Концептуальные основы предупреждения банкротства организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концептуальные основы предупреждения банкротства организации

Социально-экономические реформы начала 90-х гг. ХХ века практически не предусматривали какого-либо государственного вмешательства в экономические процессы, поэтому не существовало четкой и реально действующей государственной политики, кризисное управление фактически осуществлялось самими организациями.

В этих условиях руководство организаций стало ориентироваться лишь на краткосрочную, конъюнктурную выгоду в ущерб стратегическому планированию. На многих предприятиях произошла умышленная растрата амортизационных фондов, сложилась практика распродажи активов, прямых хищений, обусловленная неуверенностью в завтрешнем дне администрации и работников организаций [4].

Усугубила ситуацию поспешно проведенная чековая приватизация, приведшая к переделу собственности в интересах криминальных структур. Государство безуспешно пыталось взять под свой контроль развитие событий хотя бы на ключевых предприятиях при помощи закрепления части акций предприятий за государством. Однако в силу распространенной коррумпированности представители государства в большинстве случаев отстаивали вовсе не государственные интересы.

Так, уже в середине 90-х гг. большинство предприятий характеризовалось полной или частичной неплатежеспособностью. Наряду с преобладанием неденежных форм расчетов неплатежеспособность хозяйствующих субъектов, вызывающая цепную реакцию на успешных предприятиях, представляла собой наиболее серьезную проблему для национальной экономики. В этих условиях действия государства по кризисному регулированию были направлены, прежде всего, на разработку и корректировку федерального законодательства о несостоятельности (банкротстве).

В современных условиях хозяйствования, когда организации необходимо мгновенно оценивать изменения рыночной ситуации и быстро реагировать на них, находя при этом оптимальные решения, повышается уровень регулирования рыночной экономики и увеличиваются внешние риски, что отражается на качестве менеджмента, управления. Такой форме управления организацией соответствует реинжиниринг и бенчмаркинг.

Согласно определению М. Хаммера и Д. Чемпи, реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Реинжиниринг заключается в преобразовании организации на основе перехода от управления отдельными операциями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки, сбыта изделий) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга состоит в гибком и оперативном приспособлении к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе использования эффективной информационной технологии.

Реинжиниринг бывает двух видов: стабилизационный и кризисный. Стабилизационный реинжиниринг направлен на преобразования, связанные с развитием организаций, расширением масштабов бизнеса, освоением перспективных сегментов рынка, присоединением или созданием новых структурных единиц, переходом от субъективных методов управления к регламентированному механизму подготовки и принятия управленческих решений.

Кризисный реинжиниринг призван предотвратить банкротство организации на основе ликвидации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов. Таким образом, реинжиниринг является новым экономическим инструментом управления организацией, играющим важную роль в процессе выхода ее из кризиса.

Бенчмаркинг представляет собой программно-целевое управление инвестиционными, инновационными и маркетинговыми проектами на основе их рыночной оценки и бизнес-планирования. Управление осуществляется на матричной основе, т.е. органы управления создаются на определенный срок ради решения конкретной задачи, достижения поставленной цели.

Суть бенчмаркинга заключается в способности обнаружения того, что другие организации делают лучше, а также изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Изучение и использование опыта передовых организаций, добившихся успехов в различных видах деятельности, позволяет организации успешно решать задачи конкуренции. Такой инструмент одинаково полезен, как для условий нормального функционирования организации, так и для условий кризиса.

Сегодня широко используется такой метод управления кризисом, как слияния и поглощения. Речь идет о реорганизации организаций во всех ее формах: слияния, поглощения, разделения, выделения и преобразования.

При слияниях права и обязанности каждого из юридических лиц переходят к вновь создаваемому юридическому лицу, т.е. в период кризиса, как правило, организация, находящаяся на грани банкротства, объединяется с финансово устойчивой организацией, которая берет на себя обязанность по выплате кредиторской задолженности предприятия-банкрота. Другой мотив слияния - достижение эффекта синергии от совместной деятельности организаций.

Поглощение - это когда предприятие-банкрот полностью теряет свой самостоятельный юридический статус и все его права и обязанности переходят к финансово устойчивой организции. Основные мотивы поглощения во время кризиса во многом совпадают с мотивами слияний.

Слияния и поглощения в период кризиса 2007-2009 гг. доказали свою высокую эффективность и результативность в качестве инструмента кризисной политики как в борьбе с тяжелыми последствиями кризиса, так и в использовании потенциала кризиса для оживления и подъема экономики.

Суть разделения и выделения сводится к тому, что одна организация разделяется на две или более организаций или из состава одной организации выделяется другая, получающая самостоятельный юридический статус. Такая форма реорганизации, как кризисный инструмент, используется для организаций, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную деятельность. Данный вид реорганизации часто преследует цель избавления от непрофильных активов, от неосновных производств, выделения их в отдельные производственные единицы в качестве самостоятельных юридических лиц.

Преобразование организации одного вида в организацию другого вида является наиболее типичным в условиях кризиса. Такое преобразование позволяет существенно расширить финансовые возможности организации путем выпуска акций. Однако далеко не каждая организация может воспользоваться этим кризисным инструментом, так как выход на IPO всегда является достаточно затратным и сложным процессом, тем более что выпущенные акции будут котироваться по крайне низкому курсу, что может привести к потере контроля над организацией в результате враждебного поглощения.

В практике кризисного управления используется и такая мера, как реструктуризация. Процесс реструктуризации гораздо шире, чем кризисное управление. Он используется успешно работающими организациями для усиления собственной конкурентоспособности, а с начала 2000 г. реструктуризация стала применяться как кризисная мера. Как кризисный инструмент реструктуризация означает процесс взаимосвязанных изменений в структуре активов, пассивов и функций предприятий, направленных на преодоление кризиса, обеспечение платежеспособности предприятия, устойчивую долгосрочную деятельность, реализацию новых возможностей прибыльного роста.

Механизм государственно-частного партнерства положительную роль сыграл для многих стран в период финансово-экономического кризиса 2007-2009 гг., успешно выпонявший роль инструмента смягчения последствий кризиса и решения структурных проблем в тех отраслях, где ранее о партнерстве не могло быть и речи. В условиях увеличения роли государства в экономике в период кризиса государственно-частное партнерство способствует сохранению рыночной структуры экономики [5].

Современное развитие и глобальная информатизация общества обусловливают необходимость неразрывной комплексной связи оперативного, тактического, стратегического и упреждающего механизмов стабилизации организации в контурах ее управления. Разрыв связей между отмеченными этапами, как правило, приводит к необратимым негативным результатам работы всей системы антикризисного менеджмента [3].

Национальная экономика России сегодня находится на стадии подъема. Это создает благоприятные перспективы для развития производства, его совершенствования на новой технической основе. Успешное осуществление модернизации действующих организаций в значительной степени зависит от того, насколько топ-менеджер и аналитики владеют эффективными формами и методами антикризисного менеджмента [2].

Опыт развитых стран показывает, что для крупных организаций внедрение систем антикризисного управления жизненно необходимо и выгодно. Объективное усложнение больших организаций требует своевременного деления такой организации на простые части, и в этом смысле система антикризисного управления должна дать сигнал, когда и как это сделать. В этой связи антикризисное управление - не роскошь, а средство выживания в сложных условиях кризиса.

Кризисное состояние представляет собой этап жизненного цикла организации, в ходе которого она или сжимается и угасает, или в результате реформирования обретает более совершенное производственное качество. Управление деятельностью организации в кризисном ее состоянии имеет определенную специфику, обусловленную высокой степенью неопределенности экономического положения и повышенным финансовым риском. Преодоление кризисного состояния, использование его для обновления организации является центральной задачей антикризисного управления.

Таким образом, для предупреждения банкротства организаций в условиях кризиса нужна сознательная, целенаправленная, согласованная деятельность государства и хозяйствующих субъектов с их организацией, планированием и контролем. Своими правильными действиями и государство, и организация должны помочь стихийному механизму выхода из кризиса и использования кризиса как стартового потенциала для нового витка развития как организации, в частности, так и национальной экономики, в целом.

Литература

реинжиниринг бизнес управление

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжинринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. - 332 с.

2. Иванов А.В., Окрушко В.Я. Современные проблемы управления развитием организаций / Под ред. Ю.П. Григорьева. - СПб.: Изд-во «ЛЕМА», 2010.

3. Окрушко В.Я. Методологические основы менеджмента развития и анализ его проблем в современных условиях / Под ред. Ю.П. Григорьева. - СПб.: Изд-во «ЛЕМА», 2011.

4. Григорьев Ю.П., Борисова З.Н. Современные проблемы управленческих процессов организационного развития экономических систем. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

5. Григорьев В.Ю. Роль межрегионального сотрудничества в развитии регионального бизнеса: опыт территориального исследования // Управление социально-экономическим развитием регионов: сб. мат. III Всеросс. науч.-практ. конф. 20 апреля 2012 г. - Сибай, 2012.

Размещено на Allbest.ru