Морской инжиниринг в России: бизнес-среда и ее влияние на стратегию развития организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Морской инжиниринг в России: бизнес-среда и ее влияние на стратегию развития организаций

Текучева Н. А.

Сегодняшний характер экономики, выражающийся в переизбытке информационных потоков, глобальном масштабе бизнеса, растущем динамизме экономического пространства и возрастающей взаимосвязанности государств в международном масштабе, обусловил необходимость многих предприятий проанализировать окружающую их бизнес-среду, а также задуматься над разработкой мер по выживанию и преуспеванию в данных условиях.

Российский рынок морского инжиниринга имеет следующие характерные особенности.

1. Исторически советское судостроение было сосредоточено главным образом в двух центрах на Украине -- гражданское, в России -- военное [1]. После распада СССР наша страна столкнулась с необходимостью перепрофилирования ряда предприятий с военных на гражданские нужды, что лимитировало возможности современных компаний-поставщиков услуг на рынке морского инжиниринга.

2. До 1991 г. советское судостроение было полностью «закрыто» от стран, не принадлежавших СССР. Со снятием «железного занавеса», российский рынок наполнился большим количеством судового оборудования и запасных частей, которые оказались существенно более конкурентоспособными, чем отечественные аналоги [2]. Отсутствие практики ведения бизнеса с большинством передовых стран мира и знаний рынков данных стран до сих пор сказывается на «справедливости» цен, которые платят современные заказчики.

3. Рынок морского инжиниринга во всем мире катируется как международный. Сегодняшние заказчики имеют возможность обратиться к российскому поставщику услуги, который поможет спроектировать объект российскими инженерами-конструкторами для производства на южно-корейской судоверфи с поставками немецкого, американского, испанского, голландского, бельгийского оборудования, где продукт впоследующем будет иметь гарантийное обслуживание на территории России. В связи с опозданием со вступлением в мировое экономическое пространство, российские управленцы до сих пор трудятся над познанием всех нюансов, которые могут быть вызваны различными международными факторами (мировым морским законодательством, курсами валют и пр.), и их влияния на взаимоотношения с заказчиками.

4. Инновации и научно-технический прогресс изменили рынок коренным образом. То, что сейчас называется «морским инжинирингом» в течение многих десятков лет относилось к сфере производства, где стратегическую важность имели производственные технологии и технические разработки [3]. Модификация рынка в сферу профессиональных услуг обусловила появление новых ожиданий и требований со стороны заказчиков, которым должны соответствовать современные компании-поставщики и предоставляемые ими услуги [4, 5, 6].

5. Усложнение техники вызывает необходимость в более квалифицированных специалистах, которые зачастую должны быть ориентированы на работу с определенными брендами. Причем наряду со знанием особенностей работы оборудования конкретных производителей, требуются знания относительно совместимости тех или иных брендов друг с другом.

6. Специализация приходит на смену многолетней универсализации, базовых знаний без опыта работы с конкретными видами работ и продукции становится уже недостаточно.

7. В то же время использование сходных технологий для производства тех или иных видов оборудования представляет возможным компаниям-поставщикам услуг использовать универсальный инструмент для диагностики и сервисного обслуживания различного оборудования.

8. В то время как перспективы развития бизнеса на рынке морского инжиниринга развитых странах мира весьма ограничены. Российский же рынок все еще находится в стадии формирования и имеет колоссальный потенциал. Это открывает большие возможности как для отечественных предпринимателей, так и зарубежных поставщиков.

9. Несмотря на внушительные возможности, которые несет в себе российский рынок морского инжиниринга, он не явился исключением для теневой экономики, которая находит свое отражение в процессах принятия решений во многих организациях, а также формировании цен.

10. Еще одной немаловажной особенностью является характер спроса отечественных заказчиков. Начиная с момента распада Советского Союза, клиенты отдают предпочтение в пользу зарубежных производителей оборудования. Это вызвано тем, что российское оборудование существенно уступает главным образом по производительности, экологичности, работоспособности, возможности совместимости с другими видами оборудования различных производителей и квалифицированности сервисного обслуживания.

Современный заказчик, помимо привычного для покупателя представления о «справедливой» стоимости, исходит из следующих факторов в своем выборе:

-- репутация поставщика услуг на рынке;

-- экологичность объекта и его соответствие мировым экологическим стандартам;

-- оценка рисков, связанных с проектом;

-- гибкость поставщика в работе с заказчиком, умение подстроиться под интересы последнего, а также предоставить ему возможность выбора на каждом из основных этапов работы над проектом -- выбор конструкторского решения, оборудования, судоверфи и т.п.;

-- авторизованность поставщика услуг ведущими мировыми производителями оборудования, которая заключается в закреплении за российским поставщиком услуг определенной территории, на которой последний является уполномоченным представителем производителя;

-- возможность предоставления гарантийного обслуживания и его содержание;

-- доступность и уровень качества сервисных работ, которые влечет за собой покупка того или иного оборудования;

-- возможность предоставления рассрочки;

-- локальность поставщика.

Данные отличительные характеристи российского рынка морского инжиниринга необходимо учитывать при анализе внешней среды конкретного предприятия и организации процессов его управления.

Исследования Румельта Р., Портера М. и многих других авторов доказали, что эффективность экономической деятельности компании зависит не столько от окружающей ее бизнес-среды и макроэкономических возбудителей, сколько от способности организации приспособиться к изменениям внешней среды путем корректной организации и развития ее внутреннего потенциала [7, 8, 9, 10]. И несмотря на свою уникальность, российский рынок морского инжиниринга не является тому исключением.

Многочисленные дебаты среди ведущих мировых экономистов заставили управленцев обратить внимание на бизнес-архитектуру своих предприятий, как единственную возможность противостоять ежеминутной изменчивости внешней среды. Причем парадокс заключается в том, что сегодня, в то время как технические решения становятся все более доступными, эффективная разработка моделей организации бизнеса является едва ли не единственным основным источникам конкурентного преимущества [11].

Говоря о бизнес-архитектуре, следует учитывать два момента. Во-первых, она представляет собой модель, описывающую организацию бизнес-деятельности предприятия на корпоративном, стратегическом и операционном уровнях, а также порядок его взаимодействия с внешней средой. Во-вторых, это объективная реальность, существующая независимо от ее графического отображения.

В связи с тем, что целью создания любой бизнес-архитектуры является развитие способности конкретного предприятия адаптироваться к изменчивой внешней среде, а также развить и мобилизовать свои компетенции таким образом, чтобы при минимальном использовании ресурсов удовлетворить потребности заказчиков эффективнее, чем конкуренты, бизнес-архитектура предприятия-поставщика услуг на рынке морского инжиниринга должна быть спроектирована под особенности рынка.

Стоимость поставляемого оборудования в среднем составляет порядка 42% от общей стоимости услуги по созданию объекта [12]. Причем поставки оборудования влияют не только на расценки предприятия, но также на процесс разработки и создания объекта, особенности его функционирования, ремонта, сервисного обслуживания и утилизации. Соответственно ориентированность бизнес-архитектуры предприятия на взаимоотношения с поставщиками оборудования и запасных частей является стратегически значимым.

В связи с этим отправными «точками» для построения бизнес-архитектуры, ориентированной на работу с определенными поставщиками оборудования, являются:

-- сегмент рынка, принадлежащий тому или иному бренду и его потенциал, а также предполагаемый охват ремонтной базы;

-- порядок функционирования поставленного поставщиками оборудования и его потребность в сменно-запасных частях и различных видах сервисных работ;

-- совместимость оборудования различных производителей;

-- ситуация на рынке и прогнозирование определенных перспектив (анализ внешней среды);

-- оценка возможной заинтересованности производителей в работе с предприятием-поставщиком услуг.

После расссмотрения всех отмеченных выше пунктов, предприятие-поставщик услуг сможет определить для себя насколько работа с теми или иными производителями оборудования будет для него перспективной и реально ли заинтересовать производителя в долгосрочном партнерстве с целью получения от него последующей авторизации.

Авторизацию можно условно дифференцировать на следующие уровни:

-- »с нуля» -- поставщик имеет очень ограниченные знания об оборудовании, но стремиться их повысить в связи с заинтересованностью в работе с определенным производителем;

-- »авторизация» -- на данном этапе производитель в письменном виде закрепляет право поставщика быть его представителем на определенной территории;

-- »эксклюзив» -- поставщик является единственным представителем производителя на определенной территории и все вопросы относительно производимого им оборудования должны быть адресованы поставщику;

-- »сеть» -- поставщик заключает договоры с компаниями в регионах с целью увеличения сегмента рынка, принадлежащего определенному бренду, и централизирует работу с производителем через себя.

Таким образом, при условии, что поставщик услуг работает не с одним, а с несколькими производителями на различных уровнях авторизованности, бизнес-архитектура данного предприятия будет носить мультибрендовую направленность (рис. 1).

Рис.1. Графическое представление мультибрендовой направленности российского предприятия-поставщика услуг на рынке морского инжиниринга

Соответственно проектируя бизнес-архитектуру на всех уровнях управления (операционном, стратегическом, корпоративном) с учетом работы с несколькими производителями оборудования на различных этапах авторизации позволит поставщику услуг на рынке морского инжиниринга осуществлять руководство компанией по принципу портфолио-менеджмента (рис. 2). Это повысит скорость реагирования на изменения рынка и сделает возможным расставить приоритеты в области работы с наиболее прибыльными или перспективными брендами. Помимо этого работа с высокодоходными брендами позволит компенсировать затраты, понесенные организацией в связи с работой с менее рентабельными производителями оборудования.

Ориентирование модели на работу с определенными поставщиками оборудования повысит спетень специализации и знания организации и ее специалистов в области определенных брендов. Окажется возможным адаптированность производителя оборудования к российскому рынку и интересам заказчиков, обеспечит быстроту реагирования на изменения внешней среды, в том числе на изменения спроса, а также позволит повысить качество предоставляемых услуг.

Рис. 2. Вектор развития российского предприятия-поставщика услуг на рынке морского инжиниринга в контексте мультибрендовой направленности

рынок морской инжиниринг менеджмент

Литература

1. Горбач В.Д. Стратегия развития производственных технологий в судостроении и повышения технического уровня предприятий отрасли. -- Программа и тезисы докладов десятой юбилейной конференции по судостроению, судоходству, освоению океана и шельфа //Нева. -- СПб.: Ленэкспо, 2009. -- С. 11-12.

2. Горбов Л.Г. Состояние и перспективы развития судоремонтного производства. -- Программа и тезисы докладов десятой юбилейной конференции по судостроению, судоходству, освоению океана и шельфа // Нева. -- СПб.: Ленэкспо, 2009. -- С. 73-74.

3. Горн А. Формирование и развитие рынка интеллектуально-креативных (творческих) услуг в России. -- М.: Изд. дом «МЕЛАП», 2006. -- 684 с.

4. Cruickshank L. The Innovation Dimension: Designing in a Broader Context // Design Issues. -- 2010, 26 (2), pp.17-26.

5. Moscynski M.J. 3-2-1 Innovate // T+D Journal. -- 2009. -- July. -- p. 40-45.

6. Кондратьев В.В. Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса. -- М.: Эксмо, 2007. -- 576 с.

7. Keegan W. and Green M. Global Marketing (5th edn.). -- London: Pearson Prentice Hall, 2008. -- 428 p.

8. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. -- New York: John Wiley, 1959. -- 256 p.

9. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. -- New York: The Free Press, 1980. -- 560 р.

10. Rumelt R. How Much Does Industry Matter? // Strategic Management Journal. -- 1991. -- 12 (2). -- p. 167-185.

11. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. -- 1991. -- 17(1). -- p. 99-120.

Размещено на Allbest.ru