Организационные отношения в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационные отношения в управлении

1. Делегирование в организации

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и скоординировать отношения между людьми и организационными подразделениями. Посредством делегирования полномочий руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник -- подчиненный».

Делегирование -- передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

* разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

* повышение дееспособности нижестоящих звеньев;

* активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

-- единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

-- соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

-- координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

-- достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

-- мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

делегирование менеджмент управленческий руководитель

2. Ответственность и полномочия в организации

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность -- это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.

Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность -- ответственность за выполнение задач.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие -- совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления. Объем полномочий определяется в соответствии с принципом:

-- характера решаемых проблем: чем больше важность и разнообразие проблем, которые решает руководитель, тем значительнее полномочия у него;

-- развитости системы коммуникаций, данный принцип предполагает, что если с руководителем достаточно легко установить связь, то тем меньше подчиненным требуется полномочий;

-- личных особенностей исполнителей. Суть данного принципа: чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть предоставлено полномочий;

-- морально-психологического климата организации: объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат. В этом случае существует меньшая вероятность того, что сотрудники будут превышать свои полномочия.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядительные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия:

1) обязательные для исполнения распорядительные полномочия:

а) общие полномочия, присущие высшему руководству, которое определяет цели, стратегию организации, а также конкретные действия в чрезвычайной ситуации;

б) линейные полномочия -- полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Руководитель указывает своим непосредственным подчиненным: что, когда и где делать или не делать;

2) функциональные полномочия, определяющие методы решения поставленных задач, то есть, когда необходимо решить проблему, имеющую достаточно сложный характер, привлекаются специалисты, обладающие определенными знаниями и компетенцией, а значит, полномочиями давать свои предложения и советы, которыми руководствуются при решении проблемы. Ими в основном наделяются функциональные руководители;

3) рекомендательные полномочия -- даются или разрабатываются советы и рекомендации о возможном варианте решения определенного вопроса, рекомендательные полномочия не являются обязательными для исполнения;

4) представительские полномочия, могут реализовываться в таких двух направлениях, как:

а) координационное направление. В крут координационных полномочий входит согласование работы на нижних уровнях управления;

б) контрольно-отчетное направление. Контрольно-отчетные полномочия связаны с проверкой результатов работы нижестоящих субъектов и получением от них необходимой информации;

5) согласительные полномочия, основаны на необходимости субъектов управления высказать свое мнение относительно принимаемых решений.

Они классифицируются на:

а) предостерегающие полномочия, которые основаны на том, что выявляют ошибки в выполненной работе и разрабатывают рекомендации по их исправлению;

б) блокирующие полномочия, их суть в том, что если определенное решение не задокументировано уполномоченным лицом, то оно недействительно.

3. Препятствия к эффективному делегированию

В некоторых ситуациях как руководители, так и подчиненные могут блокировать процесс делегирования.

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия следующие.

1. Заблуждение -- «я это сделаю лучше», руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить некоторые руководители не в состоянии распределить работу между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным.

4. Боязнь риска поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности -- параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам.

1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Процесс делегирования полномочий будет эффективен, если:

-- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

-- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

-- подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

-- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;

-- исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

-- исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок;

-- будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

-- подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей.

Размещено на Allbest.ru