Совершенствование системы стимулирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование системы стимулирования персонала

Бадикова Кристина Николаевна, студент

Институт гуманитарного образования и информационных технологий

Статья посвящена изучению совершенствования системы стимулирования персонала. Анализ ведётся в рамках опыта совершенствования в российских компаниях с упором на материальный стимул. Также выявляется применимость зарубежного опыта для российских компаний для совершенствования системы стимулирования персонала. Обозначены проблемы, которые препятствуют совершенствования изучаемой системы и намечены направления по их устранению.

В современных условиях развития российского общества создание эффективной системы стимулирования наемных работников во всех сферах деятельности является одной из наиболее актуальных задач, требующей системного подхода и непрерывного поиска путей совершенствования. Проблематика материального стимулирования в условиях кризиса является одной из ключевых в российской экономике. От успешного решения этой проблемы во многом зависят повышение эффективности производства, рост уровня жизни населения и комфортный социально-психологический климат в обществе [1, c. 383].

Помимо этого важно отметить, что заработная плата зачастую единственный источник доходов большей части населения, а значит, заработная плата на данном этапе развития российского общества будет наиболее мощным стимулом роста результативности труда и, соответственно, производства в целом.

По мнению многих российских работодателей и работников, основной мотивирующий фактор - это заработная плата. Большая часть российских предприятий, начисляет повременную оплату, основываясь на установленном окладе. Наиболее продвинутыми используются регулярные премиальные выплаты. В тоже время только считанные единицы могут указывать на прозрачность премиальных начислений. Также отметим, что менеджерами по персоналу признаётся, что эффект от увеличения заработной платы продолжается не более трех месяцев.

В последние годы в крупных российских компаниях наблюдается тенденция перехода от повременной системы оплаты труда к гибкой бестарифной системе.

Суть новых подходов к стимулированию состоит в отказе от традиционных систем оплаты труда, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух элементов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, которые зависят от индивидуальных результатов и эффективности работы подразделения и компании. Недовольство работников заключается не столько из-за размера заработной платы, сколько ее несправедливостью, отсутствием связи между результатом труда и его вознаграждением, «хаосом» в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Следствием такой нерациональной мотивации и стимулирования труда персонала становится текучесть кадров, нестабильность трудовых коллективов, потери компаний на обучение постоянно обновляющихся кадров [2, c. 73].

В современных условиях применяемые на многих российских предприятиях системы стимулирования можно считать устаревшими и несоответствующими принципам и сложившейся ситуации в реальных рыночных условиях. На данный момент необходимо пересмотреть действующие системы оплаты труда и внедрить более новые и современные, возможно заимствованные у других стран, но с учетом особенностей российских предприятий и менталитета населения.

В Россию относительно недавно пришла грейдинговая система оплаты труда, разработанная полвека назад в США. Грейдинговая система оплаты труда основана на том, что работодатель оплачивает сотруднику конечный результат. Однако, помимо этого, учитываются квалификация работника, стаж работы, трудовая дисциплина, корпоративная культура, рассматривается в грейдах и поведение человека, даже его внешний вид. Система грейдов представляет собой табель о рангах. Каждый сотрудник компании относится к тому или иному рангу (грейду), и в соответствии с ним рассчитывается начисляемая ему заработная плата. С нашей точки зрения, грейдовая система способствует созданию адекватной методики вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Огромным достоинством этой системы является прозрачность, сотрудник понимает, за что и когда он получит повышение заработной платы. Грейдинг можно признать технологией привлечения и удержания высококвалифицированных кадров.

Однако стоит отметить, что в США грейдинговая система применяется только для среднего и высшего звена руководителей. В России же эту систему стали применять для всех уровней работников, что создает дополнительные сложности и усложняет разработку грейдов. Таким образом, процесс внедрения этой системы становится достаточно сложным и громоздким. Модель, построенную по этой системе оплаты труда, желательно применять сначала в одном подразделении предприятия, и, в случае успеха, постепенно вводить в остальных подразделениях.

Исходя из вышеизложенного, выделим основные проблемы, касающиеся непосредственно материального стимулирования труда на российских предприятиях:

· повременная (тарифно-окладная) и сдельная системы оплаты не отвечают современным рыночным условиям;

· направленность системы стимулирования часто не соответствует тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом;

· стимулирующие выплаты не соответствуют личным трудовым вкладам и не увязаны с индивидуальными и коллективными результатами;

· рост заработной платы относительно роста производительности труда должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования;

· система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой [3, c. 377].

Анализируя текущее состояние российской экономики, делаем вывод, что крупным отечественным предприятиям свойственна сложная организационная структура, которая в силу своей «многоуровневости» вертикальных связей и наличии каких-либо специальных отделов, подразделений, занимающиеся вознаграждениями. Вследствие этого происходит «отчуждение» персонала от тех структур, которые осуществляют анализ и оценку и определяют вид и размер стимулирующих выплат. Таким образом, на больших и средних предприятиях эта концепция стимулирования труда может успешно применяться при условии делегирования полномочий «нижнему» звену управления.

Преобладающая, эффективная система оплаты труда в экономике России еще не сложилась. В завершении хотелось сказать, что в отраслевых системах, на мой взгляд, удалось наиболее эффективно решить проблемы повышения стимулирующей роли оплаты труда. В настоящее время работа по введению отраслевых систем оплаты труда завершена. Во всех отраслях заключены отраслевые тарифные соглашения, устанавливающие отраслевые особенности, включая размеры окладов, перечень и размеры компенсационных и стимулирующих выплат и порядок их применения. Несомненно, предстоит еще немало совместных действий всех звеньев власти по совершенствованию отраслевой системы оплаты труда. В этих целях проводится работа по повышению эффективности труда, усилению влияния стимулирующих выплат на улучшение качества выполняемых работ на основе совершенствования системы показателей оценки труда работников, в том числе руководителей учреждений, и увеличения объемов средств на эти цели.

Материальные виды стимулирования труда работников отличаются одной ярко выраженной особенностью: они ориентированы на эффективное использование уже сформировавшегося трудового и творческого потенциала человека без обращения внимания на его саморазвитие или создание таких условий, которые обеспечивали бы возрастание производительной силы.

Для руководителя важны знания мотивации сотрудников и умения эффективного управления ею с целью роста производительности и качества трудовой деятельности. Необходимо принимать во внимание значительные отличия людей по степени выраженности различных потребностей и мотивов. Помимо этого происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от большого количества факторов. Вследствие этого не следует надеяться, что мотивация, которая однажды сработала в одних условиях, будет эффективной в дальнейшем в другой ситуации. Стоит отметить, что при разработке любой системы стимулирования необходимо помнить, что люди - это живые существа, а не машины и на их поведение влияет множество различных факторов. Без позитивного восприятия нововведения работниками ни одна система не принесет стимулирующего эффекта, а, соответственно, и результата.

стимулирование персонал материальный

Список литературы

1. Бережная Э. В. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях // Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 383-386.

2. Иванова И. А. Заработная плата - основная форма дохода трудового населения // Человек и труд. - 2013. - № 5. - С. 73 - 77.

3. Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. - 2013. - №6. С. 376-379.

Размещено на Allbest.ru