджмент” и “управление”, с чем мы согласны и от чего будем опираться в рамках данной статьи.

Еще более интересный вопрос возникает с определением “стратегии”.

Казалось бы, после “Искусства войны” (5 век), в которой было сделано разделение на стратегию (проведение военных компаний), тактику (управление войск на поле боя), логистику (наука о перемещении войск) [8; с. 232], ничего нового не придумано. Сие далеко не соответствует действительности - некоторые исследователи, не говоря уже о средствах массовой информации, делают неправомерный знак равенства между долгосрочным и стратегическим планированием.

Однако, истинное значение термина strategus - полководец [6; с. 957] указывает именно на должность, предполагающую именно принятие решений, определяющее поведение (действия) определенной системы. Исходя из вышесказанного, мы можем определить стратегический менеджмент как принятие решения для организованной системы в долгосрочной перспективе, определяющие перспективы, возможность и целесообразность функционирования.

Необходимо отметить, что долгосрочная перспектива отнюдь не предполагает определенные календарные периоды - даже для фирм - однодневок существует определенная стратегия, исходя из которой, разрабатываются все мероприятия для данной организации (либо системы).

Существует правило, которое не имеет исключений - каждый экономический агент существует в условиях неопределенности, то есть неполного знания о каких - либо аспектах текущей ситуации. [10; с. 53]. Причем, здесь стоит отметить, что на наш взгляд ситуация неопределенности лучше всего описана, например, в статье В. Ф. Капустина “Неопределенность: понятие и учет при принятии решений”, Вестник СпбГУ, №2 1995 г.

По мнению нобелевского лауреата К. Эрроу, существует возможность для снижения неопределенности, именуемая информацией [10;с. 54]. То есть информация - мера снижения негэнтропии. Однако в этой же статье Эрроу делает вывод, что информация имеет практическую ценность в той мере, в какой она играет роль при принятии экономического решения.

На наш взгляд в данной ситуации, мы можем поставить знак равенства между экономическим и управленческим решением, то есть любое экономическое решение будет одновременно являться управленческим, то есть определяющим поведение агента в той или иной ситуации.

Как уже было сказано выше, фактически ни одно решение не может быть принято без информационного обеспечения. Однако, ценность информации далеко не равнозначна. Практическую ценность информации мы можем вывести как:

Цi = Эi- Э0 ,

где Цi- ценность информации; Эi - эффект от решения, принятого с учетом информации i; Э0- эффект принятый без учета информации i.

Ценность информации может иметь и отрицательное значение в случае использования недостоверной информации, или же в случае некорректной интерпретации достоверной информации. Ремаркой следует отметить, что экономический эффект от информации корректируется на величину затрат на ее получение.

Еще одним фактором, который влияет на принятие решения в условиях поля неопределенности, являются сформированные рациональные и информационные ожидания экономического агента. И если использование недостоверной информации или неверное толкование достоверной, достаточно часто является объективной категорией (Отсюда, кстати, вытекает риск, как неотъемлемый атрибут предпринимательской деятельности), то рациональные, а особенно информационные ожидания чаще носят субъективный характер.

Тем не менее, не смотря на определенные трудности, стратегическое планирование, а соответственно анализ и оценка информации является одной из основных задач менеджмента. Причем для выполнения данной цели необходимо выполнить ряд задач, главной из которых является формирование информационного массива.

Для более эффективного процесса управления принято использовать метод портфельного анализа [7; с. 260]. Нельзя сказать, что подобный подход является абсолютно инновационным, и стал применяться исключительно в XX- XXI вв.

Подобный прием был известен еще в средневековой схоластике, однако применительно к экономическому управлению он, естественно, несколько модифицировался. Исходя из целей стратегического управления (если угодно - менеджмента), принято в рамках портфельного анализа подразделять фирму на так называемые СБЕ [9; с. 46], то есть стратегические бизнес - единицы. Данные СБЕ in block составляют так называемый “деловой портфель фирмы”. Вместе с тем, необходимо отметить, что вышеуказанная терминология применяется для организаций, которые используют стратегии диверсификации или дифференциации. [9], [7]

Обоснованность данного подхода понятна: каждая бизнес - единица имеющая уникальную для данной фирмы специализацию должна иметь и соответствующую стратегию, что приводит на практике к великолепным результатам. Например, “Порш”, который предлагает общий стиль бренда, но выпускает продукцию различного ассортимента: от автомобилей до кофемолок. портфельный стратегический менеджмент диверсификация

Безусловно, для организации, которая использует стратегию диверсификации, каждая СБЕ имеет различный потенциал, что предполагает отдельную стратегическую составляющую, которая используется при определении общей доминанты организации. Вместе с тем, есть ли необходимость применения портфельного анализа для организаций, которые не имеют диверсифицированных подразделений? На наш взгляд, безусловно, есть. Любое подразделение организации имеет собственные цели и задачи, которые зачастую вступают в конфликт с иными структурными подразделениями. Исходя из данного постулата мы можем сделать вывод: любая организация, имеющая более одной структурной (рамках данной статьи мы не учитываем ИЧП) единицы должна определять стратегию для каждой СБЕ, коей может приниматься любой отдел структурированной организации.

М. И. Шифрин в учебнике указывает, что “стратегические задачи самостоятельных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования” [9; с. 47].

Наша задача дополнить данное определение тем обстоятельством, что вопросы стратегического управления решаются не только в корпорациях, но и в организациях малого бизнеса (в рамках статьи мы используем американский подход - исходя из численности работников). Учитывая разные интересы подразделений, менеджер (или предприниматель) обязан в процессе планирования учитывать интересы каждой СБЕ вне зависимости от величины/ состава бизнес - единицы.

Исходя из общих задач портфельного анализа, в рамках стратегического планирования мы можем сделать вывод:

1. Основная задача портфельного анализа - предоставление информации о целях, задачах и возможностях конкретной СБЕ.

2. Подразделение фирмы или корпорации на СБЕ имеет объективный характер, прежде всего исходя из информационного плана: ни одна система не имеет возможности оценить весь объем данных, который снижает фактор неопределенности предпринимательской деятельности.

3. При определении стратегий фирмы наиболее целесообразно разделение на определенные подразделения.

4. Учитывая определенные конфликты между подразделениями (отделами) организации менеджер не всегда имеет возможность сформировать информационный массив, соответствующий именно целям организации, а не подразделениям.

Основной задачей портфельного анализа в рамках стратегического менеджмента является определение целей (и миссий) для каждого подразделения, чтобы не противоречило общей политике организации. То есть, мы хотим сказать, что менеджер первоначально должен определить потенциал подразделения и возможности для его реализации, но при этом учитывая основную цель предпринимательской деятельности - получение прибыли. Конфликт между организационными структурами в теории менеджмента отнюдь не является отрицательным явлением; достаточно вспомнить версию Морено, о том, что конфликт играет на руку предпринимателю. В современном же подходе к управлению экономическими структурами, пропагандируется принцип взаимодействия, вплоть до воспитания “корпоративного духа”.

Вместе с тем, внутренние противоречия в организации (какими бы они не вызваны были факторами: внешними или внутренними) может преодолеть исключительно на основании учета интересов каждой из бизнес- единиц. В рамках именно стратегического менеджмента оценка потенциала подразделения как части портфельного анализа является одних из наиболее важных частей бизнес - планирования.

Весь массив информации (не только о рынке, но даже о конкретной фирме) оценить невозможно. Однако предприниматель (или управленец) имеет возможность оценить информации по каждой подструктуре организации, что существенно снижает величину риска.

Литература

1. Аракин В.Д. Выгодская З. С., Ильина Н.Н. Англо - русский словарь: - М.: Рус. яз., 1990.- - 608 с.

2. Вейсман А.Д. Греческо - Русский словарь.Спб.: Издание автора. 1899 г.- 1366 с.

3. Вершигора Е. Е. Менеджемент: Учеб. пособие.- М. Инфра- М, 2005.- 283 с.

4. Вечканов А.Г. Словарь терминов по теневой экономике. Спб: МИЭП- 2006, - 272 с.

5. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Бизнес - план: методика разработки.- М.: “Ось- 89”, 2000.- 576 с.

6. Дворецкий И. Х. Латинско - русский словарь. М. “Русский язык”, 1976 г. 1096 с.

7. Ранан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: “Юнити”, 1998 г. 616 с.

8. Сергеев В. В. Менеджмент в бизнес - логистике. М: Филинъ, - 1997- 792 с.

9. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- Спб.: Питер, 2006.- 240 с.

10. Эрроу К. Информация как мера снижения неопределенности. Нобелевская лекция. “Вопросы экономики” №5 1995 г.

Размещено на Allbest.ru