Сопротивление кадровым нововведениям: причины и пути их преодоления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поволжский государственный университет сервиса

Сопротивление кадровым нововведениям: причины и пути их преодоления

Романова Екатерина Геннадьевна, студент

В статье рассмотрен феномен сопротивления нововведениям со стороны персонала, проанализированы причины его возникновения, названы возможные пути преодоления сопротивления кадровым нововведениям.

Сегодня любой организации чтобы существовать развиваться конкурировать и получать финансовую выгоду в условиях действия кризиса следует изменять структуру, ассортимент, работу с персоналом, работу на производстве и т.д.

В обстоятельствах прогрессивной кадровой работы способность к нововведениям - это необходимость, которая зависит не от основных характеристик организации, возраста, структуры управления, размера организации. Главным образом она зависит от грамотного менеджмента.

Исследование, разработка, внедрение и использование нововведений обычно порождают межличностные и межгрупповые конфликты в организации. Сопротивление сотрудников организации имеет возможность существовать в том случае, когда они не уверены в позитивном результате внедрения новшества, либо ощущают свое незащищенное положение.

Термин «сопротивление» изучали многие авторы, но каждый из них объясняется по-своему. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти [1]. По мнению Ефремовой Т.Ф., сопротивление - это свойство оказывать противодействие каким-либо воздействиям, изменениям. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя [3].

Одна из причин, по которым в организации появляется сопротивление нововведениям - это недоверие со стороны работников руководству или отделу кадров. Никто из работников производства просто не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, провести обучение и спланировать карьеру профильным специалистам. Недоверие может быть вызвано следующими причинами [2]:

1. В стихийной высококонкурентной деловой среде положение изменяется так быстро, что у обслуживающего персонала, каким является отдел кадров, просто иногда не достаточно компетентности в отборе и планировании деятельности персонала.

2. По той же причине формализация труда не всегда является актуальной. Когда соберутся и составятся все необходимые документы, многое в организации и в экономике в целом может поменяться, и собранная документация не будет иметь смысла.

3. Правильно и понятно объяснить сотрудникам отдела кадров все проблемы, возникающие на производстве, сможет только тот человек, который хорошо разбирается как в производственном процессе, так и в управлении персоналом.

4. Часто причину и суть проблемы сложно выявить. Скрытые проблемы, такие как дублирование функций или несогласование работы дают понять руководителю производства, что сотрудники недостаточно компетентны в этой области. Решение видится ему в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса. В результате отдел кадров снова ищет специалиста на данную область, а у руководителя производства формируется мнение в некомпетентности сотрудников отдела кадров, которые никак не могут найти достойного работника.

5. Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике производства, не сможет найти подходящего сотрудника. В связи с этим оценить труд сотрудников будет проблематично.

Следующий блок причин, препятствующих внедрению инноваций на предприятии и порождающих их сопротивление новому, заключается во внутренних установках самих сотрудников. Вот некоторые из них:

1. Ощущение потерь. Многие люди относятся отрицательно к переменам, так как думают, что в итоге что-то потеряют: сокращение заработной платы либо понижение в должности. Предлагаемые нововведения могут сокращать шанс или вообще делать невозможным удовлетворенность потребностей определенных сотрудников. Такие ожидания не всегда оправданы, и руководитель должен объяснить реальные последствия изменений и предложить компенсацию.

2. Неправильное понимание работниками ситуации и низкая степень доверия к руководству. Бывает, что руководство недостаточно понятно для сотрудников объясняет суть внедрения изменений. А если сотрудники изначально не доверяют руководителю, то любые изменения воспринимаются негативно. В этой ситуации следует несколько раз проводить собрания и обсуждать вместе с сотрудниками предлагаемые изменения, чтобы каждый работник понимал значение нововведений.

3. Различная оценка ситуации сотрудниками и руководством. Обычно эта оценка основано на информации, о которой, по мнению работников, руководство не знает. Если эти сотрудники открыто выражают недовольство, то проблему можно решить, проведя беседу, где можно обсудить все недопонимания. Имеющаяся у работников информация будет доведена до руководства.

Если же несогласие открыто не выражается, то руководителю следует сначала обнаружить его и выяснить причину. Далее действовать также как и в предыдущей ситуации.

4. Изначально негативное отношение к изменениям некоторых людей, которое основано на консерватизме, нежелании что-то менять, или из-за опасения, что в результате внедрения нововведений у них выявиться недостаток знаний, умений и навыков для продолжения работы в этой организации. Некоторые работники просто не хотят проходить обучение и осваивать новые навыки. Руководитель в силах изменить такое поведение сотрудников. Следует на каждом этапе разъяснять значимость нововведений, как в целом для организации, так и для каждого конкретного сотрудника.

Следует отметить, что внедрение кадровых инноваций прямо пропорционально изменению структуры управления и корпоративной культуры. Из этого следует, что внедрение нововведений следует проводить поэтапно, чтобы сотрудники постепенно воспринимали перемены [4].

Руководители уменьшают или устраняют сопротивление изменениям посредством методов преодоления сопротивлений изменениям. При этом методы могут быть жесткими и мягкими. Мягкие методы - это косвенное воздействие со стороны руководства. Жесткие методы - принудительное воздействие.

Очень важно не только устранить сопротивление изменениям в организации, но и, чтобы они существовали не только на бумаге, а в реальной жизни предприятия.

В любой организации существуют движущие и сдерживающие силы по отношению к предполагаемым кадровым нововведениям.

Рис. 1 Силы движущие и препятствующие нововведениям

Следует провести не только анализ поля сил, но выявить и классифицировать каждого сотрудника по отношению к изменениям, являются они сторонниками или противниками изменений.

Анализ сдерживающих сил позволяет выявить сотрудников или отделы организации, которые сопротивляются изменениям и определить их мотивы.

Отношение к нововведению может рассматриваться, как комплекс из двух факторов:

· принятие либо непринятие нововведения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к нововведению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, совещаний должно определить, как определенные сотрудники будут реагировать на изменения и какую позицию займут.

Лучшее время для преодоления сопротивлений - это время до их возникновения. В таком случае необходимо произвести следующие действия:

1. Проанализировать внутреннюю среду организации и попытаться предсказать, какое сопротивление можно ожидать, предлагая данное нововведение.

2. Разработать план действия для уменьшения или преодолению сопротивления.

Приведем возможные методы преодоления сопротивлений в организации [5].

1. Обеспечение информацией. Люди сопротивляются переменам, когда не понимают их сути либо, когда получают искаженную информацию. Цель этого метода в том, чтобы люди понимали, для чего нужны эти изменения и, чтобы руководитель понимал, что следует от них ожидать.

2. Участие и вовлечение. Люди, участвующие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результат. Чем больше сотрудников участвуют в нововведении, тем успешней будет оно проходить.

3. Содействие и помощь. Люди опасаются изменений, потому что бояться оказаться ненужными, или неуверенны в своих профессиональных качествах. Руководству следует провести психологическую и эмоциональную поддержку сотрудникам, а так же разработать программу переобучения персонала.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление в организации со стороны отдельных сотрудников или групп оказывается очень сильным, необходимо использовать всевозможные методы для их преодоления.

5. Определенное и неявное принуждение. Когда другие способы и меры не действуют, можно применить административное воздействие. Данный метод следует применять, как крайнюю меру.

Распространенная ошибка руководителей в том, что они игнорируют факт наличия сопротивления, не управляют сопротивлением или пользуются одним методом его преодоления вместо их сочетания. Для эффективного внедрения нововведений на предприятие, следует учитывать возможные риски, а именно сопротивление персонала. Разрабатывать и применять метод для преодоления сопротивлений следует еще на этапе самих разработок кадровых нововведений. нововведение персонал сопротивление кадровый

Таким образом, кадровые нововведения на предприятии также важны, как и производственные, и управленческие, и организационные. Им нужно уделять особое внимание, так как в этом виде процесс осуществления нововведений происходит в системе работы персонала, поэтому здесь важно учитывать человеческий фактор и особенности характера и поведения многих людей, работающих на предприятии, адекватно оценивать риски, и своевременно осуществлять меры по преодолению сопротивления кадровым нововведениям.

Список литературы

1. Блинов, А. О. Управление изменениями: учеб. Для студентов вузов по направлению подгот. «Менеджмент» (квалификация (степень) бакалавр) [Текст] / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. М.: Дашков и К, 2015.

2. Грушенко, В. И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений [Текст]: учеб. пособие для вузов / В. И. Грушенко. М.: ИНФРА-М, 2011. 288 с.

3. Корнеева Е.Н. Менеджмент изменений в современных условиях [Текст] // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2014. № 6 (38). С. 117-120.

4. Задорожний Р.А., Крайнева Р.К. Актуальные проблемы управления кадрами на предприятиях сферы сервиса [Текст] // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества. Материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 26-29.

5. Корнеева Е. Инструменты инновационного менеджмента [Текст] // Stredoevropsky Vestnik pro Vedu a Vyzkum. 2015. Т. 74. С. 70.

Размещено на Allbest.ru