Формирование эффективной системы мотивации персонала предприятий санаторно-курортной сферы Республики Крым

Размещено на http://www.allbest.ru/

Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, Гуманитарно-педагогическая академия

Формирование эффективной системы мотивации персонала предприятий санаторно-курортной сферы Республики Крым

Экономические науки

Ветров Виктор Cергеевич, студент

Казак Анатолий Николаевич, кандидат наук, доцент, доцент

Постановка проблемы

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями сферы услуг встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Для того, чтобы система управления работала эффективно, необходимо чтобы была разработана эффективная модель мотивации, потому что мотивация побуждает конкретного человека и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Для эффективного выполнения функции мотивации в современных условиях руководителю предприятия необходимо свободно владеть теоретическим мотивационным аппаратом и правильно понимать его, учитывать и использовать в управленческой деятельности различные теории и системы мотивации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации.

Анализ основных исследований

Наибольшее распространение получили такие теории мотивации как, теория “иерархии потребностей” А. Маслоу, “существования, родственности и роста” К. Альдерфера, “двух факторов” Ф. Герцберга, “приобретенных потребностей” Д. МакКлелланда, “подкрепления” Б. Скиннера, “ожиданий” В. Врума, “справедливости” С. Адамса и “постановки целей” Э. Локке. Широкую известность получили “теория человеческих отношений” Э. Мэйо, “теория X и У” Д. МакГрегора, “теория Z” У. Оучи.

Выделение нерешенных ранее частей общей проблемы

Неэффективная система вознаграждения оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Основное содержание

Организация мотивации для предприятий санаторно-курортной сферы имеет свои особенности. Здесь основным приложением труда выступает человек, которого обслуживает персонал. А главным элементом выступает качество обслуживания. Поэтому для работников данной сферы предъявляются особые требования. Если в коллективе сформированы здоровые производственные отношения, если сотрудники уважительно относятся к себе, к коллегам, руководству, видят как свое профессиональное будущее, так и перспективы развития предприятия, - то они не просто выполняют должностные обязанности, а делают это с удовольствием. Возникающую при этом позитивную атмосферу очень хорошо чувствуют посетители. Именно в таких условиях формируется и укрепляется положительный внутренний имидж предприятия, улучшается сервис предоставляемых услуг.

Система мотивации и оплаты труда, как и любая другая, также имеет определенные трудности и проблемы. Проблема формирования системы мотивации и оплаты труда на предприятиях сферы гостиничных услуг является одной из острых, стоящих перед современным предприятием. Руководители предприятий рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Основные проблемы при формировании системы мотивации и оплаты труда в санаториях можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата “премий-призов”, гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

1. Выплата “премий-призов”. Использование “премий-призов” встречается во многих отраслях украинской экономики. Данные премии отличаются своим неожиданным характером. Считается, что данный вид вознаграждения повышает лояльность сотрудников и мотивирует их на более эффективную работу в дальнейшем. Однако повышение активность работы не всегда происходит. Для того, чтобы премирование принесло результат, каждый работник должен знать, за что конкретно он получил премию, что ему надо сделать в будущем, какие задачи выполнить, чтобы получить вознаграждение. Иначе данный вид премирования воспринимается как лотерея, и не повышает стимулирование работников так, как бы хотелось руководству.

2. Гарантированные премии. Зачастую, премии по результатам выполненной работы сотрудники считаю частью своего оклада. Такая система характерна для предприятий унаследовавших советскую систему стимулирования. Проведя опросы среди сотрудников гостиничных предприятий, было выявлено, что многие работники, на вопрос, сколько они получают, называли размер заработной платы вместе с премией, а не оклад. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данная система стимулирования не ориентирует сотрудников на достижение каких-то результатов, и они воспринимают премию не как вознаграждение за отличную работу, а как неотъемлемую часть своего заработка.

Вместе с тем руководители предприятий не спешат объединить оклад и ежемесячные премии, так как не хотят терять меру наказания из-за возникшей провинности. Потому что по законодательству работодатель не имеет права сократить оклад, а вот лишить работника премии вполне реально. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

3. Недостижимые бонусы. Система стимулирования с очень высокими требованиями может демотивировать сотрудников. Желаемый результат не будет достигнут, если работодатель пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые сотрудники еще не готовы нести ответственность. Возможным решением этой проблемы может быть создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудники получают бонусы за достижимые и труднодостижимые цели. Но если цели не будут достигнуты, персонал не станет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники предприятия, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Поэтому к оценке достижимости целей надо подходить очень аккуратно.

4. Премия за чужую работу. Некоторые подразделения привязывают результаты своей работы к консолидированным бизнес-показателям.

При этом не учитывается влияние этих показателей на результаты работы других подразделений. В одной из известных гостиниц перед руководством стояла задача повышения объема продаж предоставляемых услуг. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж услуг, не предусматривалось. Так, акции маркетологов, услуги горничных, давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры, администраторы. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Возможные проблемы при формировании системы мотивации и оплаты труда на предприятиях санаторно-курортной сферы рассматривает с помощью построения дерева целей (рисунок 1).

Рисунок 1. Проблемы системы мотивации и оплаты труда на предприятиях санаторно-курортной сферы

Но это не полный перечень проблем системы мотивации, существующих на гостиничных предприятиях. Также здесь необходимо определить и проанализировать факторы внешней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий.

Таким образом, с учетом всех исследований, нами предлагается система мотивации и оплаты труда, которая будет учитывать проблемы на предприятиях сферы гостиничных услуг (рисунок 2).

Рассмотрев основные возможные проблемы можно сделать следующий вывод. Как правило, попытки быстро исправить выявленные проблемы, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы мотивации - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерен с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любой санаторий стремится к повышению ее эффективности.

Но это не полный перечень проблем системы мотивации, существующих на гостиничных предприятиях. Также здесь необходимо определить и проанализировать факторы внешней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя их возможное влияние в отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий.

Таким образом, с учетом всех исследований, нами предлагается система мотивации и оплаты труда, которая будет учитывать проблемы на предприятиях сферы гостиничных услуг (рисунок 2).

Рисунок 2. Система мотивации и оплаты труда на предприятиях санаторно-курортной сферы

Рассмотрев основные возможные проблемы можно сделать следующий вывод. Как правило, попытки быстро исправить выявленные проблемы, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы мотивации - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерен с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

Разрабатывая и внедряя систему мотивации, любой санаторий стремится к повышению ее эффективности.

Эффективность - отношение полученного экономического результата (например, суммы прибыли от внедрения данной системы мотивации) к произведенным затратам на внедрение данной системы.

Различают три вида эффективности:

1. индивидуальная эффективность - базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;

2. групповая эффективность - члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

3. организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Существует несколько критериев эффективности системы мотивации.

1. Воздействие на достижение целей предприятия. Один из критериев эффективности - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть, прежде чем создать систему мотивации на предприятии, нужно определиться в целях, стратегии санатория и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия. По утверждению Е.А. Токаревой, в книге “Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка”, “когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого”.

То есть, при внедрении системы мотивации и оплаты по результатам важно установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками, исходящие из целей предприятия, т.е. провести так называемую декомпозицию целей. Но даже и в этом случае нужно учесть ограничение, которое возникает при использовании уже ставшей обычной для некоторых предприятий системы вознаграждения, в которой премирование отделов или руководителя отдела осуществляется за достижение локальных целей, стоящих перед отделами, премирование сотрудников за выполнение задач (показателей) сотрудниками.

Таким образом, прежде чем разрабатывать систему мотивации и оплаты труда, необходимо определить стратегические цели компании, показатели, которые позволят нам делать выводы о том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эту цель и посмотреть, есть ли какие-то ограничения? Из этого следует вывод: система мотивации, внедренная в одном подразделении и эффективная для этого подразделения, совсем не обязательно способствует выполнению стратегических целей предприятия.

2. Комплексность системы мотивации.

Система не будет эффективной, если она не будет комплексной. Наряду с наличием материального финансового стимулирования, необходимо с учетом мотивационных факторов сотрудников разработать систему материальной немонитарной мотивации: систему льгот, бенефитов и систему нематериальной мотивации - возможность профессионального и карьерного роста, возможность участия в новых проектах, эмоциональную поддержку, позитивную оценку по результату работы, разнообразие трудовой деятельности. Так, участие в новых проектах дает возможность удовлетворить такую потребность, как самореализация.

Только материальная финансовая мотивация (оклады, премии, бонусы) может и не быть мотивирующей для сотрудников. На сегодняшний день - это плавающий фактор, который, в зависимости от организации и сотрудника, переходит от мотивирующего к так называемому “гигиеническому фактору”. Когда материальное вознаграждение для сотрудников в компании является “гигиеническим фактором”, оно не мотивирует на повышение результативности. Но в тоже время, если сотрудники не будут получать за свою работу вознаграждение, которое им полагается, они не будут прилагать усилий и выполнять даже свои стандартные функции.

Кроме того, важно учесть мотивационные факторы сотрудников (в особенности - ценных сотрудников) и подобрать такие составляющие компенсационного пакета (в том числе пакет бенефитов), которые бы действительно мотивировали сотрудников на достижение результата.

Например, в некоторых крупный гостиницах, компенсационный пакет включает: оклад, премию месячную, и пакет бенефитов, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка. Но часто бывает, что одни и те же льготы не приемлемы для разных сотрудников (у кого-то нет детей, и путевки ему не нужны). Таким образом, необходимо внедрите в санатории “пакет кафетерия” (впервые его стали использовать на японских предприятиях). В конце года распределяются бенифиты, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия на 2-3 меню с одинаковой стоимостью, но разным наполнением. Нужно предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет бенефитов, льгот, который их максимально устроил, а значит, и мотивировал на достижение результатов.

Таким образом, система мотивации должна быть комплексной и выстроена с учетом мотивационных факторов, потребностей, ожиданий сотрудников. В этом еще одно ограничение, которое нужно учитывать при разработке эффективной системы.

3. Рост фонда оплаты труда должен быть не выше роста оборота санатория.

В большинстве санаториев Фонд оплаты труда определяется в % от оборота. При внедрении эффективной системы мотивации и оплаты труда при росте оборота компании и прибыльности абсолютное значение фонда оплаты труда может увеличиваться, но темпы роста выручки или прибыли должен опережать темп роста ФОТ.

4. Средняя зарплата сотрудников не должна быть ниже соответствующей на рынке для специалиста соответствующей квалификации.

При разработке системы мотивации важно провести мониторинг рынка зарплат для данной отрасли. Зарплата сотрудников ниже рыночной обычно приводит к повышению текучести в санатории, (если предприятие не единственное на данной территории), если зарплаты выше рыночной (и компания не монополист), становится существенным проведение анализа и выяснения причин и смысла таких затрат для предприятия.

Таким образом, можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и услуг, благоприятной внутренней атмосферой.

мотивация оплата труд стимулирование

Список литературы

1. Афронин А. С. Основы мотивации труда / Афронин А. С. - К. : МЗУУП, 2014. - 186 с.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М. : Экзамен, 2013. - 354 с.

3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. - СПб. : Питер, 2011. - 512 с.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления : [учебник для вузов по спец. “Менеджмент”] / В. И. Кнорринг. - [3-е изд., доп.]. - М. : Изд. НОРМА, 2011. - 528 с.

5. Лебедев В. И. Психология и управление / В. И. Лебедев, М. М. Хоменко. - М. : Агропромиздат, 2012. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru