Экономическая эффективность дифференцированного подхода к оптимизации кадрового потенциала предпринимательской структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет

Экономическая эффективность дифференцированного подхода к оптимизации кадрового потенциала предпринимательской структуры

С.А. Труфанов

Экономическая эффективность использования кадрового потенциала -- одна из самых актуальных проблем российских предприятий. Низкая производительность труда, конфликты в рабочем процессе, высокая текучесть кадров -- всё это следствия несоответствия личностных компетенций работников занимаемым должностям, что, в свою очередь, связано с неграмотной собственной профориентацией людей и некачественным подбором кадров соответствующими подразделениями.

Поскольку каждая организация стремится получить максимальную отдачу при минимальных затратах времени и средств на поиск, стажировку и обслуживание персонала, то для выполнения таких задач необходима разработка легко адаптируемых, экономичных, но эффективных технологий формирования и реализации кадрового потенциала предпринимательской структуры. кадровый дифференцированный производительность труд

Оптимальная кадровая модель подразумевает выполнение следующих условий [1, с. 25-29]:

-- Соответствие компетенций работников требованиям рабочих мест;

-- Трудовая совместимость каждого из членов группы с остальными участниками команды. [2, с. 30]

Вышеописанная оптимальная кадровая модель может быть сформирована путём применения дифференцированного подхода, основанного на исследованиях в области социальной психологии. Одной из наиболее практически применимых типологий, согласно которым можно выявить у людей предрасположенности к тому или иному виду деятельности являются концепции, предложенные В. В. Гуленко [3, с. 8, 18-28], согласно которой, можно выделить 16 типов личности на основе типов информационного метаболизма (ТИМ).

Каждая должность в структуре организации предъявляет к работникам чётко определённые требования. Следовательно, путём сопоставления характеристик вышеперечисленных социотипов с требуемыми характеристиками на каждую должность, можно составить матрицу компетенций, то есть фактически таблицу, связывающую должности и социотипы по критерию компетенций.

Определив социотипы, основные должности и ключевые компетенции,

1) Целью первого этапа является выявление тех компетенций, которые требуются в наибольшей степени для соответствующей должности. Таким соответствиям присваивается условная единица. Практически можно подсчитать общее количество единиц для каждой должности -- полученный результат будет отражать разницу между должностями в требовательности к компетенциям.

2) Спецификой расчётов на 2 этапе является то, что для каждого социотипа может быть 3 степени соответствия компетенциям: 1 -- социотип по большей части соответствует данной компетенции (+1 балл); 2 -- социотип нейтрален к данной компетенции (0 баллов); 3 -- социотип не совместим с данной компетенцией, ему не рекомендуется работа, требующая применения данной компетенции (-1 балл).

3) Заключительный этап исследования подразумевает соотнесение ключевых должностей с социотипами посредством компетенций, что позволяет выявить оптимальные сочетания.

На протяжении 3 лет нами проводились практические исследования в компаниях ОАО «Роствертол», ОАО «Глория Джинс», ООО «Ковш» и ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», в ходе которых были проанализированы социотипы и производительность труда 319 сотрудников, а также экономический эффект, получаемый при оптимальном сочетании должности и социотипа по сравнению со среднестатистическим (см. табл. 1). За основу показателя «производительность труда» бралось количество качественно завершённых операций в соответствии с должностными инструкциями.

Таблица 1. Прирост производительности труда при оптимальном сочетании должности и социотипа

Реальный прирост производительности труда позволяет, во-первых, увеличить выручку предприятия за счёт результатов трудовой деятельности отдельных категорий работников, а во-вторых, позволяет достигать тех же результатов при меньшем количестве кадров, а значит гораздо более низких затратах на оплату труда (командировки, обучение) и налогов, социальных отчислений, что, в свою очередь, снижает производственный леверидж, следовательно, уменьшает эффект падения рентабельности при снижении выручки от продаж. Это придаёт предприятию гибкости в выборе экономической стратегии ведения бизнеса и позволяет решить проблему излишне громоздкой управленческой структуры организации. Как показали изводительности варьируется от 17% до 255%, а в среднем составляет 55%. В конечном счёте, такое увеличение производительности труда потенциально позволяет снизить общую себестоимость продукции в среднем на 18%. [4]

Использование матриц компетенций позволяет для каждого социотипа определить наиболее подходящие ему должности в организации и, наоборот, для каждой вакантной должности подобрать оптимального работника в соответствии с его социотипом. Данная методика применима как при найме нового персонала, так и при принятии решений о перемещении сотрудников с одной должности на другую. В частности, это важно при повышении в должности, так как продвижение по службе дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации, но не каждый работник объективно рассчитывает свои силы, предрасположен и готов к новому для себя виду деятельности, например, управлению другими людьми [5, с. 148]. Для специалистов в этом плане возможна лучшая альтернатива в виде поощрения -- к примеру, повышения заработной платы. Используя предложенную выше концепцию и матрицу компетенций, работодатель всегда сможет просчитать потенциал каждого сотрудника и заранее предвидеть наиболее эффективные схемы работы и продвижения подчинённых по службе.

Библиографический список

1. Whiddett S.; Holliforde S. The Competencies Handbook. London: Jaico Publishing House, 2008. - 206 p.

2. Dubois, D.; Rothwell, W. Competency-Based Human Resource Management. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, 2004. - 291 p.

3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей. - М.: Астрель, 2003. - 288 с.

4. Труфанов С. А. Оптимизация структуры кадрового потенциала предприятия на основе дифференцированного подхода с использованием матриц компетенций // Вестник РГУПС. - РнД. - №3 (47). - 2012.

5. Мильнер Б. 3. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 808 с.

Размещено на Allbest.ru