Методы диагностики соответствия структуры управления стратегическим направлениям развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы диагностики соответствия структуры управления стратегическим направлениям развития организации

Сидоровнина И.А.

доцент кафедры экономики предприятий

Новосибирского государственного технического университета,

кандидат экономических наук

В статье предложен алгоритм диагностики структуры управления организации. Рассмотрены методы функционально-стоимостного и общего экономического анализа для выяснения эффективности управления. На основе экспертных оценок составляется матрица для оптимизации задач стратегического развития организации

Ключевые слова: диагностика структуры управления, управление организацией, функционально-стоимостной анализ, эффективность, управление

диагностика структура управление

Существуют различные подходы к оценке систем и структур управления организации. Предлагаемая методика создана по результатам практической работы в рамках оптимизации структур управления производственных предприятий. Для стоимостных оценок деятельности подразделений структуры управления выбраны текущие издержки подразделений. Для сравнительного анализа применены относительные величины всех исследуемых показателей.

Было введено понятие проблемных зон, раскрытием которых достигается общая оптимизация системы управления. Проблемные зоны в системе управления -- это участки (подразделения), деятельность которых недостаточно эффективна с точки зрения стратегии развития организации. Снижение эффективности работы отдельного подразделения оказывает влияние на общую эффективность деятельности системы управления, снижая ее. Наличие большого количества проблемных зон неизбежно приводит к потере управляемости объекта управления и в таком случае система управления работает менее неэффективно.

Для выявления проблемных зон в системе управления предлагается следующий алгоритм действий. На рис. 1 представлена организационная структура рассматриваемого предприятия. В реальных условиях рекомендуется более тщательная проработка шкал оценок, рейтингов, уровней дерева целей и т.д.

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Анализ начинается с выявления основных стратегических функций предприятия. Используя дерево целей, всем стратегическим функциям присваивается соответствующая значимость (qj). Более высокий уровень цели предполагает более высокую значимость функции. Устанавливается соответствие реализации функций для каждой стратегической цели. Общая сумма значимостей функций равна единице (1).

В качестве экспертов, оценивающих значимость стратегических функций, выступают управляющие, которые непосредственно разрабатывают стратегию развития предприятия, поскольку именно они несут ответственность за определение приоритетов развития предприятия. Для условного предприятия, выявлены следующие стратегические функции: функции планирования и координирования с оценкой 0,2; функции управления (изучение рынка, разработка нового ассортимента, анализ деятельности и оптимизация продаж, производства и поставок) с оценками 0,1. Итого сумма всех оценок: 0,2 + 0,2 + 0,1*6 = 1

Далее по каждой стратегической функции оценивается значимость вклада i-го подразделения структуры управления в общее выполнение этих функций. Для определения оценок значимости вводится понятие коэффициентов относительной ответственности, которые определяют значимость вклада или ответственности i-го подразделения в обеспечение j-той функции системы управления. Обозначим коэффициенты относительной ответственности через Viq. Коэффициент относительной ответственности показывает значимость i-го подразделения в системе управления по обозначенной стратегической функции, другими словами, это экспертные оценки вклада конкретного подразделения в эффективное выполнение определенной функции. Экспертами выступают топ-менеджеры конкретного предприятия. Это идеальные представления топ-руководителей о том, насколько подразделения структуры управления должны быть загружены выполнением стратегической функции. Загруженность предполагает ответственность за эффективную реализацию функции.

Вводится очередное нормировочное условие, что сумма всех коэффициентов относительной ответственности равна единице, т.е. суммарный вклад всех подразделений структуры управления в осуществление необходимых функций равен 100%:

Для определения коэффициентов относительной ответственности рассмотрим пример, представленный в табл. 1. Коэффициенты относительной ответственности проставлены на пересечении строки j-той функции и столбца i-го подразделения.

Таблица 1

Техника расчета коэффициентов связи (Ксi)

Как видно из табл. 1, функция планирования на 30% (0,3) возложена на отдел экономики и маркетинга, по 20% (0,2) на отделы снабжения и продаж, по 10% (0,1) на производственном отделе и отделе кадров. Эффективное координирование на 10% (0,1) зависит от отдела снабжения, на 20% (0,2) от производственного отдела, на 20% (0,2) от отдела продаж, на 10% (0,1) от деятельности бухгалтерии, на 20% (0,2) от работы отдела экономики и маркетинга и по 10% (0,1) вклады отдела кадров и хозяйственного отдела.

Изучение рынка зависит от вклада отделов продаж и маркетинга на 30% (0,3) по каждому, и по 10% (0,1) от работы отделов снабжения, производственного, хозяйственного и бухгалтерии. Разработкой нового ассортимента занимаются на 50% (0,5) производственный отдел, по 20% (0,2) вклады отделов снабжения и продаж, 10% (0,1) ответственности на отделе экономики и маркетинга. Анализом деятельности занимаются все отделы, но вклад каждого в общее выполнение функции оценивается по-разному: по 25% (0,25) у производственного и отдела экономики и маркетинга, остальные отделы по 10% (0,1). За оптимизацию работы цехов 50% (0,5) ответственности несет производственный отдел, 30% (0,3) отдел экономики, по 10% (0,1) отделы снабжения и кадров. Оптимизацией продаж занимается на 80% (0,8) отдел продаж и по 10% (0,1) ответственности на производственном отделе и отделе экономики и маркетинга. Оптимизация поставок на 80% (0,8) зависит от вклада отдела снабжения, на 10% (0,1) от хозяйственного отдела, и по 5% (0,05) ответственности на производственном отделе и отделе экономики и маркетинга.

Затем проводится усреднение значимости i-го подразделения в системе управления конкретной организации посредством связи значимости подразделения со значимостью стратегической функции. Средняя оценка стратегической значимости i-го подразделения обозначена через коэффициент связи (Ксi). Эти коэффициенты являются относительной оценкой вклада i-го отдела в общую эффективность деятельности организации, то есть коэффициенты связи отражают относительную усредненную значимость i-ого подразделения по всем функциям в соответствии с намеченной стратегией развития организации:

Последней строкой в табл. 1 представлен расчет относительной значимости каждого подразделения, математическое выражение которой обозначено через коэффициенты связи (Ксi). Полученные оценки Ксi характеризуют представления топ-менеджеров о требуемой значимости каждого подразделения системы управления в соответствии со стратегией развития организации.

Первый этап анализа закончен. Полученные в табл. 1 коэффициенты связи отражают представления топ-руководителей о связи структуры управления и стратегии развития предприятия. Так, отдел снабжения оказался на 19% ответственен за эффективное осуществление стратегических функций в целом, производственный отдел на 21%, отдел продаж на 22%, и отдел экономики и маркетинга на 21%. Очевидно, что за эффективное выполнение стратегии наиболее ответственны перечисленные отделы. Бухгалтерия, отдел кадров и хозяйственный отдел вполне оправданно оказались менее значимыми с точки зрения их ответственности за осуществление стратегического развития предприятия.

Для оценки направлений реорганизации структуры можно было бы остановиться на этом этапе. Однако для оптимизации структуры управления недостаточно только направления реорганизации, необходимо оценить существующее или реальное состояние системы управления.

Для анализа реального состояния в системе управления рекомендуется оценить выполняемые на момент обследования функции. Для этого по каждому i-тому подразделению проводится функционально-стоимостной анализ текущей деятельности. С этой целью непосредственными руководителями составляется перечень реально выполняемых работ с оценкой трудозатрат по каждому виду деятельности (Tij).

Для оформления в виде отчетов предлагаются таблицы, форма которых представлена в табл. 2. Далее проводится оценка функций каждого подразделения с точки зрения важности для предприятия данной функции. Для этого напротив каждой функции топ-менеджерами проставляется соответствующая оценка (rij). В основу этих оценок положена идея методики ФСА (функционально-стоимостного анализа), по которой вводится условие, что при оценивании следует ранжировать функции: очень важные, важные, не очень важные, излишние, дублирующие. Соответственно ранжированию общая сумма оценок должна быть равна 0. Шкала ранжирования определяется также высшими управляющими в соответствии с их представлениями о значимости функций для конкретного предприятия на определенном этапе реального развития.

Шкалу оценок и набор терминов оценок выбирают топ-руководители. В задачи консультанта включается информирование о математической основе этих оценок. Методика и основы теории функционально-стоимостного анализа на момент проведения оценки системы управления должны быть хорошо понятны руководителям, на которых возложена ответственность за принятие шкалы и терминологии.

Например, в рассматриваемом случае очень важные функции оценены в 70 баллов, не очень важные -30 баллов; итого положительная сумма = 100. Не важные функции оценены (-30) баллов, излишние функции (-70) баллов; итого отрицательная сумма = -100. Общая сумма оценок = 0.

В табл. 2 отдел продаж обозначил поиск новых заказчиков своей функцией, однако топ-менеджеры считают, что эта функция (поиск новых потребителей) возлагается полностью на коммерческого директора (рассмотрение работы не входит в данный алгоритм оценки) и технически на отдел маркетинга. В результате оценка (минус 30) у отдела продаж и (плюс 30) у отдела маркетинга. Прочие работы, совещания и согласования топ-менеджерами оценены в 0, поскольку стремление оптимизировать эффективность деятельности структуры и подразумевает стремление к нулю по данным функциям. Совещания и согласования функционально выполняются топ-руководителями. Как видно из табл. 2 излишних функций не обозначено.

Данная методика, кроме этапа стратегической оценки в рамках предлагаемой модели, может существовать сама по себе для выявления резервов трудоемкости и контролирования текущей деятельности подразделений структуры управления, то есть этот этап может выполняться самостоятельно с целью оптимизации текущей деятельности системы управления.

Таблица 2

Фрагмент оценок по функциям подразделений (отделов, служб) системы управления предприятия

Затем выводится абсолютная средняя оценка i-го отдела (Коiабс) по текущей деятельности без стратегической направленности. Результаты можно привести в те же таблицы (Табл. 2).

где: j -- выполняемые функции i-го отдела,

m -- количество функций i-го отдела,

rij -- оценка высшими управляющими выполняемых отделом функций;

Ti -- общая трудоемкость i-го отдела, чел.час;

Tij -- трудоемкость j-той функции i-го отдела, чел./час.

Абсолютные средние оценки функционирования подразделений в реальном положении сильно отличаются от стратегически направленного, что демонстрирует загруженность работников подразделений системы управления. Также при выполнении этого этапа оценки появляется возможность выявить дублирующие и излишние функции, которыми заняты сотрудники.

Зная численность сотрудников i-того подразделения, можно провести оптимизацию численности. Если нормативное среднее число часов работы в месяц составляет 22 рабочих дня по 7,5 часа, итого 165, то произведение численности сотрудников i-того подразделения (Ki) на нормативное среднее число часов работы позволит рассчитать нормативную трудоемкость i-того подразделения: 165 Ki. Разность между нормативной и фактической трудоемкостью составит резерв (R) либо для дополнения функциями, либо для сокращения численности.

R = Тнорм -- Тфакт (8)

где: Тнорм = 165 Ki; Тфакт = Ti.

Завершающий этап расчетов с использованием терминологии ФСА основан на вычислении удельной стоимости (Siабс) 1 чел./часа каждого подразделения (9)

Si абс = (ФОТi + МЗi) / Ti (9)

где: ФОТi -- среднемесячный фонд оплаты труда i-го отдела, руб.

МЗi -- материальные затраты i-го отдела в среднем за месяц, руб.

Ti -- трудоемкость суммарная i-го отдела, чел./час.

При определении удельной стоимости рекомендуется помимо затрат на оплату труда с учетом всех налоговых и социальных начислений включать стоимость материальных ресурсов потребляемых подразделением на свое функционирование. Однако следует разграничить материальные потоки, генерируемые подразделением для своей деятельности, и общий материальный поток предприятия. Например, для отдела снабжения в его материальные затраты не включать затраты на приобретение сырья и материалов для всего предприятия, а в затраты отдела продаж не включать рекламный бюджет. Таким образом, материальными затратами i-го подразделения являются текущие издержки, которые ежемесячно включаются в бюджет текущих расходов конкретного подразделения. Обычно это канцелярские заказы, счета на оплату услуг связи, дополнительно выделяемые средства на питание, автостоянку, бензин и/или запчасти для личных автомобилей, проездные билеты и т.п.

Последний этап экономической оценки структуры управления заключается в полном сравнении всех оценок, полученных на предыдущих оценочно-расчетных этапах. Для целей сравнения необходимо перевести абсолютные значения реальных оценок функционирования в существующем состоянии и стоимостных оценок в виде удельных стоимостей в относительные величины для последующего сравнения со стратегическими оценками подразделений, которые изначально определялись относительными величинами. Процедура перевода абсолютных значений в относительные заключается в следующем: по строке абсолютных значений проводится суммирование, а затем определяется отношение каждого i-того значения к сумме (10). Пример расчета представлен в табл. 3.

Представим анализ соответствия между затратами на каждое подразделение и его относительной важностью в обеспечении общей эффективности деятельности предприятия. Для этого необходимо сравнить величины удельных стоимостей (Siотн) подразделений и их относительную важность (по коэффициентам связи Koiотн и оценкам выполняемых функций Ксi). Погрешностью недоучета вклада топ-менеджеров на крупных предприятиях можно пренебречь, так как количество подразделений системы управления подлежащих оптимизации может оказаться значительным. На средних и мелких предприятиях включение любого топ-менеджера в методику оценки по предлагаемому алгоритму аналогично оценке i-того подразделения. Другими словами, таким же образом как был оценен отдел снабжения, будет оценен, к примеру, коммерческий директор; аналогично, финансовый директор, директор по развитию и в матрицу оценивания будут включаться и сами топ-менеджеры. При этом оценкой деятельности топ-менеджеров должны заниматься вышестоящие руководители, например, управляющая компания или генеральный директор (директор), или совет директоров, или правление АО.

Имеющиеся три относительных показателя Kci, Koi и Si (см. табл. 3) позволяют проанализировать проблемные зоны в системе управления предприятием. Наилучшее состояние системы характеризуется равенством всех трех показателей, то есть Kci = Koi = Si. Такая ситуация свидетельствует об отсутствии проблем в системе управления.

Оценка относительной важности Kci характеризует представление о требуемой загруженности i-го подразделения в соответствии с намеченными требованиями к системе управления (перечнем стратегических функций). Усредненная оценка по выполняемым функциям Koi показывает реально существующую в настоящий момент загруженность i-го подразделения. Удельная стоимость 1 чел./часа Si показывает удельные затраты на осуществление деятельности i-го подразделения.

Если Si > Kci, то можно говорить об излишнем финансировании подразделения, напротив, Si < Kci -- о недофинансировании.

Таблица 3

Результаты экономических оценок структурных подразделений системы управления

Если наблюдается расхождение оценок значимости функций, то это свидетельствует о нерациональной загруженности подразделений. При Kci > Koi, имеется резерв для повышения стратегической ответственности. Другими словами, подразделение на момент обследования слабо загружено в соответствии со стратегией. Данное соотношение свидетельство о перегрузке подразделения.

Участки с «ненормальным» распределением оценок являются проблемными, то есть качество работы этих подразделений может не соответствовать предъявляемым требованиям.

В каждом конкретном случае необходимо комплексно рассматривать положение дел в каждом подразделении.

Общие рекомендации. Все оперативные (реально выполняемые, текущие) функции по каждому подразделению привести в соответствие с теми стратегическими функциями, которые предполагаются к выполнению конкретным подразделением в заданном объеме. В случаях недостатка финансирования следует пересмотреть финансовую политику в отношении слабо финансируемых подразделений. В случаях стратегической перегруженности можно пополнить штат соответствующих подразделений. В случаях оперативной перегруженности подразделения рекомендуется переобучить персонал, провести работу по разъяснению стратегического направления развития организации, переформировать выполняемые функции в соответствии со стратегией развития.

Размещено на Allbest.ru