Разработка стратегических альтернатив для ИТ-компании ООО "Neuron.Digital"

3.2 Общая характеристика «Neuron.Digital»

ООО «Нейрон» (альт. «Neuron.Digital») - компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения и его поддержкой. Организация специализирует свою деятельность преимущественно на разработке веб-сервисов и сайтов, в то же время принимает заказы на разработку мобильных приложений. Компания «Нейрон» большую часть своих программных продуктов выпускает под нужды отрасли СМИ и медиа.

«Neuron.Digital» (ранее носила другое название) на заре своего существования (2011 г.) собрала сильную команду разработчиков и выиграла тендер на предоставление всесторонних ИТ-услуг крупному клиенту - российскому медиахолдингу News Media, который в свою очередь полностью переориентировал предложение рассматриваемой компании преимущественно под свои заказы. В последствии для удобства взаимодействия компания была интегрирована в Life (головная компания холдинга) в качестве внутреннего ИТ-подразделения, однако в 2016 г. было принято решение все же вынести ее в отдельное юридическое лицо. Таким образом, в июне 2016 г. «Neuron.Digital» вновь получил статус формально автономной организации. Это было сделано ввиду того, что потребность Life в ИТ-услугах была переоценена и носила сезонно-возрастающий характер, поэтому вместо сокращения штата руководство предпочло дать «Нейрону» возможность работать и на внешних заказчиков.

К настоящему моменту News Media переживает упадок и существенно снизил объем заказов для «Neuron.Digital». Более того, в усложнившейся ситуации, ИТ-компанию покинули ряд ключевых представителей проектного офиса, которые преимущественно определяли направление деятельности организации. В свою очередь новые сотрудники, пришедшие им на смену, встали перед необходимостью разработать новую стратегию для компании, которая на текущий момент не адаптирована к игре на высококонкурентном рынке.

Основными клиентами и партнерами являются безусловно компании холдинга News Media, однако компания старается приобретать новых. К числу новых партнеров можно причислить такие компании, как «Цеотрейдресурс», «Кульбит», «Gigarama», «Изюм» и др. Большинство из них - небольшие организации, работающие в сфере средств массовой информации и медиа.

В следующем параграфе работы будет проведен анализ внешней среды «Neuron.Digital» на макро и микроуровне, выделена совокупность факторов, обуславливающих текущее положение компании на рынке.

3.3 Анализ внешней среды: макро и микроокружение

Макроокружение

Рассмотрение макроокружения компании, фигурирующей в настоящем исследовании, будет осуществлено посредством описанного в тексте 1 главы настоящей работы PEST-анализа, который будет проведен в 2 этапа: сначала будет представлена матрица, аккумулирующая основный факторы внешнего влияния (возможности и угрозы), затем описанные факторы будут раскрыты и обоснованы.

Оценивая макроокружение организации «Neuron.Digital», важно четко зафиксировать критические точки организационной среды, которые очертят необходимое пространство для анализа, и не уведут в рассмотрение бесчисленного набора факторов, не имеющих особой важности в ракурсе рассмотрения конкретной ситуации. Наиболее важные точки - размер организации (так как от него зависит мобильность на рынке и степень контроля над факторами внешней среды) и отраслевая специфика осуществляемой организацией деятельности (например, ИТ компании совершенно неинтересно рассмотрение группы экологических факторов в отличие от той же нефтяной). «Neuron.Digital» осуществляет свою деятельность на рынке ИТ-услуг, специализируясь на разработке веб-сервисов и мобильных приложений. Компания является представителем малого бизнеса (<100 сотрудников), действует только на рынке РФ, ориентируется в основном на медиакомпании как на целевую аудиторию. Как результат, факторы, включенные в PEST-анализ, должны учитывать вышеперечисленные особенности функционирования организации.

Матрица ниже демонстрирует сводную совокупность факторов внешней макросреды «Neuron.Digital» (рис. 10), выделенных на основании проведенного анализа отрасли и интервьюирования руководящего состава организации.

Рис. 10. PEST-анализ "Neuron.Digital"

Напротив каждого из указанных факторов проставлена экспертная оценка важности для компании от 1 - «совсем не имеет влияния» до 5 - «имеет высокую степень влияния».

Политические факторы

1. Политические связи Life и правительства. Life - как новостная служба имеет договоренности с госорганами на освещение в СМИ ряда угодных правительственным интересам мероприятий. Эта связь обеспечивает компанию дополнительной поддержкой как с точки зрения дополнительной новостной и медийной деятельности, так и с точки зрения финансирования. «Neuron.Digital» как организация, имеющая большинство заказов на данный момент от Life опосредованно получает преимущества от сотрудничества главного клиента с государством.

2. Госзаказы на ИТ-решения в рамках программ цифровизации экономики и импортозамещения. По мнению руководителя «Нейрона» для ряда средних и крупных организаций этот фактор имеет высокое значение, но организации малого бизнеса получить доступ к заказам такого масштаба не могут.

3. Внешнеполитический курс РФ. Негативно настроенная на сотрудничество с странами Запада внешняя политика России накладывает серьезные ограничения на экспортные возможности, в частности, ИТ-компаний и создает непривлекательную инвестиционную среду для зарубежных капиталов. В то же время для «Neuron.Digital» фактор малозначительный ввиду отсутствия устремлений работать на зарубежном рынке Запада.

Экономические факторы

1. Рост цифрового рынка. Как же отмечалось в анализе рынка, с 2011 по 2015 год произошел рост отрасли на 59%. Безусловно, это важный фактор для любой компании, работающей в отрасли, так как он демонстрирует объем трат на ИТ продукцию и услуги.

2. Наличие растущего спроса на ИТ-услуги. В совокупности с ростом рынка, по обыкновению, следует и рост спроса на нем, что также имеет высокую важность для отраслевиков.

3. Экономический кризис. Это один из 2-х факторов, которым руководство компании присвоило наивысший рейтинг влияния и важности. Помимо общего набора последствий, следующих за экономическими спадами, таких как снижение покупательской способности, усложнение денежно-кредитных отношений в стране, снижение реальных доходов населения и компаний, у «Neuron.Digital» есть особенное, которое и стало причиной той ситуации, в которой оказалась компания. Так как News Media тесно сотрудничает с государством, которое в свою очередь, во-первых, испытывает трудности с бюджетом из-за санкционного режима, а во-вторых, после завершения предвыборной гонки сокращает традиционно запросы к освещению событий у СМИ, то у медиа холдинга резко упали доходы, отчего в 2017 году даже было принято решение о закрытии телевизионного канала Life. Падение доходов холдинга привело к сокращению заказов на технологическое сопровождение продуктов и новые медиа-проекты у «Нейрона».

4. Ожесточенная конкуренция. Важный фактор для «Нейрона», так как именно он поставил компанию перед фактом неготовности к такой конкурентной борьбе за клиентов. Несмотря на высокий спрос веб-отрасль насыщена предложением, и находить свою аудиторию на рынке возможно только используя все преимущества в конкурентной борьбе, для чего и нужна продуманная стратегия.

5. Низкие экспортные показатели отечественных ИТ-продуктов и услуг. Показатель имел бы высокую важность для любой компании, стремящейся выйти с российского рынка со своей продукцией на зарубежные, но, как заверяет руководство организации, выход на зарубежные рынки в обозримой перспективе не предусматривается и вряд ли реализуем в текущих условиях.

6. Низкая инвестиционная привлекательность. Компания «Нейрон», которая ранее была структурным подразделением Life, при отделении в автономно-действующую организацию сохранила за собой штат сотрудников, все необходимое техническое оснащение и стабильный источник дохода от News Media по поддержке уже запущенных крупных новостных платформ, поэтому с первых дней существования у компании были средства для существования и нужда в заемном капитале не возникала, поэтому инвестиционный фон не сильно беспокоит руководство.

Социокультурные факторы

1. Информатизация населения и бизнеса страны. С каждым годом, как доказывает ряд исследований и статистических отчетов, все больше людей получают доступ к Интернету, все больше повседневных операций выполняется в Интернете и с использованием мобильных приложений. Бизнес в стремлении адаптироваться к этому тренду стремится обеспечить представительство своих продуктов и услуг в виртуальной сети, покрыть все больше целевой аудитории маркетинговыми инструментами. Безусловно, такая тенденция питает спрос на услуги ИТ компаний, которые занимаются разработкой и поставкой решений в вебе, на мобильных устройствах и стационарных компьютерах.

2. Подготовка высококвалифицированных кадров в области ИТ. Как уже отмечалось в отраслевой анализе, российские ИТ-специалисты обладают высокой квалификацией и пользуются спросом даже в странах, демонстрирующих наиболее внушительные показатели развития в этой отрасли. Такой фактор обеспечивает российские компании доступом к квалифицированным кадрам.

3. Переход медиа и СМИ в Интернет пространство. Как утверждает руководитель «Neuron.Digital», одной из причин, почему Life закрыл свой телевещательный канал стало и то, что все меньше людей смотрят телевидение и все больше проводят свое свободное время в Интернете и читают новостные Интернет-издания, так как это быстрее и вызывает у населения больше доверия из-за возможности обсуждения и сравнения новостных материалов. В угоду этой тенденции большая часть классических новостных служб уже не просто пытается обеспечить свое присутствие в сети Интернет, но делает основную ставку именно на свои Интернет-службы. Так как «Neuron.Digital» на данный момент в качестве целевой аудитории рассматривает в основном медиа и СМИ, то стремление последних обеспечить себя полнофункциональными и безотказными веб-порталами сильно играет на руку компании. Этот фактор также получил максимальную оценку важности.

4. Миграция кадров в зарубежные компании. Фактор, больше имеющий влияние для крупного бизнеса и организаций с высокотехнологичным профилем деятельности. Представителем ни первой ни второй категории организаций «Нейрон» не является.

Технологические факторы

1. Стремительное развитие веб-технологий. Каждый год появляются технические новинки, разрабатываются модификации и новые стандарты уже получивших распространение технологий. Все это упрощает и ускоряет процесс разработки, а также увеличивает возможности разработчиков по реализации все более притязательных требований к продуктам. Организация, которая будет успевать принимать на вооружение технические нововведения, будет более эффективна на рынке, предлагая более короткие сроки реализации заказа и больше функциональных возможностей.

2. Высокая доля инвестиций в цифровизацию экономики относительно других отраслей. Как показало исследование McKinsey, 70% венчурных инвестиций, которые имеют место в России, приходится на отрасль ИТ технологий, что безусловно выделяет приоритетность и потенциал направления.

3. Развитие конструкторов веб-сервисов. Вместе с позитивными следствиями развития веб-технологий идут и негативные. Одним из них является появление так называемых конструкторов и CMS (content management systems), которые призваны минимизировать время на создание веб-сервисов, причем конструкторы подразумевают полное исключение разработчика из процесса создания сайта, что выгодно для бизнеса, которому быстро нужен несложный сайт, и в то же время катастрофично для компаний, занимающихся разработкой подобных веб-сервисов.

Таким образом, были рассмотрены различные факторы внешней макросреды, из которых можно выделить наиболее влиятельные факторы 2-х групп: с позитивным воздействием - возможности, и с негативным влиянием на компанию - угрозы.

К возможностям следует отнести:

· Политические связи Life c аппаратом правительства.

· Рост цифрового рынка.

· Растущий спрос.

· Подготовка высококвалифицированных кадров в области ИТ.

· Переход медиа и СМИ в Интернет-пространство и позитивный прогноз спроса в этом секторе.

· Развитие веб-технологий.

Среди угроз выделяются:

· Экономический кризис.

· Ожесточенная конкуренция.

· Развитие конструкторов веб-сервисов.

Следующим шагом при помощи модели 5 сил Портера будет оценено непосредственное окружение компании, ее конкуренты, клиенты и конкурентная позиция на рынке, определены ключевые факторы успеха в отрасли.

Микроокружение

Анализ методом 5 сил Портера, как уже описывалось ранее в настоящей работе, проводится рассмотрением 5 групп факторов непосредственного (рабочего) окружения и оценкой силы их влияния на организацию.

Рыночная власть потребителей

Для начала рассмотрим, кто является потребителями компании «Нейрон». Основной целевой аудиторией являются компании и физические лица, работающие в области медиа и СМИ. Так как компания имеет существенный опыт в разработке приложений и сервисов под нужды новостных платформ, то основной фокус компании выбран именно на этот сегмент, причем как на крупные медийные компании, так и на гражданских журналистов (посредством мобильных приложений).

Помимо выполнения работ по разработке на заказ, «Neuron.Digital» имеет ряд сервисов, которые продает уже готовыми. К таким продуктам относятся: «Neuron.Adultwatch» - нейросеть, фильтрующая неблагонадежный графический контент, «Neuron.Corr» - мобильная платформа для гражданских журналистов, «Neuron.Moderatio» - сервис автомодерации комментариев посредством самообучающейся нейросети, мобильное приложение «Hype», предназначенное для стриминга видео, общения и др.

Надо отметить, что фокус на ИТ-решениях под конкретный рынок медиа, которые, как ранее было указано, интенсивно расширяют свое присутствие в Интернете, следовательно, имеют потребность к ИТ-услугам, был удачной задумкой, однако стоит также учесть, что все крупные новостные агентства и телеканалы в подавляющем большинстве случаев имеют собственные ИТ-подразделения. Из этого следует, что потенциально достижимый рынок компанией «Нейрон» при фокусировании только на медийной нише - малые и средние новостные компании. Несмотря на то, что «Нейрон» обладает портфолио выполненных заказов под СМИ, для небольших организаций основным критерием отбора исполнителя будет цена и скорость разработки нежели послужной список, что было бы значимым фактором для крупной компании. Как результат, «Нейрон» все равно вынужден вставать на одну планку с веб-студиями и компаниями, берущими заказы на ИТ-аутсорсинг. Таким образом, покупатели имеют огромный выбор предложений и, как следствие, сильное влияние.

Угроза появления новых игроков

Барьеры входа на рынок ИТ, особенно в веб-девелопменте, невысоки. Для начала своей деятельности в данном направлении достаточно нанять специалистов и обеспечить им рабочие места (в некоторых случаях работодатели экономят даже на этом, нанимая на удаленную работу с использованием своих устройств). При этом никаких стартовых вложений в закупку продукции или оборудования и сырья для производства делать не нужно. Все это обуславливает не просто потенциальную возможность, а непрерывный поток новых конкурентов. Поэтому угроза появления новых игроков оценивается как высокая.

Угроза появления продуктов-заменителей

Как уже отмечалось ранее, «Нейрон» обладает как рядом готовых решений (как правило, это модули для более крупных информационных систем, например, нейросеть для автомодерирования комментариев), так и предоставляет услуги по созданию веб-решений под заказ. Часть решений достаточно нова для порталов СМИ, в то же время такие приложения, как «Хайп» имеют куда более популярные заменители, встроенные в крупнейшие социальные сети (Vk, Instagram, Twitch и др.), при этом, не отличаясь никакой особенной уникальностью.

В целом, динамичность и открытость отрасли ИТ-технологий позволяет практически любую из существующих технологий заменить аналогом. Продукт может быть иначе спроектирован и написан с использованием других технологий, иначе отрисован, но сможет воспроизвести функционал существующего аналога и возможно даже улучшить его, отобрав при этом часть аудитории. Поэтому угроза появления продуктов-заменителей высока.

Уровень конкурентной борьбы

Основными конкурентами «Нейрона» можно назвать как группу небольших динамичных веб-студий, занимающихся разработкой разноплановых решений под нужды различных клиентов, так и группу более крупных компаний-интеграторов (Например, «Крок», «Ланит», «Астерос», «Инфосистемы Джет» и др.), а также фрилансеров, выполняющих в основном несложные заказы. По данным исследования Data Insight совместно с компанией PayPal, проведенным в 2017 году, 17% всех российских фрилансеров специализируются на ИТ-разработке, что является вторым показателем после дизайнеров, [27]. Более того, помимо российских компаний, доступ к целевой аудитории имеют в том числе и иностранные компании и фрилансеры, что еще сильнее раскаляет конкурентную борьбу.

Несмотря на то, что «Neuron.Digital» ввиду своего опыта и наработок выбрал в качестве целевой аудитории сегмент потребителей из числа СМИ и медиа, тем не менее удовлетворить спрос этого сегмента способны и более разносторонне-ориентированные веб-студии, фрилансеры и даже системные интеграторы. Все это размывает и без того неустойчивое конкурентное преимущество «Neuron.Digital» на фоне интенсивной конкурентной борьбы в отрасли, особенно если учесть такую особенность рынка ИТ-технологий, как глобальность, что означает отсутствие устойчивой привязки к какой-либо географической зоне.

Для более детального понимания конкурентных преимуществ, на которые опираются ИТ-компании в борьбе за целевые аудитории, с опорой на отраслевую специфику ИТ-услуг были выделены ключевые факторы успеха (КФУ):

· способность быстрого введения новых технологий,

· наличие у технической команды опыта работы с передовыми технологиями,

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе,

· наличие доступа к источникам финансирования бизнеса (инвестиции, льготное кредитование и тд),

· быстрота выполнения заказов,

· качество полученного ИТ-продукта (отсутствие ошибок и сбоев),

· сильная маркетинговая команда,

· внушительное портфолио работ,

· максимальное использование возможных каналов продвижения,

· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, гибкая организационная структура,

· опытный проектный менеджмент,

· наличие хорошей репутации у потребителей.

Применительно к рассматриваемой в рамках исследования организации из вышеперечисленного перечня своими конкурентными преимуществами, по заверениям руководства, «Neuron.Digital» может назвать:

· опыт работы с передовыми технологиями в веб-разработке,

· быстрое внедрение технологических новинок (технологии внедряются при необходимости под функциональные потребности заказчика),

· доступ к квалифицированной рабочей силе (в Москве сильнейшие кадры в области ИТ),

· быстрое выполнение заказов (редактор новостей под портал Life.ru был разработан всего за месяц),

· высокое качество полученного на выходе продукта (с максимально коротким периодом устранения ошибок в веб-приложении),

· наличие стабильного финансирования на нужды поддержки существующих продуктов и организации в целом от News Media,

· отраслевое портфолио работ под медиа.

Таким образом, если обобщить конкурентную ситуацию, «Нейрон» имеет дело с 3 крупными группами конкурентов: самая крупная - небольшие сопоставимые по размерам с «Нейроном» веб-студии, крупные системные интеграторы и фрилансеры, берущие на себя аудиторию малого бизнеса, желающего сэкономить на ИТ-услугах. Более того, из-за отсутствия четкой географической привязки, конкуренция идет не только с российскими ИТ-представителями, но и с зарубежными. Среди всех конкурентных преимуществ «Нейрон» выделяет технические возможности по реализации заказов в кратчайшие сроки и с требуемым качеством, однако компания не обладает второй важнейшей группой преимуществ по продвижению, эффективному проектному управлению и сильной репутацией на рынке.

Рыночная власть поставщиков

Организация является поставщиком ИТ-услуг и продукции, и потому сама поставщиков не имеет.

Как видно на схеме ниже (рис. 11), «Neuron.Digital» испытывает сильное влияние всех групп факторов, кроме поставщиков, так как у организации попросту их нет, что демонстрирует весьма шаткое положение компании на рынке и сложность конкуренции. Для того чтобы выдержать конкуренцию, компании необходима мобилизация всех имеющихся ресурсов и возможностей, описание которых будет дано в последующем параграфе при анализе внутренней среды.

Рис. 11 Модель 5 сил Портера «Neuron.Digital»

В последующем изложении рассмотрим внутреннюю среду компании, ее силы и слабости, ресурсы и бизнес-процессы.

3.4 Анализ внутренней среды

Структурируем рассмотрение внутренней среды организации, используя элементы модели 7S McKinsey, концепция которой получала свое освещение в 1-ой главе настоящей работы, а также добавим в перечень вопросов для освещения общее финансовое состояние и маркетинг. Затем, чтобы обобщить наблюдения, проведем SNW-анализ внутренней среды, разделив совокупность выделенных характеристик организации на силы, слабости и нейтральные стороны.

Система ценностей

В понятие системы ценностей вкладывается миссия компании, ее организационная культура, разделяемые среди сотрудников ценности.

Интервьюирование руководящих сотрудников «Нейрона» показало, что никто из респондентов (генеральный директор, руководитель группы клиентской разработки, HR-директор, руководитель проектного офиса) не смог внятно ответить на вопрос «Какова миссия организации? В чем смысл ее существования?». Ответы разнились, были слишком общи и тем самым было понятно, что единого понимания миссии в организации нет. Основные цели организации были сформулированы следующим образом:

· увеличение прибыли,

· привлечение новых клиентов,

· формирование позитивной репутации и имиджа у клиентов.

Конкретных метрик относительно объемов и сроков не обозначалось.

Организационная культура в компании характеризуется:

· демократичным руководством,

· наличием таких традиций, как выезды на совместные мероприятия, корпоративы,

· наличием и распространением символики - кружек с логотипом организации, фирменных толстовок и слогана («Neuron - digital мануфактура будущего»),

· отсутствием дресс-кода, свободным графиком работы, гибким началом рабочего дня,

· ориентацией больше на результат нежели на процессуальные мероприятия вроде определенного формата работы и выполнение каких-то установленных процедур (к примеру, зачастую разработчикам разрешают работать из дома - главное, чтобы задачи были эффективно выполнены).

По классической типологии организационных культур [11] (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная) культура компании «Нейрон» имеет больше сходств с предпринимательской, так как основной мотиватор работников к развитию - конкурентный, индивидуалистичный, направленный на самореализацию, стиль управления - демократический, организационная структура - гибкая, адаптивная, проектная.

По типологии Уильяма Оучи организационную культуру компании «Нейрон» можно охарактеризовать как рыночную, так как ориентация в организации идет на прибыль и стоимостную эффективность.

Стратегия

Исходя из текущей ситуации в организации с сокращением заказов и недостатка клиентов, а также последних предпринятых руководством мерах: переезд в более экономный с точки зрения аренды офис, сокращение ряда сотрудников с второстепенными функциями (специалисты отдела тестирования, контент-менеджеры и др.) и передача их должностных обязанностей другим сотрудникам, можно сделать вывод, что в настоящий период времени организация придерживается в большей мере стратегии сокращения издержек, в то же время это скорее набор сходств предпринимаемых действий, однако как таковой долгосрочной стратегии на текущем этапе компания не имеет и находится на этапе ее определения.

Предпринимаемые меры руководство использует для быстрого реагирования на падение выручки, чтобы ликвидировать уход в минусовые показатели по прибыли. В то же время директор организации признает, что в действительности нужно делать больше усилий для борьбы за заказы с имеющимися ресурсами и кадровым потенциалом, нежели сокращать штат и ухудшать условия труда в целях экономии.

Организационная структура

Организационно ООО «Нейрон» насчитывает 10 функциональных групп, из которых 1 отдана на аутсорсинг (бухгалтерия), 53 человека составляют штатную численность персонала. На рисунке ниже схематично представлена структура компании, (рис. 12).

Рис. 12. Организационная структура ООО «Нейрон»

Как видно из схемы, существует набор функциональных подразделений (отдел дизайна, группа разработки интерфейсов, HR и тд), которые возглавляет функциональный руководитель, а также временно формируемые внутренние проектные команды, штат которых собирается из специалистов функциональных подразделений.

Исходя из этого можно заключить, что организация имеет проектную матричную организационную структуру [10], при которой у исполнителя одновременно есть 2 начальника: менеджер проекта, в котором в данный момент задействован специалист, и постоянный функциональный руководитель.

Также стоит отметить функциональные зоны ответственности каждого подразделения.

Отдел дизайна. Прорабатывают 2 составляющие дизайна будущего веб-сервиса: UX (user experience - то есть удобство взаимодействия с интерфейсом: где расположить кнопку, навигационную панель и тд) и UI (user interface - то есть визуализация: цвета, формы рамок, шрифты и тд). В результате деятельности отдела формируется визуальный облик продукта, формируемый в макеты, которые в свою очередь передаются группе разработки интерфейсов. Также в обязанности дизайнеров входит проведение дизайн-ревью (проверки).

Группа разработки интерфейсов. Предназначена для программирования подготовленной дизайнерами визуализации веб-сервиса.

Группа серверной разработки. Главная зона ответственности -обеспечить обработку данных, которые запрашивает или вводит пользователь при взаимодействии с интерфейсом программы.

Группа анализа данных. Отвечают за разработку алгоритмов и схем обработки сложных структур данных.

Группа системных администраторов. Обеспечивают устойчивую работу серверного оборудования, которое использует как для разработки приложений, так и для размещения на них запущенных в массовое использование продуктов.

Отдел тестирования. Являются гарантом качества разрабатываемых веб-приложений, оценивают по нескольким пользовательским сценариям работоспособность написанного кода, выявляют так называемые «баги» (ошибки) в работе программы и отправляют ее на доработку.

Проектный офис. Состоит из нескольких проектных менеджеров, в обязанность которых входит обеспечение эффективного выполнения проектов, организация работы в них и распределение задач и ресурсов, также составление и ведение финансовых отчетностей для управленческих нужд компании, ведение переговоров с заказчиком, составление технических заданий для разработчиков.

Подразделение управления человеческими ресурсами и офис-менеджмента. Предназначено для поддержания эффективного выполнения персоналом поставленных перед ним задач, разработку систем мотиваций, оплаты труда, обеспечения комфортности пребывания сотрудников в офисе, а также контроля укомплектованности рабочих мест необходимым техническим оборудованием.

Отдел продаж и продвижения. Зона ответственности - поиск новых клиентов, каналов продвижения продукции, разработки бренда компании и исследование рыночного спроса.

Бухгалтерия. Вынесенная на аутсорсинг функциональность, предназначенная для ведения бухгалтерской отчетности, начисления заработных плат.

Система управления

Согласно классической типологии стиль управления «Нейрона» можно охарактеризовать как демократический. Управленческие решения в компании принимаются в основном путем коллективных обсуждений и совещаний с привлечением максимального числа экспертизы из числа специалистов по рассматриваемому вопросу (например, методом мозгового штурма), а также используя эвристические методы с опорой на опыт и интуицию. Количественные методики используются крайне редко, так как руководство видит нецелесообразным такие существенные затраты времени и ресурсов.

В организации стандартизированы бизнес-процессы, которые фиксируются в специальной программе - менеджер задач. Типичный бизнес-процесс можно представить, как показано на схеме ниже, (рис. 13).

Рис. 13. Бизнес-процессы ООО «Нейрон»

На рисунке показан путь состояний типичной задачи. Все начинается с ее создания проектным менеджером, который в последующем назначает созданную задачу на ответственного за ее выполнение специалиста. Специалист переводит задачу в состояние «В работе» и приступает к ее выполнению. В зависимости от успешности выполнения он может либо направить на ревью (проверку) задачи старшим специалистом (к примеру, если это программист, то ведущему разработчику на код-ревью), либо запросить уточнения у проектного менеджера (или ответственного за проверку тестировщика/дизайнера/ведущего разработчика) на предмет неясностей. Ревью бывает 3-х типов: в отделе дизайна (проверяется соответствие визуального представления веб-сервиса нарисованным макетам), старшим разработчиком (на предмет ошибок в коде либо возможностей по его улучшению), в отделе тестирования (QA), проверяются функциональные пользовательские сценарии и работоспособность программы. Как только все необходимые проверки завершены, задача в случае успеха переводится проектному менеджеру для оценки соответствия требованиям заказчика, в случае неудачи возвращается на доработку специалисту.

Персонал

В компании трудятся 53 человека, среди которых представители различных специальностей: менеджеры (проектов, продаж, HR), программисты (фронт-энд/бэк-энд разработчики, системные администраторы), тестировщики и дизайнеры.

Каждый год происходит набор стажеров в функциональные подразделения. Отбор как стажеров, так и более опытных специалистов происходит в несколько этапов: скрининг резюме, собеседование с HR, (для разработчиков: техническое интервью, техническое задание,) интервью с потенциальным руководителем.

Также компания выделяет по 20 000 руб. на одного человека на обучение и развитие в полгода. Есть возможность посещения платных тематических конференций за счет компании.

В то же время в «Нейроне» не предусмотрены никакие средства мотивации персонала. Система вознаграждений, премирования, неформального поощрения отсутствует.

Сумма навыков

В «Neuron.Digital» работают сильные специалисты-разработчики, владеющими передовыми технологиями разработки. Это доказывается как наградами в различных хакатонах (конкурсы для разработчиков), так и интенсивными выступлениями с докладами на тематических конференциях. В то же время штат менеджмента (маркетинг, проекты, продажи) малочисленный, претерпевший сокращение проектных менеджеров за последние полгода.

Стиль взаимоотношений внутри компании

Как отмечалось ранее стиль управления носит демократический характер. Дистанция власти низкая - любой сотрудник компании может обратиться к генеральному директору с вопросом и предложением, такое поведение поощряется. Взаимодействия между сотрудниками неформальны и открыты. Основной используемый канал коммуникаций - корпоративные мессенджеры (Slack, Telegram).

Теперь подытожим элементы внутренней среды организации и проверим их на соответствие друг другу и наличие противоречий (табл. 2).

Таблица 2. McKinsey 7S “Neuron.Digital”.

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Сокращение издержек	Да
Структура	Проектная матричная	Нет
Система управления	Демократическая, открытая, прозрачная	Нет
Сумма навыков	Сильный штат разработчиков, менеджеров недостаточно	Да
Состав персонала	Недостаточно специалистов-маркетологов и проектных менеджеров, отсутствует система мотивации и привязки вознаграждений к результатам деятельности, приветствуется и финансируется обучение, регулярно производится набор стажеров	Да
Стиль взаимоотношений	Открытые, неформальные коммуникации, низкая дистанция власти	Нет
Система ценностей	Нет единого понимания миссии компании, орг. культура рыночная/предпринимательская, присутствуют попытки создать корпоративную идентичность.	Нет

Как видно из сводной таблицы, 3 элемента внутренней среды не соответствуют установленным в организации целям по увеличению прибыли и привлечению клиентов. Стратегия сокращения издержек в определенном смысле подразумевает выполнение цели увеличения прибыли, но в то же время идет наперекор другим целям, так как ухудшает условия труда и качество выполняемой работы за счет увольнения специалистов, что в итоге уменьшает конкурентоспособность компании. Главным противоречием в сумме навыков и персонале выступает недостаток как по навыкам, так и по составу менеджмента по продвижению и продажам. Как видно из организационной структуры, всего 3 человека в компании работают над продвижением, они же занимаются звонками клиентам. Также существенный недостаток видится в перегрузке проектных менеджеров лишней работой. Помимо сопровождения проектов на них возлагаются обязанности по финансовому анализу, формированию технических заданий и ведению переговоров с заказчиками. Последние 2 обязанности в компаниях обычно возлагают на бизнес-аналитиков, но в компании таких специалистов нет. Таким образом, компании при заданных целях необходимо увеличивать штат, необходимый для борьбы предоставляемых услуг за потенциальных заказчиков, а не сокращать его.

Далее рассмотрим аспекты, не входящие в модель 7S, но также важные для понимания имеющихся ресурсов организации.

Финансовое состояние фирмы

Так как ООО «Нейрон» как автономная организация существует лишь с октября 2016 года, то проследить финансовое состояние в динамике за несколько лет не представляется возможным. В то же время можно указать ключевые параметры финансового состояния за 2017 год. К примеру, выручка компании за 2017 год и первый квартал 2018 года составила 61,7 млн. руб., чистая прибыль - 0,83 млн. руб. Заемных средств компания не имеет. Подавляющее значение в структуре расходов имеет фонд оплаты труда - около 81% всех расходов.

На графике ниже представлена динамика выручки и чистой прибыли за 5 кварталов 2017 - 2018 гг (рис. 14). Проанализировав изменение показателей, можно утверждать, что 1-ый квартал 2018 года выделился особенно резким спадом как показателей. Более того, именно в течение первого квартала прибыль пересекла нулевую отметку и опустилась ниже нуля. Тем не менее, общий тренд на снижение выручки и прибыли начался еще со 2-го квартала 2017 года. Динамика четко демонстрирует снижение продаж, что и актуализировало для компании поиск новых стратегий.

Таким образом, несмотря на падение показателей, итоговая прибыль за рассматриваемый период остается положительной, хотя и относительно невысокой. Если в скором времени не изменить ситуацию с продажами продуктов и услуг компании, чистая прибыль начнет снижать собственный капитал и побуждать организацию прибегать к заемному финансированию.

Маркетинг и продвижение

Компания представлена рынку как посредством сайта, так и наличием групп в социальных сетях (Facebook, Vk). «Нейрон» наращивает деятельность по продвижению своего бренда среди молодых специалистов. Организация участвует в карьерных форумах и ярмарках вакансий. Представители команд разработки выступают на крупных тематических конференциях.

Однако стоит отметить и набор существенных недостатков в продвижении. Первый из них состоит в том, что штат, занимающийся продвижением и продажами, объединен в один отдел и имеет в своем распоряжении лишь 3 человека, что безусловно мало в условиях, когда компания должна как раз делать основной акцент именно на продвижении своего бренда на рынке, чтобы привлекать новых клиентов. Еще одним существенным недостатком является то, что компания за год выполнения деятельности в качестве автономного лица, осознавая сезонность заказов от Life и потенциальную необходимость бороться за новые заказы на рынке, не уделила внимание созданию собственного сайта. Текущий сайт организации был запущен лишь 3 месяца назад и носит характер скорее информационной страницы, нежели функционального сервиса с удобными формами для заказа.

Если организация действительно стремится к привлечению новых клиентов, ей жизненно необходимо расширить штат маркетологов, увеличить финансирование кампаний по продвижению продуктов и услуг в социальных сетях, вести блоги, выдавать рекламные баннеры в поисковых сервисах. Помимо расширения каналов продвижения крайне важно уделить внимание самому сообщению для потребителя, выделить все преимущества от заказа ИТ-услуги именно у настоящей компании. Более того «Нейрону» крайне важно осознать свою целевую аудиторию.

Для суммирования всех сильных и слабых сторон организации по результатам анализа внутренней среды построена SNW-модель (табл. 3).

Таблица 3. SNW-анализ «Neuron.Digital»

Стратегические позиции и характеристики	S	N	W
Общая (корпоративная) стратегия			+
Организационная структура		+
Финансы как общее финансовое положение			+
Уровень маркетинга			+
Уровень проектного менеджмента		+
Система управления		+
Сумма навыков			+
Состав персонала			+
Стиль взаимоотношений и коммуникаций		+
Система ценностей и корпоративная культура		+
Владение передовыми технологиями	+
Способность быстро внедрять технологические новинки	+
Быстрое выполнение заказов	+
Высокое качество продукции и оказанных услуг	+
Сильное портфолио работ		+
Наличие финансирования и инвестиций в развитие организации	+
Отраслевая специализация		+
Репутация на рынке		+

В результате построения SNW-модели были выделены 5 слабостей и 5 сильных сторон, которые отличают компанию от средних показателей по рынку. При построении SWOT-матрицы эти силы и слабости будут использоваться в соотношении с ранее выделенными внешними возможностями и угрозами.

В следующем параграфе будет построена матрица SWOT, которая будет аккумулировать ключевые результаты анализа внешней (возможности/угрозы) и внутренней (силы/слабости) среды.

3.5 Построение матрицы SWOT-анализа

Как уже было описано в 1-ой главе настоящего исследования, SWOT-модель призвана соотнести ключевые внутренние силы и слабости организации с внешними возможностями и угрозами. В результате соотнесения образуется 4 квадранта, каждый из которых призван сочетать сильные стороны для использования возможностей, сильные стороны для предотвращения и минимизации угроз, возможности для ликвидации слабостей, и слабости, на которые надо обратить особое внимание из-за возможных угроз.

В матрице ниже (табл. 4) сведены уже полученные в ходе анализов ранее сильные/слабые стороны (из SNW-модели) и возможности/угрозы (из PEST-анализа). На их пересечении указаны комбинации параметров, которые будут использованы как отправные точки при формировании перечня стратегических альтернатив и возможностей по их реализации.

Таблица 4. SWOT-анализ "Neuron.Digital"

			ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
			1. Политические связи Life c аппаратом правительства. 2. Рост цифрового рынка. 3. Растущий спрос. 4. Подготовка высококвалифицированных кадров в области ИТ. 5. Переход медиа и СМИ в Интернет-пространство и позитивный прогноз спроса в этом секторе. 6. Развитие веб-технологий.	1. Экономический кризис 2. Ожесточенная конкуренция 3. Развитие веб-конструкторов
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1. Владение передовыми технологиями 2. Способность быстро внедрять технологические новинки 3. Быстрое и качественное выполнение заказов 4. Наличие финансирования	Поле СИВ: 1. Используя силу своих технических компетенций (1-2), а также способность качественно и быстро выполнять заказы, компания может бороться за новых клиентов растущего рынка веб-технологий и спроса на продукцию, в частности в отрасли СМИ и медиа, которая тоже растет. 2. Доступ к высококвалифицированным кадрам дает возможность компании еще сильнее укрепить компетенции персонала. 3. Развитие веб-технологий дает гибкой и способной к быстрому внедрению технологических новинок команде приобретать дополнительные конкурентные преимущества.	Поле СИУ: 1. Высокий технологический потенциал команды и качественный подход к исполнению заказов поможет бороться за новых заказчиков, при этом сопротивляясь конкурентному вытеснению. 2. Наличие финансирования развития компании поможет минимизировать воздействия экономического кризиса. 3. Команда, способная воплотить любые задумки заказчика, останется приоритетнее любого веб-конструктора.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	1. Отсутствие сформулированной стратегии развития 2. Слабый маркетинг 3. Финансовая деградация 4. Недостаток персонала	Поле СЛВ: 1. Используя доступную высококвалифицированную базу кадров столицы, можно с легкостью восполнить недостаток кадров в маркетинг-менеджменте. 2. Рост рынка поможет выправить финансовое положение, если проявить должное усердие по налаживанию продвижения. 3. Можно использовать связи главного заказчика - Life, чтобы искать новых клиентов в системе медиа России, преуменьшая при этом влияние слабого маркетинга.	Поле СЛУ: 1. Экономический кризис будет усугублять финансовую деградацию. 2. Ожесточенная конкуренция будет вытеснять компанию с рынка при слабом маркетинге.

В результате проведенного SWOT-анализа был выявлен набор рекомендаций к формулировке стратегических альтернатив для компании «Neuron.Digital». В последующем изложении, с опорой на упомянутые рекомендации, как результат всестороннего анализа внешней и внутренней среды организации, и на анализ рынка и отрасли будет приведен ряд релевантных стратегических альтернатив корпоративного и конкурентного уровней.

3.6 Подбор релевантных стратегических альтернатив

Основываясь на построенной матрице SWOT-анализа, а также на отраслевом анализе, для «Neuron.Digital» были выделены 3 потенциальные стратегии роста:

· концентрированного роста (стратегия усиления позиции на рынке);

· диверсифицированного роста (горизонтальная диверсификация);

· диверсифицированного роста (конгломеративная диверсификация).

Стратегия усиления позиции на рынке

Первая из возможных альтернатив роста - усиление позиции на существующем рынке. В рамках данной стратегической альтернативы основные усилия следует сосредоточить на развитии маркетинга и продвижения, к тому же у компании есть в этом направлении потенциал к улучшению. Так как услуги веб-студий, которые являются основными конкурентами рассматриваемой в рамках настоящего исследования организации, несущественно различаются от компании к компании, то усилить свою рыночную позицию возможно посредством эффективного продвижения. Если «Нейрону» удастся наладить маркетинг в компании, создать бренд и позитивную репутацию у клиентов, то стоит по достоинству оценить возможности применения настоящей стратегической альтернативы. К тому же из всех предлагаемых стратегий роста эта является наименее рисковой.

В пользу выбора данной стратегии, опираясь на построенную ранее SWOT-матрицу, говорит и тот факт, что текущий рынок продолжает расти, следовательно, появляется приток новых клиентов, есть спрос, за который можно бороться. Более того, продолжают интенсивно развиваться веб-технологии, дающие новые возможности тем, кто успеет воспользоваться их преимуществами, удовлетворять все больше требований клиентов, то есть использовать технологии в качестве конкурентного преимущества и средства конкурентной борьбы. Так как «Нейрон» обладает сильной технической командой, имеющей возможность быстрой адаптации к технологическим новинкам, то такое конкурентное преимущество по силам сотрудникам организации. Также стоит учитывать и возможность привлекать новых клиентов в медиа, на который «Нейрон» делает основной фокус, посредством использования связей главного заказчика и покровителя компании - Life.

В результате, при выборе настоящей стратегии роста компания может воспользоваться своими сильными сторонами и возможностями рынка, чтобы, не меняя ни продукта, ни рынка, усилить свою позицию и добиться целевых показателей по прибыли и новым клиентам.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Второй альтернативной стратегией роста является горизонтальная диверсификация. Смысл ее заключается в использовании новых технологий для создания нового продукта, дополняющего основной. Применительно к «Нейрон» этим продуктом могут быть мобильные приложения, которые дают доступ с создаваемым веб-продуктам с мобильных девайсов, услуги по продвижению и оптимизации поисковых запросов на веб-продукты в сети, именуемое SEO (search engine optimization), внедрение контекстной рекламы в создаваемые веб-решения и прочее. Таким образом, организация дополняет и расширяет ассортимент предлагаемых услуг, делает свое предложение более комплексным и покрывает больше потребностей клиентов.

В пользу выбора горизонтальной диверсификации говорят рыночные исследования, которые показывают четкий тренд на расширение предлагаемых услуг, что демонстрировалось в параграфе анализа рынка. Более того, у самой организации также есть возможности осваивать новые услуги. К примеру, в группе разработки присутствуют разработчики, способные писать код в том числе и под мобильные устройства, также есть специалисты, владеющие технологиями оптимизации. Используя уже имеющиеся компетенции и ресурсы, возможно немного расширив их при необходимости, можно диверсифицировать свое предложение и привлечь клиентов, которые хотят делать заказы «под ключ», разворачивая полностью окружение своего нового сервиса и в вебе, и на мобильных девайсах, при этом заполняя все контекстной рекламой.

Выбирая данную стратегию, организации следует максимизировать свои усилия на реструктуризации технической команды, выделяя в отдельные подгруппы тех специалистов, которые начнут работать по новым направлениям, также стоит привлечь новых рекрутов в создаваемые группы. Таким образом, с помощью комплексного диверсифицированного предложения можно приобрести конкурентное преимущество на растущем рынке и привлечь дополнительную группу клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Третьей стратегической альтернативой, направленной на рост организации, является стратегия конгломеративной диверсификации. Из всех предложенных ранее данная стратегия представляет собой наиболее рискованный вариант, требующий существенного роста издержек. Ее смысл заключается в развитии совершенно новых направлений, не связанных с вебом. Такими направлениями могут быть - разработка корпоративных информационных систем для малого и среднего бизнеса, разработка мобильных приложений, не связанных с имеющимися веб-продуктами, разработка отдельных модулей машинного обучения для интеграции в более крупные системы. Данный тип диверсификации все равно реализуется в рамках ИТ-индустрии, не уходя в совершенно неизвестные отрасли, тем самым частично используя имеющийся опыт и умения существующей команды. Тем не менее, он потребует максимальных вложений для привлечения существенного числа новых специалистов, перестройки бизнес-процессов и организационной структуры. Смысл настоящей стратегии заключается в попытке расширить объем продаж за счет выхода на новые рынки.

В пользу стратегии конгломеративной диверсификации говорят рыночные угрозы, связанные с ожесточенной конкуренцией, возникшей из-за низких барьеров входа и, следовательно, большого числа компаний. Отрасль веб-разработки растет, но все же приближается к своему насыщению, поэтому альтернативой стратегиям борьбы с этой конкуренции можно выдвинуть стратегию ухода от этой борьбы, попытку выхода на дополнительные рынки. Опираясь на SWOT-матрицу, также известно о доступе организации к финансовой поддержке со стороны Life, которую можно использовать для расширения штата и выхода на новое направление.

Выбор настоящей стратегии менее приоритетен в сравнении с предыдущими двумя из-за высоких рисков проиграть на новых неизвестных компании рынках, особенно в контексте кризисной ситуации в экономике страны в целом, как показал PEST-анализ. Тем не менее, как возможная альтернатива этот вариант может быть рассмотрен, и в таком случае организации потребуется максимальная осторожность и концентрация на анализе процедуры входа на новые рынки, оценке их потенциала и перспектив роста, определении существующих барьеров входа и необходимых для выживания технологий и компетенций.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам

Данная стратегия также представляет уровень бизнес-единиц и ее применение более целесообразно нежели применение стратегии дифференциации, так как последняя подразумевает создание уникальности своих продуктов и услуг, что в контексте отрасли веб-разработки и положения компании реализуется с трудом. Развивая маркетинговые усилия, конкурентное преимущество можно создавать посредством снижения издержек и соответственно цены на заказы. Как уже освещалось при отраслевом анализе, цены на веб-услуги и веб-продукты достаточно высоки, поэтому средний и малый бизнес, под который может работать «Нейрон», скорее предпочтет более дешевое решение без сильного проигрыша в качестве, что можно использовать для конкурентной борьбы. Чтобы обеспечить реализацию подобной стратегии, необходимо пойти на оптимизацию внутренних процессов и структуры, возможно сократить часть избыточного персонала, в том числе в технической команде, улучшить и ускорить цикл разработки, что несомненно снизит стоимость проекта, нанять бизнес-аналитиков в штат, которые смогут снизить коммуникационные барьеры между заказчиком и исполнителем в понимании технических требований продукта и, как результат, минимизировать корректировки в уже написанной функциональности.

Обращаясь к функциональному уровню, следует также отметить, что, завершив подбор стратегий корпоративного и конкурентного уровней, следует также разработать стратегии функциональных подразделений - HR, маркетинг, техническая команда, продажи, проектное управление. Каждая из функциональных групп должна понимать свою роль в реализации стратегии верхнего уровня, тем самым подготовив свои собственные стратегии. Как пример, в случае выбора стратегий группы концентрированного роста - усиления позиции на рынке и конкурентной стратегии - лидера по издержкам, на функциональном уровне отдел маркетинга должен разработать систему продвижения и повышения репутации компании на рынке, необходимые метрики результативности, отдел HR должен разработать систему мотивации для маркетологов, чтобы максимизировать усилия последних, в то же время стратегия технической группы принципиально не меняется, так как фокус новой стратегии лежит в большей степени на продвижении и усилении имиджа.