Особенности системы стратегического управления СПК "Колхоз Краснокутский" Боковского района Ростовской области

Безопасность жизнедеятельности - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда (ГОСТ 12.0.002.-80).

В соответствии со статьей 15 Конституции РФ в российском трудовом праве все шире начинают применять общепроизводственные принципы и нормы международного права в части регулирования и медицины труда: конвенции и рекомендации Международной организации труда, стандарты Международной организации стандартизации.

С целью выполнения требований безопасности жизнедеятельности хозяйство проводит все необходимые мероприятия и несет определенные расходы. В ряду мероприятий по обеспечению безопасности жизнедеятельности самым важным и обязательным является обучение работающих безопасности труда. Обучение проводят независимо от характера и степени опасности производства при подготовке новых рабочих, при проведении различных видов инструктажа, при повышении квалификации.

Взрывопожаробезопасность помещениях должна соответствовать требованиям к помещениям категории «Б» (взрывопожароопасность) согласно СниП 2.09.02-85 «Производственные здания»; СниП 2.10.05-85 «Предприятия, здания, сооружения по хранению и переработке зерна»; СниП 01.02-85 «Противопожарные нормы». [7, С. 11]

В помещении должна быть обеспечена пожарная безопасность, согласно правилам пожарной безопасности в Российской Федерации. Производственное помещение должно быть оборудовано огнетушителями, пожарным инвентарем (пожарные щиты, пожарные ведра, бочки для воды, ящики для песка и др.) и пожарным инструментом (пожарные ломы, багры, топоры и др.).

Комплектация пожарных щитов и стендов должна соответствовать правилам пожарной безопасности для данной категории объекта, согласованным с органами пожарной охраны.

Нормы естественного и искусственного освещения производственного помещения должны соответствовать строительным нормам и правилам, и санитарно-гигиеническим нормам. Освещенность рабочего места не менее 150 люкс.

Рационально организованное рабочее место обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, избавляет от лишних и неудобных движений, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования.

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление.

От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Рабочее место экономиста - это рабочее место, оснащенное персональной ЭВМ, которая на основе использования программного, методического и информационного обеспечения позволяет автоматизировать аналитические расчеты.

Необходимым условием создания рабочего места экономиста является наличие технической базы (персональных ЭВМ), т.е. это монитор, клавиатура и мышь.

На рабочем месте монитор находиться на столе и размещаться так, верхняя граница видимой области экрана находилась на 15-20 см ниже уровня глаз. Все четыре угла монитора находиться на одинаковом расстоянии от глаз. Расстояние от глаз до монитора в пределах 2-4 диагоналей экрана. Данное рабочее место оснащено эргономичной клавиатурой с разворотом двух блоков клавиш относительно друг друга и с «горбом» посередине, что очень удобно.

Работа экономиста требует хорошее освещение. При работе с документами на его рабочем месте применяется комбинированное освещение, т.е. сочетание общего и местного освещения. Этот тип освещения применяется в темное время суток, а в светлое время - естественное, оно наиболее благоприятно для работника. При работе в темное время суток, экономисту необходимо хорошее освещение рабочего места.

Санитарные правила и нормы (СанПиН) 2.2.2.542--96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы» требуют, чтобы на одно рабочее место приходилось не менее 6 кв. м площади при высоте потолков не менее 4 м. В реальной жизни эти требования выполняются крайне редко, потому что обходятся чрезвычайно дорого. Тем не менее, выводы следуют вполне однозначные: помещение должно быть просторным, хорошо проветриваемым и в меру светлым.

Основные фонды сельского хозяйства - это средства производства, которые участвуют в производственном процессе, выполняют одну и ту же функцию в течение нескольких производственных циклов и переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт частями. Основные фонды подразделяются на производственные и непроизводственные.

Данные таблицы 5 показывают, что в структуре основных производственных фондов наибольшую долю составляет машины и оборудования.

Таблица 5 - Состав и структура основных фондов

Виды основных средств	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	тыс. руб.	% к итогам	тыс. руб.	% к итогам	тыс. руб.	% к итогам
Здания сооружения и передаточные устройства	10893	19	10893	16	9071	12
Машины и оборудование	43140	73	53986	77	65699	84
Транспортные средства	3186	5	3186	5	3249	4,1
Рабочий скот	76	0,1	76	0,1	76	0,1
Продуктивный скот	1503	3	1804	3	-	0
ИТОГО:	58798	100	69945	100	78019	100

Наибольшую долю в стоимости основных средств в 2016 году занимали машины и оборудование - 84 % на протяжении уже 3-х лет.

Производственные фонды - это основа материально - технической базы.

Трудовые ресурсы - представляют собой совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Рациональное использование трудовых ресурсов даёт возможность получить максимум валовой продукции, рост производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

Важным показателем, характеризующим степень использования трудовых ресурсов является время, отработанное каждым работником в общественном производстве, то есть фактическая годовая выработка, и использование реального фонда рабочего времени.

Таблица 6 - Обеспеченность трудовыми ресурсами и их использование

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 в % к 2014 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	47	47	48	102
В т.ч. работники занятые в с.-х. производстве	47	47	48	102
Отработано - всего, тыс. чел. - час.	80	84	84	105
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8502	9570	9785	115

По данным таблицы 6 видно, что среднегодовая численность работников 2016 г. по сравнению с 2014 г. возросла на 1 человека.

Повысилась среднегодовая оплата труда на одного работника. Производительность труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. повысилась на 15 %.

Земля в сельском хозяйстве является главным, незаменимым основным средством производства. Все направления развития сельского хозяйства в той или иной мере связаны с рациональным использованием земли, повышением ее плодородия.

Приведенные данные таблицы 7 свидетельствуют, что на долю сельскохозяйственных угодий приходится 99 %, из сельскохозяйственных угодий наибольшую долю имеют пашни и составляет 75 %.

Таблица 7 - Состав и структура земельных угодий

Землепользование	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016г % к 2014г.
	Площадь га	% к итогу	Площадь га	% к итогу	Площадь, га	% к итогу
Общая земельная площадь, всего	7550	100	7554	100	7299	100	97
в т.ч: сельхоз. угодья	7294	97	7298	97	7298	99	100,08
из них: пашня	5492	73	5492	73	5492	75	100
сенокосы	1802	24	-	-	1806	258	100,22
пастбища	-	-	1806	24	-	-	-
Прочие земли	256	3	256	3	1	0,01	0,4

Экономическая эффективность использования земли характеризуется выходом продукции с единицы площади и ее себестоимостью (таблица 6).

Таблица 8 - Эффективность использования земельных угодий в хозяйстве

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2014 г.
1. Произведено на 100 га пашни, ц:
- пшеница	1327	1175	1356	102
- ячмень	-	47	-	-
- горох	-	-	-	-
- подсолнечник	48	66	167	348
- лен	54	-	-
2. Произведено на 100 га сель.- хоз. угодий, ед.:
- прирост КРС	13	13	12	92

Из данных таблицы 6 видно, производство пшеницы в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось на 2%., то же самое наблюдается и по отношению подсолнечника увеличение на 248 %. Это произошло в связи с увеличением урожайности производства.

3. Разработка системы стратегического управления для СПК «Колхоз Краснокутский»

3.1 Выбор и формирование производственной стратегии развития СПК «Колхоз Краснокутский» Боковского района Ростовской области

В современных условиях хозяйствования необходимо перспективное планирование -- выбор определенных индикаторов роста, разработка стратегии их достижения, определение тактики поведения в экономическом пространстве применительно к складывающейся ситуации.

В современных переводных учебниках по экономике понятие «стратегия» чаще всего трактуется как выбор форм и методов достижения хозяйствующим субъектом определенных позиций на каком-либо товарном рынке. Относительно сельхозпредприятия и его микросреды -- сельского административного района (или муниципального образования) данный подход по ряду причин нельзя считать обоснованным.

Во-первых, сегодня трудно говорить о наличии в России цивилизованного рынка хотя бы одного вида продовольствия.

Во-вторых, неустойчивость сельскохозяйственного производства, обусловленная диспаритетом, долгами прошлых периодов, медленным оборотом капитала, природными катаклизмами диктует необходимость государственного регулирования. Это значит, что государство формирует определенную административно-экономическую среду. В данной сфере между сельхозпредприятиями возникает конкуренция по поводу получения средств из государственного бюджета, участия в той или иной программе, приобретения прочих благ. Это позволяет говорить не столько о рыночной, сколько об экономической стратегии, реализация которой у предприятий разного уровня развития будет осуществляться разными путями.

Чем меньше у хозяйствующего субъекта возможность привлекать заемные средства, тем чаще он будет ориентироваться на малозатратные виды бизнеса, уходя от основной специализации, т.е. выбирать стратегию диверсификации, которую следует рассматривать как путь создания эффективной экономики, основанной на изменении видов деятельности.

Монографическое исследование различных подходов к диверсификации отечественных и зарубежных предприятий позволило дать им единую классификацию. В качестве основных критериев исследователями взяты направления деятельности сельхозорганизаций, связь с производимой ранее продукцией (услугами), источники используемых ресурсов.

В общую структуру известных ранее видов введена новая категория «функциональная диверсификация», представляющая собой перераспределение функций, выполняемых подразделениями или службами сельхозпредприятия, за счет их передачи внешним организационным структурам на основе горизонтальной или вертикальной кооперации или интеграции, например передача функций маркетинга и сбыта районному сбытовому кооперативу.

Для определения видов диверсификации деятельности сельхозпредприятия предлагается методика, в которой учтены несколько критериев.

На первом этапе выбирается направление диверсификации производства. Наиболее рентабелен, как правило, вид продукции, для которого имеются благоприятные природно-климатические условия. Поэтому предприятию следует учитывать рекреационные возможности природно-экономических зон, в которых они расположены.

Вторым критерием выбора должна стать оценка экономической устойчивости предприятия: чем она выше, тем больше возможности применять капиталоемкие технологии. У экономически устойчивых сельхозорганизаций основными направлениями диверсификации могут стать применение наукоемких технологий, создание собственных перерабатывающих производств. Прежде всего это будет внутрифирменная диверсификация, осуществляемая с привлечением средств на возвратной основе. В последнюю очередь такое предприятие предпринимает попытки вложить средства в создание совместных проектов с другими товаропроизводителями.

Емкость рынка предварительно избранного вида деятельности также важна для организации сбыта. Чем она выше (обширнее), тем у предприятия больше шансов реализовать свою продукцию, найти потребителя.

Оценка уровня фактической насыщенности рынка данной продукцией особенно необходима для ее видов специфических, т.е. ранее не поставлявшихся, поскольку в этом случае потребуются большие затраты на продвижение товара, а следовательно, выбор определенной стратегии поведения на рынке.

Весьма значимым фактором является степень отдаленности предприятия от рынка сбыта. Близость расположения снижает затраты на транспортировку единицы продукции до потребителя, которая будет ниже себестоимости ее производства. Кроме того, на рынок можно поставлять скоропортящуюся продукцию. При средней отдаленности затраты на транспортировку будут приблизительно равны себестоимости производства продукции (±10%).

Себестоимость производства единицы продукции -- не менее важный фактор при выборе направлений диверсификации. Производить товар, требующий больших затрат, могут далеко не все сельхозпредприятия. Даже экономически устойчивым хозяйствам в случае их расположения далеко от рынков сбыта придется работать себе в убыток. Здесь все будет зависеть от перспектив: если возможно снижение себестоимости, то производство может стать прибыльным.

Критерий обеспеченности трудовыми ресурсами важен прежде всего в том случае, если диверсификация направлена на создание высокотехнологичного или наукоемкого производства. Для реализации проекта придется либо привлекать новых специалистов на весьма выгодных для них условиях, либо переучивать своих работников, что потребует немалых затрат.

Каждый критерий следует оценить в баллах, их сумма покажет возможность использования того или иного вида диверсификации производства. Если эта сумма будет больше 8, то выбранный путь возможен, но необходим тщательный анализ и поиск альтернатив использования тех или иных ресурсов, если меньше 8, то следует пересмотреть свой выбор направления диверсификации.

При выборе направлений диверсификации следует исходить:

1) из максимального использования потенциала территории и привлечения к новым видам деятельности местной рабочей силы;

2) из вовлечения в экономику территории финансового капитала (местного и стороннего);

3) из завершения рыночного цикла на собственной территории.

Диверсификационная стратегия определяется как внутренними, так и внешними факторами экономической среды, в том числе социально-политическими и экономическими условиями ведения бизнеса на региональном и федеральном уровнях.

Стратегический анализ как основа планирования развития сельскохозяйственного предприятия основан на исследовании ретроспективной информации развития хозяйствующего субъекта, позволяющего не только выявить тенденции его движения, но и наметить пути развития и совершенствования на основе и в увязке с результатами стратегического анализа.

В качестве базы стратегического анализа возьмем элементы SWOT- и PEST- анализа. SWOT-анализ предполагает изучение сильных, слабых сторон в деятельности предприятия, а также потенциальных угроз и возможностей. В качестве примера приведем стратегический анализ СПК «Колхоз Краснокутский» Боковского района Ростовской области

Направления деятельности СПК «Колхоз Краснокутский» как хозяйствующего субъекта в сфере сельскохозяйственного производства подвержены воздействиям экзогенных факторов. В табл. 7 представлен стратегический анализ деятельности СПК «Колхоз Краснокутский» на основе применения элементов SWOT- и PEST- анализа и SNW-подхода. Следует учесть, что стратегический план развития отрасли должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и о других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продавать продукцию. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть гибкими, чтобы при необходимости осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Формулирование стратегий -- центральный шаг стратегического планирования. Цель этого этапа состоит в разработке стратегий, направленных на решение выявленных в процессе ретроспективного анализа проблемных вопросов. Их должна объединять нацеленность на осуществление миссии, что предполагает исполнение необходимых обязанностей и достижение более конкретных целей, определенных по каждой проблеме.

Стратегия -- это модель достижения общих целей, стратегических направлений, программ, проектов, действий, решений и размещения ресурсов. Стратегия дает ответы на вопросы, что представляет собой организация, чем и почему она этим занимается. Стратегии различаются по уровню, целевой направленности и временным рамкам.

Ожидаемые результаты формулирования стратегии заключаются в разработке:

* стратегий разного уровня;

* общей стратегии для предприятия в целом;

* стратегии для подразделений или отдельных служб;

* стратегических программ, проектов и т.д.;

* стратегий определенной направленности, таких как управление человеческими ресурсами, финансы и информационная технология и др.;

* проектов стратегических планов.

Таблица 9 - Матрица стратегического анализа деятельности СПК «Колхоз Краснокутский»

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда
1.1. Обеспеченность трудовыми ресурсами	Обеспеченность квалифицированными кадрами	Общая проблема для сельского хозяйства -- старение кадрового потенциала, невосприимчивость трудовых ресурсов к новым подходам в организации производства	При стабилизации производства -- сохранение кадрового потенциала	При сокращении объемов производства - трудовая миграция
1.2. Обеспеченность материальными ресурсами	Стабильная материально-техническая база, незначительное обновление основных производственных фондов	Физическая и моральная изношенность большей части производственных фондов	Возможность частичного обновления материально-технической базы производства в рамках принятых и действующих программ кредитования сельскохозяйственных предприятий и ПНП «Развитие АПК»	Все угрозы, связанные с риском невозврата кредитов, обусловленные особенностями сельскохозяйственного производства
1.3. Обеспеченность финансовыми ресурсами	Относительно стабильный уровень рентабельности	К 2015 г. снижение показателей экономической эффективности по отношению к 2013 г.	Пополнение оборотных средств за счет кредитов	Учитывая предыдущую кредитную историю и существующую производственную ситуацию, угроза неисполнения обязательств по кредитам
1.4. Производственная структура	Структура производства, обусловленная производственной специализацией	Необходимость изменения производственной структуры в связи с сокращением объемов производства	При условии стабилизации производственно-финансового положения -- сохранение производственного потенциала и предприятия как хозяйствующего субъекта	Реорганизация предприятия, создание на его базе КФХ, т.е. утрата целостности производственной системы
1.5. Управление	Устоявшаяся организационная структура управления, определенная масштабами и производственной структурой	Необходимость изменения подходов управления в связи с ухудшением финансово-экономического положения	При условии сохранения предприятия может сохраниться и прежняя структура управления, основные подходы к управлению производством	При смене руководства будет меняться стиль, методы, средства управления предприятием
2. Внешняя среда
2.1. Политика	Сельское хозяйство выделено в качестве приоритетных отраслей, определяющих экономическое развитие страны	Предлагаемые в рамках национального проекта «Развитие АПК» мероприятия не всегда обоснованы, доступны и экономически выгодны хозяйствующим субъектам	Решение проблем продовольственной безопасности и насыщения продовольственного рынка отечественными продуктами	Формирование нормативно-правовой базы регулирования и стимулирование деятельности сельскохозяйственных предприятий, а на самом деле отсутствие реальной государственной поддержки
2.2. Экономика	Производство качественной продукции, которая способная решить проблемы продовольственной обеспеченности внутреннего рынка в животноводстве	Главная слабость сельскохозяйственного производства в целом и каждого сельскохозяйственного субъекта в отдельности -- ценовой диспаритет, вторая -- проблемы сбыта	Ценовое регулирование со стороны государства, система дотаций, субсидий при необузданном росте цен на ГСМ и прочие материальные ресурсы	Устранение государства из сферы ценового регулирования на сельскохозяйственную продукцию
2.3. Общество (социум)	Продукция сельскохозяйственной отрасли всегда востребована	Ориентация на зарубежного производителя	Полное обеспечение населения продуктами и товарами собственного производства	Открытие отечественного рынка импортной продукции
2.4. Технологии	--	Устаревшая материально-техническая база, недостаток сельскохозяйственной техники	Обновление материально-технической базы животноводства в рамках ПНП «Развитие АПК» при полном удовлетворении требованиям проекта	Мероприятия национального проекта в большей степени ориентированы на обновление материально-технической базы

Рекомендации по выполнению работы на этапе формулирования стратегии.

1. Стратегическое мышление и действия важнее, чем реализация определенного подхода к формулировке стратегии или разработка формального стратегического плана. Шаг, связанный с формированием стратегии, требует более широкой дискуссии, чем предыдущие шаги, в связи с необходимостью выбрать наиболее подходящую из стратегий и выявить элементы, адекватные каждой стратегии.

2. Предстоит дать ответы на 5 вопросов в рабочем листе. При этом в заполнении рабочего листа целесообразно участие разных лиц. Это могут быть работники органов управления, группы стратегического планирования, руководители, специалисты. Одни и те же люди не должны давать ответы на все пять вопросов. Группа стратегического планирования может, например, взяться за первые три вопроса, в то время как другим рабочим группам предстоит ответить на оставшиеся.

3. Участники процесса стратегического планирования должны показать, как с помощью этих стратегий будут решаться выделенные проблемы.

4. Необходимо представить подробное описание стратегий, чтобы вынести обоснованные суждения в отношении их эффективности.

5. Важно определить критерии оценки каждой предлагаемой стратегии, например, в экономических показателях бизнес-плана развития предприятия.

6. Необходимо определить приоритетность стратегий.

7. Следует дать разработку окончательного изложения для каждой стратегии на основе рабочего листа.

8. На основе выработанной стратегии верстается модель стратегического плана.

9. Даже если формальный стратегический план не готов, важно разработать ряд взаимосвязанных изложений стратегии, описывая:

* общую стратегию;

* стратегии подразделений организации;

* стратегические программы, проекты;

* функциональные стратегии.

10. Обсуждение представленных стратегий и формальных стратегических планов может быть структурировано следующим образом:

* обзор плана развития предприятия;

* общее обсуждение плана и реакции на него;

* обсуждение сильных и слабых сторон плана;

* обсуждение возможностей и опасностей плана;

* обсуждение модификаций, которые смогут укрепить сильные стороны и возможности, минимизировать или преодолеть слабые стороны и опасности;

* достижение соглашения о последующих шагах работы над завершением плана.

Выработка стратегии дает ответ на главный вопрос -- к чему стремится предприятие.

Основные задачи:

* определение стратегических целей;

* разработка возможных вариантов развития;

* выбор вариантов развития;

* оценка возможных рисков и выгод от реализации стратегии.

Основные действия:

* уяснить, что ускорит развитие предприятия;

* сформулировать стратегические цели;

* составить примерный список вариантов развития предприятия;

* уяснить, что из возможного достижимо;

* выбрать два-три наиболее приемлемых варианта стратегий;

* оценить выгоды и риски от реализации каждого из альтернативных вариантов;

* сделать свой выбор в пользу одного варианта.

Результаты:

* сформулированы стратегические направления (приоритеты развития);

* ограничены стратегии по каждому направлению.

На этапе определения способов достижения стратегических целей и доработки плана главным остается вопрос: как предприятие может достичь желаемого.

Основные задачи:

* достижение согласия по общей структуре плана;

* реструктурирование управления процессом стратегического планирования;

* создание координационного комитета;

* разработка планов действий (краткосрочных, долгосрочных по стратегическим проектам);

* разработка коммуникационного плана;

* определение и мобилизация ресурсов, документирование и официальное принятие стратегического плана.

Основные действия:

* обсудить и принять окончательную структуру стратегического плана;

* определить необходимые ресурсы и источники их получения;

* определить источники финансирования;

* определить и разработать коммуникационный план для участников стратегического проекта и с внешними организациями;

* подготовить материалы для документирования и принятия стратегического плана.

3.2 Формулировка миссий и целей организации, выбор и оценка стратегии

Сформулировать миссию предприятия достаточно сложно. Главное, отчетливо понимать, что получение прибыли не может быть миссией предпрития. Т.к. получение прибыли - есть цель и результат деятельности компании. Тот факт, что предприятие стремиться к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким обратом создастся прибыль. Миссия объясняет суть деятельности, специфику производства и путь развития предприятия - все то, что отличает это предприятие от остальных в данной отрасли.

Формулировка миссии содержит описание трех элементов:

1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.

2. Группы покупателей, т.е. тот, кто будет покупать этот товар.

3. Действия, технологии и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности c клиентов.

Исходя из этого миссию предприятия СПК «Колхоз Краснокутский» можно сформулировать следующим образом:

«Производство и сбыт качественной сельскохозяйственной продукции на рынках Боковского района и Ростовской области».

Постановка целей переводит теоретическую часть выработку стратегического видения и направления развития компании - в практическую плоскость.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Экономические цели:

Увеличение доли предприятия на рынке.

Достижение технологического превосходства в отрасли.

Производственные цели:

Обеспечение определенного объема производства.

Разработка новой технологии.

Организационные цели:

Внедрение новой организационной структуры управления.

Финансово-экономические цели:

Снижение уровня издержек.

Повышение суммы прибыли.

Повышение уровня рентабельности.

Снижение доли заемных средств в используемом капитале.

Наращивание собственного капитала.

Чтобы поставленные цели были выполнены, одним из факторов является направленность работников на их выполнение. Необходимо ведение грамотной кадровой политики, поощрение работников, их стимулирование на достижение цели, получение хорошего результата. Процесс принятия решений должен быть быстрым благодаря координации деятельности всех подразделений.

Можно выделить следующие наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно их называют базисными или эталонными. В целом выделяют четыре группы эталонных стратегий развития бизнеса, которые отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Эти стратегии бизнеса предполагают расширение организации путем добавления новых структур.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда организация дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные факторы, обуславливающие выбор стратегий диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения или же сокращается спрос на продукт вследствие того, что его жизненный цикл находится на стадии «умирание»;

- текущий бизнес дает поступление денег, превышающее потребности текущего бизнеса, и они могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

К стратегиям диверсифицированного роста относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации,;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

К стратегиям целенаправленного сокращения относятся:

- стратегия ликвидации;

- стратегия “сбора урожая”;

- стратегия сокращения;

- стратегия сокращения расходов.

В практической деятельности организации АПК могут одновременно реализовывать несколько стратегий либо предусмотреть определенную последовательность в реализации рассмотренных стратегий. В обоих случаях организации будут осуществлять комбинированную стратегию.

3.3 Стратегия развития в структуре управления СПК «Колхоз Краснокутский» Боковского района Ростовской области

При сопоставлении анализа ситуации на отраслевом рынке и анализа внутренней среды предприятия с возможными типами стратегий, можно выделить наиболее подходящий тип стратегии концентрированного роста:

Стратегия усиления позиций на рынке:

Усиление позиций предприятия по производству продукции ратсениеводства, а именно картофеля.

Рост объемов производства мяса бройлеров за счет улучшения производственных показателей;

Формирование партнерской базы по закупкам семян, минеральных удобрения и хим. средств защиты.

Выпуск конкурентоспособной и качественной продукции, безопасной для жизнедеятельности человека, максимально удовлетворяющих запросы потребителей.

Улучшение ключевых показателей выращивания картофеля производства в целях собственных семян

2. Улучшение качества выпускаемой продукции при снижении производственных затрат:

Предприятию необходимо продолжать работу по минимизации производственных издержек путем увеличения производительности труда, мотивации персонала и осуществления грамотной политики централизованной закупки сырьевых компонентов и минеральных удобрений при жестком контроле их качества.

3. Поддержание имиджа предприятия как надежного партнера и стабильно работающей компании.

Структуру управления данным предприятием можно назвать эффективной, так как основные результативные показатели достаточно высокие. Тем не менее для дальнейшего развития предприятия и реализации выбранной стратегии необходимо немного усовершенствовать структуру управления предприятием.

На данном предприятии Снабжение входит в транспортно-хозяйственный отдел. Я считаю, что целесообразно вывести Снабжение из подчинения транспортно-хозяйственной службы и создать на его основе отдел логистики, который будет подчиняться непосредственно директору и будет связан функционально с другими отделами на одном уровне.

Современные бизнес-справочники определяют логистику как науку о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доставки готовой продукции потребителям в зависимости от их интересов и требований, а также о передаче, хранении и обработке соответствующей информации. В традиционном понимании это самое обыкновенное снабжение. Но в том то и дело, что логистика и снабжение -- не одно и то же. В советское время снабженцы также занимались обеспечением производства сырьем и оборудованием. Тогда существовал план, исходя из которого и работала целая отрасль. Бывало, товар уже не пользовался спросом, а его продолжали производить. Это оборачивалось убытками, которые списывали на негибкую систему ведения хозяйства. Так тормозилось развитие экономики, рынок забивался ненужными товарами, а на необходимые вещи был большой дефицит. Снабженцы отвечали только за свой участок, а остальное их не интересовало. Специалиста-логистика, наоборот, интересует все, вплоть до самых ничтожных мелочей. Логистика -- это комплекс мероприятий и технических средств, способствующий оптимизации затрат и издержек производства.

Задачи, решаемые логистикой:

? выбор вида транспортного средства;

? выбор типа транспортного средства;

? организация транспортировки груза;

? упаковка товаров в контейнеры;

? управление запасами;

? определение маршрута;

? ответственное хранение на складских площадях;

? маркировка;

? формирование сборных заказов;

? таможенные услуги.

Заключение

Цель дипломной работы достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Разработка стратегии развития сельскохозяйственного предприятия" можно сделать ряд выводов:

Основными особенностями стратегического управления является миссия стратегического управления направленная на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2012. - 357 с.

2. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений [пер. с англ.]; под ред. С.Г. Божук.- М.: Эксмо, 2014.- 464с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Питер, 2010 - 250 с.

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [пер. с англ.]; под ред. А.Н. Петрова.- СПб.: Питер, 2009.- 344с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление.

6. Ахмедов А.Э. Шаталов М.А, Смолянова И.В. Государственное регулирование агропромышленного производства в условиях реализации политики импортозамещения// Регион: государственное и муниципальное управление. - 2015 - №1. - С.12

7. Баутин В.М., Шатиалов М.А. Интеграция предприятий пищевой промышленной и сопряженных отраслей на основе кластерного подхода// Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. - 2015. - №1(16). - С.210-216

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 175 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 201 с.

10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. - 212 с.

11. Внедрение сбалансированной системы показателей - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 478 с.

12. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. - 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Эксмо, 2012. - 512с.

13. Гасанова X. Формирование стратегии развития сельхозпредприятия // АПК: экономика, управление. - 2010. - № 10. - С.19-21.

14. Горбунов // Вестник Саратовского государственного аграрного университета. - 2013. - № 4. - С. 8-10

15. Горбунов, В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса /Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2012. - № 5. - С. 38-40

16. Гриценко Г. Стратегия развития сельских территорий на основе диверсификации производства // АПК: экономика, управление. - 2011. - №4. - С.26-30

17. Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика, М.:ООО«И.Д. Вильямс», 2014.-800 с.

18. Дозорова, Т.А. Развитие регионального АПК: вопросы теории и практики.

19. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. - 315 с.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2014. -263 с.

21. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления.

22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2012. - С. 29-35.

23. Иванов А. Необходимость планирования на сельскохозяйственных предприятиях // Экономист. - 2012. - № 9. - С.26-31

24. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [пер. с анг. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.- 416с.

25. Карлоф Б. Деловая стратегия: пер. с англ. / Б. Карлоф; научн. ред. и авт. послесл. В.А. Приписное. - М.: Экономика, 2011. - 239 с.

26. Кашинская Е.Н., Соболев А.П., Шепитько Р.С. Стратегия формирования устойчивых конкурентных позиций в аграрном производстве: монография. - Волгоград: Изд-во Волгоградского государственного университета, 2010. - 136 с.

27. Керимов В.Э. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2011. - 211 с.

28. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход [пер. с англ.]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. - 400 с.

29. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2010.- 300 с.

30. Кох Р. Стратегия [пер. с англ.]. - М.: Эксмо, 2014. - 224 с.

31. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2011.- 314 с.

32. Личко, К.П. Прогнозирование и планирование развития АПК / К.П. Личко. - М.: КолосС, 2012. - 286 с.

33. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 196 с.

34. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М. Дело, 2010. - 387 с.

35. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. - Спб.: Питер, 2012. - 200 с.

36. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс [пер. с англ.]/ под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: «Питер», 2011. - 688с.

37. Моисеева А.Б. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. - 451 с.

38. Мычка С.Ю. Финансовые аспекты введения санкций США и Евросоюза для экономики России/Территория науки. - 2012. - №4. - С. 51-53

39. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]/ В.Н. Парахина. - М.: КноРус, 2011. - 490 с.

40. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / А.Н. Петров. - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

41. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 412 с.

42. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [пер. с англ.], 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 453с.

43. Романов А.П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос.техн. ун-та, 2006. - 400 с.

44. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2011- 214 с.

45. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 205 с.

46. Трухачёв, В.И. Концептуальные под-ходы к разработке и реализации стратегии развития регионального АПК / В.И. Трухачёв, Н.В. Банникова // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2010. - № 3. - С. 22-23

47. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М: ИНФРА-М, 2013. - 215 с.

48. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2011.- 264 с.

49. Хасби Д. Стратегический менеджмент. - М.: Контуры, - 2014. - С. 235

50. Хиршауер, Н. Вопрос стратегии / Н. Хиршауер // Новое сельское хозяйство. - 2010. - № 4. - С. 34-37

51. Шаталов М.А., Ахмедов А.Э., Блашенцев Б.О. Форимрование механизма управления рисками агропромышленного комплекса в условиях политики импортозамещения// Научно-исследовательские публикации. - 2015. - №5(25). - С.100-103.

Размещено на Allbest.ru