Глобальное управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Университет информационных технологий механики и оптики, Санкт-Петербург, Россия

Глобальное управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы

Дмитриев В.А.

Глобализация современного мира представляет собой необратимый исторический процесс, под влиянием которого, мир превращается в единую систему. Основные причины развития глобализации - развитие электронных средств коммуникации, развитие технологий и внедрение технологических изменений, формирование глобальных идеологий и систем ценностей.

Движение капитала, расширение торговли, увеличение инвестиционных потоков привело к расширению рынков и развитию дочерних компаний. Кроме того, усиление конкуренции приводит к появлению все новых и новых компаний, стремящихся к экспансии на мировом уровне. CEO компании Unilever Пол Полман отмечает, что: «В развивающихся странах «местные компании - более опасные конкуренты, чем глобальные игроки» [3].

Успешность компании на рынке новой страны в настоящее время обусловлена не только использованием новейших технологий, дешевых ресурсов и концентрацией капитала. В первую очередь, успешность зависит от тех человеческих ресурсов, которыми данная компания обладает.

Одним из первопроходцев в сфере глобального управления человеческими ресурсами стала компания Форд, которая создала «глобальное конструкторское бюро», что позволило создать модель «Форд-Таурус» за 15 дней. Современные компании также придерживаются данной политики объединения лучших представителей своих дочерних предприятий для получения синергетического эффекта. Например, в компании Procter&Gamble, 39 из 44 топ глобальных сотрудников компании являются сотрудниками, которые были переведены из других зарубежных подразделений. Данный подход позволяет использовать более глобальный подход и сознание для решения стратегических задач.

Современные транснациональные компании также используют возможности имеющихся человеческих ресурсов. Если рассматривать данный процесс более детально, то можно выделить два основных направления работы ТНК:

Развитие собственных сотрудников (экспатриация);

Привлечение местных специалистов.

Развитие собственных специалистов направлено, в первую очередь, на расширение их кругозора и адаптацию имеющихся идей на новых рынках. Работников, которых отправляют на зарубежные рынки, называют экспатриантами. Как правило, их направляют в другую страну на срок от 1 до 5 лет. Реже рассматриваются стажировки в течение 3-6 месяцев.

Экспатрианты любой ТНК подразделяются на две группы [2]:

Просто экспатрианты (или штаб-квартирные экспатрианты») - это работники, имеющие гражданство государства основного размещения ТНК, которые переведены для работы в другую страну;

Граждане третьих стран - сотрудники сторонней страны, с которыми заключен контракт на работу не в стране основного размещения компании. Однако при этом, культура и география новой страны для экспатрианта имеют единый регион размещения.

Многие компании разрабатывают специальные программы ротации для перевода сотрудников за рубеж. Для отдельных ТНК, таких как Royal Dutch Shell и Wipro Technologies это практика отправки многочисленных сотрудников различных уровней управления. Для других, таких как FedEx - отправка единиц, которых заранее готовят к данной миссии.

Для подготовки сотрудников к отправке за рубеж компании разрабатывают специальные тренинги, проводят собеседования, развивают навыки кросс-национального поведения. Знания в данной области становятся все более необходимы, позволяя избежать культурный шок при изменении условий культурной среды. Уже на стадии собеседования при приеме на работу выявляются навыки межкультурного общения, которые будут использоваться будущими сотрудниками. Например, в компании Wipro Technologies сотрудникам сразу сообщается о возможности работы за рубежом, что позволяет повысить уровень и качество новых сотрудников, усилить кадровый потенциал компании.

Именно учет культурных различий становится тем «камнем преткновения», который значительно осложняет ведение дел на международных рынках. Особенно актуален данный вопрос при работе на рынках Востока. Исследования различий коммуникативной и корпоративной культур между восточными и западными компаниями начались еще в 50-х гг. прошлого столетия. Такие известные исследователи как Г. Хофстед, Р. Бенто, П. Спаров, Э. Мэйо и др. разработали множество различных подходов и классификаций. Однако и на сегодняшний день, наиболее сложным понятием, которое используется в восточном менеджменте и культуре (будь то Китай, Япония, Корея, Индия или страны Ближнего Востока - Сирия, Саудовская Аравия и пр.) это понятие «лицо» - человеческое достоинство. Сотрудники восточных отделений ТНК сталкиваются с проблемой сохранения «лица», как собственного, так и руководителей, которые не всегда могут уловить столь тонкий инструмент взаимоотношений [1].

Зачастую для решения данных проблем, а также в связи с тем, что подготовка собственных сотрудников является затратным мероприятием, руководство ТНК предпочитает максимально использовать привлечение специалистов на зарубежных рынках. Таких сотрудников называют инпатрианты - сотрудники, которые переведены в головную страну размещения компании из других стран. Ведущие компании мира проводят целенаправленную политику по привлечению высококвалифицированных человеческих ресурсов, носителей ценного человеческого капитала. Привлекаются данные специалисты, как правило, из стран с развивающимися рынками, на которых они не всегда могут реализовать свой потенциал. Например, последнее исследование в США показало, что 22,4 % американских топ-менеджеров с ученой степенью имеют иностранное происхождение. К этой категории следует отнести 16,5 % ученых и инженеров со степенью бакалавра, 20 % - со степенью магистра, 37,6 % - со степенью доктора наук [3]. Основные рынки труда, поставляющие данных специалистов - развивающиеся страны.

Однако это создает множество проблем для тех стран, из которых уезжают специалисты, например, для России. По методикам расчета исследовательских организаций ООН, при выезде квалифицированного специалиста на постоянную работу за границу страна упускает 300 тыс. долл. США. Страна-импортер же получает возможность экономить значительные средства на его формировании и развитии.

Привлечение специалистов может сопровождаться как их переездом в другую страну, так и обеспечением работой на рынке данной страны. Рассматривая тенденции привлечения сторонних специалистов в компании, нельзя не отметить тот факт, что и в развивающихся странах появляются компании, которые составляют конкуренцию мировым ТНК. Наиболее динамично развиваются рынки Китая, Бразилии, Индии. Это позволяет успешным местным компаниям приглашать зарубежных специалистов для обеспечения реализации наиболее выигрышных проектов. Например, бразилец Хьюго Барра перешел в китайский концерн Xiaomi из компании Google. Будучи вице-президентом последней, именно он руководил разработкой экосистемы Android в период ее расцвета.

Развитие логистики в КНР также производится посредством привлечения иностранных специалистов. China Shipping Company, специализирующаяся на перевозке грузов контейнерами, в период начала своей деятельности активно привлекала специалистов из США, Японии, Германии, Франции.

Еще один яркий пример успеха компании развивающегося рынка - компания Natura Cosmеticos S.A., лидер бразильского рынка косметики, парфюмерии и предметов личной гигиены. Одна из составляющих ее успеха, то, что компания стала самым популярным работодателем среди местного населения. На уровне страны она всегда выигрывала различные награды от «самая популярная компания» до «лучший работодатель для женщин» и «самая социально ответственная компания».

Более подвижный рынок труда и образования позволил в развивающихся странах сформировать целый контингент высококлассных молодых сотрудников, отучившихся в ведущих университетах мира и вернувшихся на родину. Данные специалисты вносят весомый вклад в развитие местной экономики за счет применения наиболее передовых технологий работы с учетом местных особенностей человеческих ресурсов.

Государственный протекционизм также оказывает значительное влияние на глобальное управление человеческими ресурсами в ТНК. Например, в Малайзии нельзя пригласить иностранного инженера на работу в иностранную компанию до тех пор, пока не будет доказано, что местные специалисты не могут справиться с данными задачами.

Таким образом, глобализация все более оказывает влияние на все аспекты жизнедеятельности человека, в том числе и на сферу труда. Современные транснациональные, а также многонациональные компании расширяют свое влияние на новых рынках. При этом одной из важнейших проблем в последние несколько лет данные компании называют учет основных факторов глобального управления человеческими ресурсами. Глобализация, объединив мир, создала множество проблем, которые охарактеризовал Р. Шулер: «Фирмы должны уметь действовать в мировом масштабе так, как будто мир представляет единый рынок, и вместе с тем работать в местных условиях так, как будто мир - это большое количество отдельных и слабо связанных между собой рынков» [2].

Данный аспект подчеркивает важность учета национальных и местных особенностей для успешного управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций, а также определяет те преимущества, которыми обладают «местные игроки» в конкурентной борьбе. Вывод заключается в том, что в современных условиях «главенства потребителя» глобальное управление человеческими ресурсами мировых ТНК постепенно проигрывает управлению человеческими ресурсами местных компаний, обладающих высококвалифицированными специалистами и знаниями о специфике рынков.

Список литературы

управление человеческий сотрудник

1. Бурчакова М.А. Особенности международного управления человеческими ресурсами. // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика, 2015. - № 1. - С. 82-94.

2. Калинин С.В. Глобальное управление человеческими ресурсами. // Кадры предприятия, 2016. - № 5. - С. 22-23.

3. Савинов Н.М. Почему транснациональные корпорации уязвимы. // Свой бизнес, 2015. - № 24. - С. 6-10.

Размещено на Allbest.ru