Формирование и удержание компетенций в системе мер повышения конкурентоспособности бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Одним из актуальных вопросов современного стратегического менеджмента является повышение конкурентоспособности бизнеса, которая в свою очередь во многом зависит от качества решений и инициатив высшего руководства фирмы, грамотного подбора и организации команды менеджерами, а также качественного исполнения своих задач рабочими и служащими [3]. Все эти факторы определяются компетенциями кадров, которые, в свою очередь, предопределяют ключевые компетенции предприятия в целом [6].

Создание единой корпоративной модели (матрицы) профессиональных компетенций является ключом к построению эффективной системы управления компетенциями компании, которая обеспечивает формирование и удержание компетенций кадров, а значит и компетенций организации.

Каждая должность, каждая кадровая ячейка в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления профессиональных компетенций с задачами, решаемыми на каждой должности, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, связывающую должности и профессиональные компетенции.

В качестве модели компетенций в нашем исследовании использовалась модель Ломингер, которая широко применяется крупными предприятиями сферы товаров повседневного потребления [7]. Для более наглядного представления, все 67 профессиональных компетенций Ломингер были сгруппированы в 15 кластеров.

Таким образом, в матрице соответствия профессиональных компетенций и должностей сопоставляются группы компетенций Ломингер с конкретными позициями кадровой структуры. На соответствующем пересечении для каждой должности обозначается требуемая минимальная степень развития соответствующей группы компетенций.

Шкала развития профессиональных компетенций:

0 -- компетенция не развита (навык не применяется).

1 -- очень низкий уровень компетенции (навык применяется под регулярным внешним контролем со стороны помощника или руководителя).

2 -- низкий уровень компетенции (применение навыка самостоятельно с частичным внешним контролем со стороны руководителя, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника).

3 -- средний уровень компетенции (полное самостоятельное применение, без внешнего контроля, приносит результат в рамках выполнения должностных обязанностей 1 работника).

4 -- высокий уровень компетенции (адаптация и комбинация, синергия с другими навыками, обучение этому навыку другого человека, приносит результат на уровне группы работников, на уровне функции).

5 -- очень высокий уровень компетенции (развитие навыка, обучение этому навыку групп людей, мастер-классы, применение может приносить результат на уровне бизнеса или отрасли).

В таблице приведены требования каждой должности к соответствующим компетенциям по обозначенной выше пятибалльной шкале. Данные требования выявлены путём практического исследования и опроса кадров предприятий сферы товаров повседневного потребления.

Таблица 1. Матрица соответствия компетенций и должностей

Данная матрица служит инструментом для подбора команды сотрудников, а также для формирования и развития компетенций существующих кадров на различных должностях.

Выявление компетенций происходит путём использования опросников и экспертных оценок специалистами по подбору кадров.

Что касается удержания и развития профессиональных компетенций, то, в данном случае, в качестве вспомогательного инструмента можно использовать личностные компетенции, сгруппированные по «психотипам» (например, модель Майерс-Бриггс [1]). Личностные компетенции могут выступать в данном случае в роли индикаторов кадрового потенциала. Т.е. на их основе можно вывести закономерность: какими профессиональными компетенциями обладает тот или иной тип личности, какие он потенциально быстро может развить, и какие ему будет развить тяжело.

Таким образом, корректно идентифицированные профессиональные компетенции позволяют определить наиболее подходящую позицию для работника на данный момент, а корректно идентифицированные личностные компетенции позволяют определить, какие компетенции работник потенциально сможет быстрее всего развить, а значит и на какие должности он сможет претендовать в будущем. Кроме того, понимание личностных компетенций позволяет составить план развития профессиональных компетенций, т.е. ответить на вопрос «как развивать?».

Поднимая вопрос об удержании компетенций, стоит отметить, что большую часть потребностей в развитии персонала можно отнести к одной из двух обобщённых категорий:

1. Формирование и развитие навыка.

2. Уменьшение негативного влияния навыка.

В первом случае, профессиональный навык поддаётся развитию за счёт непосредственной работы над компетенцией (к примеру, если степень развития навыка низкая или средняя). Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемого навыка, то способы работы с компетенциями будут другими. Например, если работник получил обратную связь о том, что у него чрезмерно развита компетенция «Самостоятельность», то это может стать причиной систематических ошибок в работе, особенно у работника с низким опытом. Ошибочные решения могут существенно навредить бизнес-процессам. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «умение слушать», «расстановка приоритетов», «предоставление информации».

После определения ключевых компетенций, над которыми необходимо работать, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде следующих этапов [5]:

1. Выбор 2-3 компетенций из ключевых областей деятельности, которые критичны для дальнейшего развития.

2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности, а также определение результатов для каждой из них.

3. Выбор способа развития каждой компетенции.

4. Создание плана действий развития каждой компетенции, который будет служить ответом на 3 вопроса: какая практика на рабочем месте будет развивать навык (от 60% до 80% времени), кто из руководителей, экспертов мог бы помочь улучшить выполнение задач в этой области (от 10% до 30% времени), какие курсы или ресурсы могут помочь в развитии этой области (от 10% до 20% времени).

5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.

6. Определение временных рамок.

По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.

В процессе реализации индивидуального плана развития может выясниться, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию. В таком случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «широкий взгляд на вещи» -- «способность схватывать не лету», «создание эффективных команд» -- «отношения с коллегами», «подбор сотрудников» -- «умение разбираться в людях».

Вышеизложенный инструментарий обеспечивают эффективное развитие кадровых компетенций, т.к. имеет ряд существенных преимуществ:

1. Позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);

2. Предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);

3. Предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);

4. Обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему карьерного роста;

Минусом такого подхода является техническая сложность и дороговизна внедрения для большинства малых предприятий.

Кроме того, для максимально эффективного применения, они требуют наличия достаточно развитой иерархии в организационной структуре фирмы [2].

Как следствие, данная методика лучше всего подходит для крупных транснациональных корпораций с развитой корпоративной культурой и гибкими возможностями для карьерного роста, а также ресурсами для обеспечения развития кадров.

Стоит отметить, что процесс формирования и удержания компетенций хорошо отлажен в крупных международных компаниях с корпоративной культурой, пришедшей из развитых стран с рыночной экономикой (США, Германия, Великобритания).

Для развития таких моделей в коренных российских предприятиях необходимы инициатива и контроль со стороны руководства, а также заинтересованность и понимание эффективности данных моделей как менеджерами, так и специалистами на местах. Применение же подобных моделей успешно апробировано западными организациями в России, поэтому внедрение компетентностного подхода является реальной возможностью повысить конкурентоспособность российского бизнеса.

Список литературы

компетенция стратегический корпоративный

1. Майерс И. MBTI. Определение типов. У каждого свой дар / И. Майерс [и др.]. - М.: Бизнес Психологи, 2010. - С. 19-22.

2. Семин А.А. Институционализация социальной ответственности предпринимательства в России на основе методологии индивидуализма // TERRA ECONOMICUS. - 2012. - Т. 10. - № 1-2. - С.35.

3. Семин А.А. Качество институциональной среды бизнеса в обеспечении устойчивого развития предпринимательства в России // Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 15.

4. Труфанов С.А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестн. Ростовского гос. ун-та путей сообщения. - 2012. - № 3. - С. 105-113.

5. Труфанов С.А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. Ростов-н/Д: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С.397-400

6. Уиддет С. Руководство по компетенциям. / С. Уиддет [и др.]. - М.: ГИППО, 2008. - С. 83-89.

7. Lombardo M.M. FYI for Your Improvement: A Guide for Development and Coaching for Learners, Managers, Mentors, and Feedback Givers / M.M. Lombardo, R.W. Eichinger // Lominger International, 2009. - Pp. 242-254.

Размещено на Allbest.ru