Регламентация бизнес-процессов как основа построения процессно-ориентированной бизнес-модели организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Регламентация бизнес-процессов как основа построения процессно-ориентированной бизнес-модели организации

Кугушева Т.В.

Профессия современного руководителя является многоплановой. В современном динамичном мире менеджеры тратят от 50 до 90 % своего рабочего времени на коммуникации, связующие процессы, сопряженные с обработкой информации. Управление имеет информационную природу, и особенно в той его части, которая касается отношений между людьми. Однако в современных условиях представляется целесообразным документирование не только процессов коммуникаций, но и регламентация всей деятельности организации, в особенности, если она работает на рынке ни один десяток лет. Данный факт обуславливается тем, что многие компании работают по базовым, но устаревшим, либо утратившим связь с реальностью документам. Данную проблему помогает решить переход на процессно-ориентированную бизнес-модель организации. Основой данного подхода является регламентация, т.е. документирование бизнес-процессов.

Теория процессного подхода к управлению как новой парадигмы менеджмента организацией появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с определенным кризисом функциональных организаций с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC), система "Шесть сигм (6)" с другой. Процессный подход стал той базой, на основе которой становится возможным выявления проблем функционирования организации и внедрение более совершенных методов управления.

В настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению используют терминологию процессного подхода к управлению организацией, не имеющую единого толкования. Появление международных стандартов ISO серии 9000 версии 2000 г. дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления и определенной стандартизации понятия "процессный подход". В государственных стандартах, касающихся менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 под процессным подходом понимается "систематическая идентификация и менеджмент применимых организацией процессов и прежде всего обеспечение из взаимодействия". Однако, как отмечает ряд авторов, такое определение несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. Более того, можно выделить, два понимания процессного подхода к управлению предприятием:

- процессный подход как системное рассмотрение деятельности организации на основе совокупности процессов и разработки системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000;

- выделение в организации "сквозных" процессов, их описание и последующее усовершенствование, оптимизация или реорганизация.

В любом случае, процессный подход может быть представлен управление системой взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют внутри предприятия и включают в себя все виды деятельности, которые предприятие осуществляет. Таким образом, в основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими процессами.

Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающая ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационно-штатную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация).

Построение процессно-ориентированной бизнес-модели организации рекомендуется проводить в 5 этапов:

1 этап: организационно-методический. Включает определение миссии организации, ее стратегической цели, критических факторов успеха, описания бизнес-направлений организации;

2 этап: описание модели организации "Как есть". Реализация этого этапа предполагает построение организационной структуры, описание бизнес-процессов и функций организации, описание распределения ответственности и построение модели существующих бизнес-процессов организации.

3 этап: анализ модели "Как есть". На третьем этапе необходимо провести два вида работы: провести функционально-стоимостной анализ, а именно - оценить влияние бизнес-процессов на достижение критических факторов успеха и сопоставить важность бизнес-процессов с их стоимостью и провести временной анализ бизнес-процессов, т.е. выявить наиболее длительные операции в процессе.

4 этап: описание модели "Как должно быть". Построение идеальной процессно-ориентированной бизнес-модели организации основывается на регламентации бизнес-процессов.

5 этап: выбор методического подхода к процессному управлению. Руководству необходимо выбрать оптимальный вариант управления теми или иными процессами организации, а именно: проводить постепенное совершенствование процессов, оптимизацию локальных процессов либо реинжиниринг.

Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут проводиться как последовательно, так и параллельно, что зависит от размеров организации и масштабности предполагаемых изменений. Безусловным фактом является то, что необходимо привлечение независимых консультантов с целью реализации проекта по управлению изменением бизнес-модели организации. Данное условие необходимо для достижения независимого и критического рассмотрения текущего состояния дел в организации.

Этапом построения новой процессно-ориентированной бизнес-модели организации является регламентация ее бизнес-процессов. Под регламентацией бизнес-процессов следует понимать разработку нормативно-методических документов, отражающих порядок управления бизнес-процессами организации, порядок выполнения бизнес-процессов организации и устанавливающих требования к ресурсам, необходимым для выполнения бизнес-процессов организации.

Регламент выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач: определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом; спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса; описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса; определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности); спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов; регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планирование-Выполнение-Проверка-Управление (исправление). Регламентируемый процесс должен иметь одного владельца, целиком отвечающего за его выполнение и полученные результаты. Регламентация должна быть скоординированной (целостной и непротиворечивой); обеспечивать максимально возможную свободу субъектам деятельности; учитывать и использовать механизмы самоорганизации.

Данный документ включает в себя различные процедуры, выполнение которых направлено на достижение поставленных целей, рабочие инструкции и чертежи. Он является идентификационной картой, регламентирующим функционирование бизнес-процесса. Как показал анализ источников, существует определенная вариативность применяемых при составлении на практике регламентов бизнес-процесса. Структура и содержание данного документа может быть различным и включать до 12 разделов, основными из которых являются: назначение и область применения процесса; определение терминов, обозначений и сокращений, которые использовались при составлении паспорта процесса, владелец процесса, поставщики и входы процесса, выходы процесса и процессы потребители, ресурсы процесса, схема выполнения процесса, показатели оценки процесса и т.д.

Что касается описания бизнес-процессов организации, то возможны следующие варианты (рисунок 1).

На практике представляется целесообразным использование всех трех методов, поскольку восприятие одной и той же информации представленной разными способами дает более полную картину.

Руководитель может и должен использовать регламент выполнения бизнес-процесса для:

1. Периодического контроля правильности выполнения бизнес-процессов сотрудниками;

2. Обучения новых сотрудников;

3. В качестве базы для совершенствования процесса.

Рисунок 1 - Возможные варианты описания бизнес-процессов организации

Первые два пункта очевидны, хотя на практике часто не выполняются. Третий пункт является очень важным. Регламент или стандарт на бизнес-процесс используется как база, фундамент для последующего совершенствования. Найденные новые методы выполнения работы отражаются в измененном регламенте, который потом снова служит как платформа для следующих улучшений и т.д. Этот подход очевиден, но опять же, в недостаточной степени используется на практике. "Хорошие" руководители предпочитают лично "нырять" в процесс и наводить там порядок от случая к случаю, а регламентов как не было, так и нет. Отсутствие регламента на бизнес-процессы организации приводит к следующим негативным последствиям.

Если метод выполнения работы не зафиксирован в регламенте, то он неочевиден. Информация о технологии выполнения работы находится только в головах сотрудников. Соблюдение неформализованной технологии сложно проверять. Процессы являются "непрозрачными". Не понятно, какое состояние является для процесса "нормальным". Если непонятно, какое состояние является нормальным, то еще сложнее выявить вариации (отклонения от нормального хода) процесса. Если вариация не выявлена, то невозможно проанализировать ее причины и предложить мероприятия по их устранению. Невозможность устранять вариации приводит к тому, что вариации будут повторяться (т.е. процесс будет нестабильным). Рано или поздно это приведет к несоблюдению технологии процесса. В свою очередь, это постепенно приведет к росту затрат, увеличению длительности выполнения процессов, росту числа дефектов (ошибок, несоответствий).

В заключении хотелось бы отметить, что технология построения процессно-ориентированной бизнес-модели организации предполагает, что регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль исполнения регламентов стоят весьма существенных денег. Однако плохие регламенты не только не работают, они приводят к потерям ресурсов предприятия.

управление бизнес корпоративный регламентация

Список использованных источников

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Дата введения 31.08.2001

2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - С. 46-48;

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управления- М.: ИНФРА-М, 2005

4. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 3

5. Малышева Л. О процессах, процессном управлении и не только// Журнал управления компанией. № 4. 2006

6. Репин В.В. Бизнес-процессы. Построение, анализ, регламентация - М: РИА "Стандарты и качество", 2007

Размещено на Allbest.ru