Управленческие решения в организации

Этапы принятия рациональных решений

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы -- это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии -- показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение, при выработке решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения -- условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).

Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива -- любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативы и соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные -- решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные -- из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

Относительная значимость решения определяется на основе следующих критериев:

-- число людей, подвергшихся воздействию данного решения;

-- количество затраченных средств;

-- степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия;

-- время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный, административный, интуитивный.

1. Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

-- знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

-- знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

-- знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

-- всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

2. Административный способ принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, то есть обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.

3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

В зависимости от того, кто участвует в. принятии решений, выделяют следующие способы:

1) руководитель может принимать решение один;

2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

3) те, кто заинтересован в решении, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения:

-- обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение;

-- облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации;

-- увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив;

-- расширяется объем используемой информации.

Возможные недостатки группового принятия решений:

-- принятие решения может быть более длительным;

-- группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние;

-- отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

-- иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда важна точность. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплоченность группы с признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует многих навыков и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них -- мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги.

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои идеи по данной проблеме.

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги.

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода -- независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга. Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость консультаций и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Размещено на Allbest.ru