Вдосконалення системи креативного менеджменту як основи досягнення стратегічної конкурентної переваги готельного підприємства та оцінка ефективності даного процесу

Контроль за виконанням

Примітка

1.

Розробка мотиваційної програми для персоналу

До 01.02.2017 року

Виконавчий директор

директор

В процесі виконання

2.

Удосконалення заохочувальної програми для постійних клієнтів

До 01.03.2017 року

Виконавчий директор

директор

В процесі виконання

3.

Впровадження мотиваційної програми для працівників

До 25.03. 2017 року

Адміністратор

директор

В процесі виконання

4.

Підвищення якості обслуговування

До 15.05.2017 року

Адміністратор

Виконавчий директор

В процесі виконання

5.

Розширення послуг «СПА»

До 10.04.2017

року

Адміністратор

директор

В процесі виконання

6.

Облаштування та встановлення літніх терас.

До 01.05. 2017

Адміністратор

Виконавчий директор

В процесі виконання

7.

Зміна меню ресторанів

До 01.05.2017

року

Виконавчий директор

директор

В процесі виконання

8.

Стимулювання підвищення кваліфікації персоналу готелю

До 01.09.2017 року

Виконавчий директор

директор

В процесі виконання

9

Кадрові зміни

До 01.01.2018

року

Виконавчий директор

директор

В процесі виконання



Як видно із таблиці 3.1. основні зміни передбачається в системі менеджменту готелю «Президент». При впровадженні запропонованих змін очікується певний опір персоналу, для зменшення опору передбачається програма заохочення працівників до самоосвіти та підвищення кваліфікації у відповідних навчальних закладах.

При цьому основними складовими стратегічного управління персоналом на підприємстві повинні бути [48]:

Планування потреби у кадрах. Розробка стратегії управління персоналом фірми включає в себе:

ь аналіз підприємницьких цілей;

ь організаційний аналіз;

ь визначення потреби у посадових позиціях та їх опис;

ь кількісне і якісне кадрове планування;

ь визначення складу співробітників та їх поповнення.

Оплата праці та мотивація. Даний бік стратегії управління персоналом включає:

ь оплата в залежності від посади, що займається;

ь сукупність усіх видів оплат;

ь оплата за обсягом та успішності виконаної роботи;

ь довгострокової форми мотивації.

Система оцінки та просування персоналу. Дана підстратегія включає наступні елементи:

ь індивідуальна та групова оцінка;

ь оцінка виконаної роботи;

ь оцінка можливостей та зручностей співробітників;

ь планування просування по службі.

Навчання та підвищення кваліфікації. Даний бік стратегічного управління персоналом в організації включає наступні елементи:

ь спеціальне, функціональне та управлінське навчання;

ь навчання поведінці та діловому спілкуванню;

ь навчання на робочому місці;

ь ротація за посадами;

ь стажування в інших фірмах;

ь саморозвиток в процесі трудової діяльності.

У зв'язку з розробленими стратегічними концепціями управління персоналом «Президент отелю» висуваються і нові вимоги до керівного персоналу: цілеспрямованість, масштабність, комунікабельність, здатність аналізувати і вирішувати комплексні проблеми, синтезувати рішення в умовах невизначеності і обмеженості інформації і ін.

Таким чином, кадрова політика готелю«Президент» (при практичному використанні в його діяльності запропонованої нової моделі роботи) повинна будуватися на наступних принципах [26]:

ь економічність системи;

ь в центрі економічного управління людина (працівник) і її ініціатива;

ь максимальне делегування функцій управління співробітникам;

ь потрібно розвивати мотивацію персоналу.

Розглянуті пропозиції не знижують ролі морального стимулювання. Адже персонал готелю має безпосередній контакт з відвідувачами і його психологічний настрой впливає на якість обслуговування не менше, ніж матеріальний стимул. Крім того, як відомо, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості підприємства у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. Моральні активатори справляють позитивний психологічний вплив на працюючого - в його трудовій поведінці починають діяти додаткові мотиви.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

Негативним аспектом існуючої системи управління даним готелем є те, що на сьогодні керівництво не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління моральною мотивацією. Виявлені проблеми у формуванні корпоративної культури показують необхідність здійснення корпоративних заходів, зокрема проведення свят, подій тощо, а також приділення уваги дням народження співробітників. Для цього мають бути призначені відповідні фахівці серед працівників. Відповідно обсяг функцій розшириться до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням.

Крім того, недорогим інструментом є використання позиції «кращий працівник», що позитивно впливає на самооцінку персоналу, та система заохочення ідей, яка дозволяє відшукати інноваційні, креативні, нестандартні шляхи підвищення конкурентоспроможності готелю, залучаючи персонал до вирішення корпоративних проблем.

Підсумовуючи вищезазначене можна зазначити наступне впровадження за розробленою програмою змін не вимагає суттєвих фінансових витрат, відбувається поступово, тобто неагресивно, а впровадження морального стимулювання співробітників готелю дозволить покращити психофізіологічний стан в трудовому колективі та зацікавити кожного із працівників до виконання основної цілі готелю.



3.2 Оцінка ефективності заходів зудосконалення системи менеджменту готелю

Загалом, удосконалення будь-якого об'єкта спрямоване на підвищення його ефективності, тобто перевищення результату над витратами в динаміці [24, c.14]. Таким чином, ефективність функціонування мотиваційної моделі на підприємстві визначатиметься на основі вихідного параметра, що характеризує продуктивність праці шляхом порівняння фактичної величини з даними попередніх досліджень. Дуже важливо визначити функціональну залежність величини цього параметра від впливу мотиваторів, які використані в мотиваційній моделі.

Проте розрахувати вплив мотиваційних процесів на зростання продуктивності праці кількісними та якісними показниками важко. В цьому випадку можна застосувати теорію«очікування - валентність», яка оперує вимірниками сили мотивації як параметричними показниками.Теорія очікувань- це розгляд залежності поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього. Теорія очікувань виходить з того, що наявність активної потреби перестала бути єдиним необхідною умовою мотивації особи на одне досягнення певної виховної мети. Ступінь бажаності, привабливості, пріоритетності конкурентного результату в рамках даної концепції здобула назву валентності. Якщо результат має цінність, валентність позитивна; якщо відношення до нього негативне, валентність негативна; якщо відношення байдуже, валентність нульова. Таким чином, валентність - це міра цінності або пріоритетності.

Оцінити силу мотивації праці в готелі «Президент» можна на основі наступної формули [34]:

М - сила мотивації праці,

V - вагомість кожного з мотиваторів,

Р - ймовірність запровадження певного мотиватора;

n - кількість мотивуючих факторів.

При цьому, цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню М. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [9].

Результат в теорії очікувань розглядається на двох рівнях. Результати першого рівня - цевласне результати виконання роботи, здійснення дій. Вони полягають в якості і кількості виробленого продукту, величині витраченого часу обсягу втрат часу тощо.

Результати другого рівня - цеті наслідки для людини, які виходять з результатів першого рівня. Пов'язані вони з можливою винагородою або покаранням, які будуть з боку керівництва підприємства і оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Викладені положення базової моделі теорії очікування застосуємо для оцінки ефективності пропонованих мотиваційних заходів в «Президент-отелі» стосовно персоналу. Так, у них є три варіанти виконання роботи:

витрати великих зусиль;

витрати помірних зусиль;

Нами було проведено оцінку по кожному варіанту витрат, результати очікувань заохочень працівниками наведено в табл.3.2.

Таблиця 3.2 Базова модель мотивації праці для працівників «Президент-отелю»

Варіант	Результати 1-го роду та їх очікування	Результати 2-го роду та їх очікування	Валентність результатів 2-го роду
Витрати великих зусиль	Високий результат 0,7	Похвала начальства - 0,8 Вільний час - 0,0 Премія - 0,5 Просування службі - 0,3	2 4 1 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,5 Вільний час - 0,0 Премія - 0,2 Просування службі - 0,1	2 4 1 4
	Низький результат 0,1	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,0 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	4 4 4 4
Витрати помірних зусиль	Високий результат 0,2	Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,4 Премія - 0,4 Просування службі - 1	2 4 1 4
	Середній результат 0,6	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,4 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,4 Премія-0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
Виграти малих зусиль	Високий результат 0,1	Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,6 Премія-0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Середній результат 0,2	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,1 Просування службі - 0,0	2 4 1 4
	Низький результат 0,7	Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,0 Просування службі - 0,0	2 4 1 4

За даними таблиці 3.2 отримуємо наступні значення мотиваційної сили:

варіант витрат великих зусиль:

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

при досягненні високих результатів дорівнює:

2Ч0,8+4Ч0,0+1Ч0,5+4Ч0,3=3,3;

при середньому результаті валентність дорівнює:



2Ч0,5+4Ч0,0+1Ч0,2+4Ч0,1=1,6;

при низьких результатах:

4Ч0,2+4Ч0,0+4Ч0,1+4Ч0,0=1,2;

мотиваційна сила дорівнює:

3,3+1,6+1,2=6,1.

Варіант витрат помірних зусиль:

при досягненні високих результатів дорівнює:

2Ч0,2+4Ч0,4+1Ч0,4+4Ч1,0=6,4;

при середньому результаті валентність дорівнює:

2Ч0,1+4Ч0,4+1Ч0,1+4Ч0,0=1,9;

при низьких результатах:

2Ч0,0+4Ч0,4+1Ч0,0+4Ч0,0=1,6;

мотиваційна сила дорівнює:

6,4+1,9+1,6=9,9.

Варіант витрат малих зусиль:

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

при досягненні високих результатів дорівнює:

2Ч0,1+4Ч0,6+1Ч0,1+4Ч0,0=2,7;

при середньому результаті валентність дорівнює:

2Ч0,0+4Ч0,6+1Ч0,1+4Ч0,0=2,5;

при низьких результатах:

2Ч0,0+4Ч0,6+1Ч0,0+4Ч0,0=2,4;

мотиваційна сила дорівнює:

2,7+2,5+2,4=7,6

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у другого варіанта, а на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь другого варіанту.

При втілені даної мотиваційної моделі в діяльність ресторану необхідно пам'ятати, що за цією теорією мотивація працівників визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв'язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов'язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам'ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Використовуючи різноманітні прийоми, керівництво готельного комплексу «Президент отель» для успішного управління підлеглими має побудувати управління організацією таким чином, щоб робітник був впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.

Для досягнення відчутного економічного ефекту даному підприємству слід впровадити складові як матеріальної, так і моральної системи мотивації праці:встановлення розміруоплатипрацізалежновідрівнякваліфікації, якості роботи, стажу; індивідуалізація оплатипраці з урахуванням ініціативності, старанності працівника.

Вивчившимотиваційніпроцесинаданому підприємстві, пропонуємо запровадитинову модель мотивації і стимулювання працівників, яка полягає у встановленні прямої залежності величини доплати від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини [4]. За основу визначення доплативзято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума доплати. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є професія, рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%) і стаж роботи (1рік = +1% до зарплати). Враховуючи значущість ключових професій на підприємстві (кухарі, їхні помічники), а також роль в організації процесу (офіціанти), передбачено у шкалі підвищені розміри доплати для даних категорій (+ 5% до зарплати), а для інших робітників (мийники посуду, прибиральники) встановлено розміри доплати в 1,5 рази вищі, ніж для інших професій (+ 7,5%).

Дане положення передбачає пряму залежність розміру доплати від рівня кваліфікації. Для професіоналів високого класу є окрема шкала з підвищеними розмірами доплат [9]. До несумлінних працівників застосовуються заходи матеріального впливу у вигляді штрафів за порушення трудової і технологічної дисципліни.

Для прикладу розрахуємо суму доплатпокоївки, яка працює на підприємстві 12 років і має середньомісячну зарплату за квартал 3500 грн.

Доплата з врахуванням надбавок становитиме = 3500 Ч (5 + 5 + 3Ч3 + 12) % = 3500 Ч 31% = 1085 грн.

Так, у зв'язку з введенням на підприємстві в 2013 році системи доплат і штрафів, прибутки збільшилися на 17 тис. грн. при преміальному фонді 11,5 тис. грн. За формулою встановлюємо, що дана система матеріального стимулювання є ефективною, адже додатковий ефект перевищує за розмірами преміальні виплати (17000 > 11500). Розраховуємо абсолютний прибуток, одержанийпідприємством:17000 - 11500 = 5500 тис. грн. Тому експеримент був дієвим та ефективним і його варто повернути в практику у 2017 році.Запровадження цієї системи нарахування доплати за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:

ь припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;

ь змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;

ь стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

ь в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки), оскільки останні можуть замінити один одного.

Слід звернути увагу також на поліпшення умов праці, які є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, адже дає можливість бути частиною сприятливої атмосфери в колективі.

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступнірекомендації для мотиваційної системи, а саме: мотиваційну систему в готелі доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати працівників, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених підприємством цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягненні.

Як вже було зазначено, система матеріального заохочення на підприємстві є налагодженою, проте вона далеко недосконала і не спроможна мотивувати працівників усіх категорій, тому потребує певного доопрацювання. Для її покращення можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації (рис. 3.2) [47].

Базисні засоби мотивації дозволять задовольняти переважно потреби першого рівня. Додаткові засоби - можливістьреалізації морального й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Рисунок 3.2. Модель удосконалення засобів мотивації персоналу в готелі «Президент»

Головні цілі програми - цепідвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

Таким чином, у процесі реалізації даної моделі в«Президент отелі» можна отримати наступні результати:

ь пов'язування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

ь зниження гнучкості і розмаїття форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

ь збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород;

ь підвищення рівня об'єктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

ь підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу;

ь підвищення якості роботи персоналу;

ь зростання відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але й за результати праці команди (зміни);

ь підвищення ініціативності працівників.

Розробка і упровадження пропонованої програми розрахована на досить тривалий період часу і повинна проходити наступні етапи[47].

На першому етапі планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап є основним для впровадження змін в систему менеджменту «Президент отелю», тому потрібно дуже ретельно розглянути кожен із запропонованих пунктів мотивації працівників.

На другому етапі планується власне впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу.Відповідно, у рамках запропонованої програми дій передбачаються наступні результати:

1. створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації;

2. організація широкої пропаганди цілей і задач програми;

3. розуміння персоналомосновної цілі і задачіготелю;

4. надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму;

5. покращення психофізіологічного стану в трудовому колективі.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

3.3 Доцільність запровадження зарубіжних сучасних систем менеджменту в досліджуваному підприємстві

В умовах становлення та розвитку ринкових відносин, використання різних форм власності особливого значення набуває вивчення досвіду розвинених країн в галузі мотивації праці. На даний час існує велика кількість мотиваційних теорій, які дозволяють заохочувати персонал. Застосування цих теорій і підходи до мотивації праці, створені закордонними вченими, в Україні і на Заході мають свої нюанси. На Заході проблема мотивації персоналу розробляється набагато ширше, ніж в Україні. Різниця в підходах до мотивації праці між Україною і західними країнами полягає в тому, що, окрім фінансової сторони, за кордоном помітна роль відводиться нематеріальним засобам мотивації. Західні менеджери з управління персоналом також дотримуються висновку про те, що співробітники - головна цінність компанії.

Найбільш розвиненими і поширеними в світі моделями систем мотивації праці є японська, американська, французька, англійська, німецька, шведська моделі[32]. За кордоном накопичено великий досвід стимулювання праці найманого працівника, шляхом долучення працівника до справ фірми, підвищення його зацікавленості у результатах праці.

Японська модель характеризується випередженням зростання продуктивності праці щодо зростання рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. За основу системи управління праці береться групова робота, виховання колективізму, відданості фірмі, дбайливе й уважне ставлення до працівників. Основними мотивами високопродуктивної праці в Японії є: гарантія зайнятості та можливість просування по службі; рівень оплати, умови і зміст праці (змістовна мотивація); мікроклімат в колективі, відносини між керівниками і працівниками. Останнім часом в Японії почали вводити систему заробітної плати, рівень якої безпосередньо залежить від таких факторів, як кваліфікація працівника, індивідуальні підсумки роботи, фінансовий стан фірми.

Американська модель мотивації праці базується на підтримці підприємницької активності та збагачення найбільш активної частини населення. Основою цієї системи є оплата праці - модифікації погодинної системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені всілякими формами преміювання. На даний момент в США практикується нова система оплати праці, суть її полягає в тому, що заробітна плата залежить не тільки від виробітку, а також від рівня зростання кваліфікації та кількості освоєних професій. Після освоєння додаткової професії працівник отримує певну кількість балів, набравши необхідну суму яких, він може отримати передбачену надбавку до зарплати. Тобто при встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності за кожною з них, кваліфікація за освоєним спеціальностями [31]. Перевагою даної системи є підвищення мобільності робочої сили на підприємстві, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів.

Німецька модель мотивації праці забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії. За основу моделі береться інтерес як однієї людини, так і інтереси суспільства в цілому, знаходження свого місця в системі «виробництво - споживання». Ринкове господарство Німеччини отримало назву соціального в зв'язку з створенням державою рівних умов для всіх жителів та захисту мало забезпечених верст населення. Закордонні дослідники дійшли висновку, що комбінація з стимулювання праці та соціальних гарантій являє собою одну з найбільш оптимальних моделей, яка може забезпечувати підвищення добробуту, розмір соціальних гарантії [31].

Шведська модель мотивації праці визнає збагачення приватної власності та ринкового регулювання у виробничій сфері, в основу моделі покладено принципи високої соціальної захищеності населення, повної зайнятості і вирівнювання доходів. Хоча разом з тим, неможливо не відзначити деякі негативні фактори впливу цієї моделі. Численні дослідження показали, що висока соціальна захищеність людини в Швеції стала негативно впливати на трудову активність населення та є причиною зниження трудової мотивації людей, розвитку психології соціального утриманства, що перешкоджає ефективному використанню трудового потенціалу та дестимулює підприємництво [33].

Особливістю мотивації праці у Великобританії є широке поширення партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це виявляється в активній участі персоналу у власності, прибутку і прийнятті рішень на підприємствах [51].

Розглянувши основи закордонної практики, можемо дійти висновку, що використання механізму мотивації праці робить істотний вплив на результативність роботи підприємств: покращує якість продукції, впроваджує нові методи і прийоми праці, ефективно використовує кваліфікаційний потенціал працівників, підтримує високий імідж підприємства.

Серед оглянутих систем кожна має право на увагу керівництва готелю «Президент». Проте, на нашу думку, варто зосередитися на системі Скенлона [40], що використовується у багатьох західних країнах світу та заснована на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату в результаті підвищення продуктивності праці.

Так, спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції, (показники беруться за визначений базовий період часу або планові) по формулі [34]:

,

До- питома вага фонду оплати праці у вартості обсягу реалізованої продукції;

Оо- базовий обсяг реалізованої продукції;

ФОПо- базовий фонд оплати праці.

У випадку зниження даного показника за визначений період часу, коли частка фактичного фонду оплати праці у вартості продукції (Д1 = ФОП1 / О1) буде менше До, тобто Д1 <До, сума економії (Е), що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом оплати праці, обчисленому по первісному нормативу від фактичного обсягу реалізованої продукції (О1), і фактичним фондом оплати праці по формулі:

Е = До *О1 -ФОП1

Отримана економія (Е) розподіляється в пропорції 1:3 міжпідприємством і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1/5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками в залежності від їхнього трудового внеску на збільшення обсягу реалізованої продукції.

Проведемо апробацію даної методики для готельного комплексу«Президентотель» і розрахуємо економію, що підлягає розподілу на кінець 2016 р.

При цьому товарооборот готелюперевищить показник попереднього року орієнтовнона 1049,7 тис. грн.

Для цього необхідно збільшення конкурентоспроможності ресторану шляхом використання інновацій, пропонованих у підрозділі 3.1. Для здійснення даного проекту необхідно мотивувати працівників, що займається безпосередньо обслуговуючого та виробничого персоналу за допомогою методики Скенлона.

Більш ефективне використання робочого часу дозволить скоротити чисельність на 5 осіб, як було зазначено в розрахунках підрозділу 3.1. Планова чисельність працівників та розрахунок темпів росту продуктивності праці в плановому періоді наведено у табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Планування фонду оплати праці «Президент отелю» на 2016 р.

Назва показника	2016	план	Абсолютне відхилення	Темп росту
Товарооборот, тис. грн..	2236,5	3286,2	+1049,7	1,46
Чисельність робітників усього:	30	24	-6	0,83
в тому числі офіціантів	10	5	-5	0,5
Продуктивність праці, тис. грн../ 1 особу одного працівника одного офіціанта	74,53 223,65	136,92 365,13	+62,39 +141,48	1,84 163,25

Планування фонду оплати праці для співробітників «Президент отелю»здійснимоза даними таблиці 3.3. по формулі 3.4:

ФОП1 = ФОП0 + ФОП0 Ч?Тто Ч Н, де:

Н - нормативний приріст заробітної плати від 0,3 - 0,9.

ФОП0складає 3,6 тис. грн.Ч30 робітників = 108 тис. грн.

Тоді ФОП1 становитиме: 108 + 108Ч 0,3 Ч 0,39 = 120,63 (тис. грн.).

Використовуючи показники, наведені вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ «Рибний Базар». Так, економія коштів складе:

Е = ДоЧО1-ФОП1

Відповідно, отримана економія (Е) розподілиться в пропорції 1:3 міжпідприємством і працівниками. Тобто, 38,06:4 частиниЧ3 = 28,54 тис.грн.

Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1 / 5 направиться в резервний фонд: 28,54: 6 частинЧ5 = 23,787 тис.грн.

Тоді піде на преміювання офіціантів: 23,787:5 = 4,757 тис.грн. на кінець року, або 396,45 грн. щомісячно.

Сума, звичайно, не значна. Проте додаткове стимулювання у вигляді щомісячної премії буде стимулювати покращити планові результати.

Отже, розглянувши методи стимулювання праці в зарубіжних країнах, вивчивши всі переваги і недоліки, визначивши найбільш ефективні, що можна застосувати в підприємствах ресторанного господарства, доцільно пропонувати їх для застосування в досліджуваному підприємстві.

Адже правильно організована мотиваційна політика спроможна створити таку атмосферу, коли працівники будуть відчувати необхідність працювати з максимальною віддачею.

Тому, якщо керівництво «Президент отелю» вирішить ввести в практику роботи видачу працівникам щомісячних премій, в першу чергу, їм слід звернути увагу на їх планування та раціональний розподіл.

Проте слід пам'ятати, що матеріальна винагорода поступово втрачатиме свою мотивуючу силу. Тому керівництву досліджуваного готелю варто застосовувати й методи морального стимулювання. Тим більше, що засоби моральної мотивації обходяться в невеликі суми.

Прикладом закордонного досвіду в цьому сенсі є програма «Яскраві зірки», направлена на різке підвищення якості продукції, що застосовується в американській компанії «HenryLee» [37] і є хорошим прикладом широкого використання саме "нематеріальних" засобів заохочення працівників. Так, відповідно, заохочуються ті співробітники, які вносять свій вклад до певних якісних змін і, які роблять більше прописаного в посадових обов'язках. Співробітники отримують заохочення за пропозиції по підвищенню якості, перемогу в конкурсі пропозицій з підвищення якості, участь у всіляких командах якості, практичну реалізацію рекомендацій (лише для команд), вдячності від клієнтів і колег, перемогу в конкурсі на кращого працівника місяця, перемогу в конкурсі на кращого секретаря команди якості, перемогу в конкурсі на кращого лідера команди якості.

Дана програма направлена на задоволення потреб персоналу, так і на зростання прибутковості підприємства за рахунок підвищення якості продукції.

Таким чином, застосування даної методики дасть можливість самореалізації працівниківготелю всіх структурних підрозділів, яка має незадовільний рівень, та надасть їм можливість більше реалізувати свої професійні здібності та вміння.

Проведені дослідження системи мотивації та існуючих методів у практичній діяльності підприємствадозволяють нам в загальному запропонувати такі напрямки розробки удосконалення мотиваціїперсоналу готелю «Президент», а саме:

1. Для матеріального стимулювання в досліджуваному ресторані ми пропонуємо включити наступні напрямки: систему премій, бонусів, штрафів; реструктуризаційні зміни; соціальне забезпечення.

2. Варто переглянути організаційну структуру готелю та окреслити додаткові функції для деяких працівників, що дозволять їм більш тісніше влитися в життя закладу та збільшити фінансовий результат. Так, пропонується проводити навчання за сумісництвом посад, що дозволить підвищити продуктивність праці, зневілює необхідність працювати в дві зміни поспіль працівників вузької спеціалізації.

3. Впровадження сучасних ресторанних технологій системи R-Keeper дозволить підвищити ефективність роботи персоналу, скоротившии час обслуговування, і таким чином - число офіціантів, що обслуговують процес. А впровадження в номерний фонд готелю віртуальної карти гостя, передача повідомлень безпосередньо із номеру дозволить скоротити час на обслуговування в номерах.

4. Задля якісного поліпшення стратегії управління персоналом пропонуємо впровадити в ресторані методи MysteryShopping - методу виключного спостереження, що використовується у формі довгострокових чи постійних планів контролю сервісу і мотивації персоналу в мережах сервісних програм.

5. Засоби поліпшення мотивації праці в «Президент отелі» пропонується об'єднати в п'ять напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління, негрошове стимулювання.

6. При оцінці негрошового стимулювання застосовано теорію «очікування - валентність», яка оперує вимірниками сили мотивації як параметричними показниками. Так, витрати помірних зусиль дозволяють стверджувати про найбільшу його мотивуючу силу у персоналу, де співвідносяться результати праці та наслідки для підприємства однаковою мірою.

7. Розглянутий закордонний досвід виявив також перспективні напрямки управління системою мотивації як матеріальної (метод Скенлона), так і моральної (метод «Яскраві зірки» «компанії «HenryLee»), що дозволяють знайти резерви та підвищити ефективність праці робітників ресторану. Таким чином, на нашу думку, запропоновані заходи щодо удосконалення системи мотивації в «Президент отелі» сприятимуть активізації зацікавленості персоналу в результатах роботи та дозволять підвищити фінансово-економічну ефективність підприємства загалом.



ВИСНОВКИ

В ході дослідницької роботи було проведено вивчення теоретико-методологічних аспектів формування системи креативного менеджменту в сучасних умовах господарювання підприємств, зокрема на підприємтсвахготельного господарства.

Було виявлено, що креативні підходи в менеджменті готелів мають безпосередній вплив на кінцевий продукт - послугу, що надається, і як наслідок, впливає на імідж підприємства. Креативні підходи до створення власного іміджу полягають у розробці власного стилю в інтер'єрі та дизайні, в одязі працівіників, в управлінні закладом та персоналом, тощо.

Аналітичні дослідження дозволили здійснити організаційно-економічну характеристику підприємства ТОВ БК КВАДР «Президент отель», оцінити його фінансовий стан, організаційну структуру управління, системи мотивації персоналу тамотиваційнийпотенціалу.Проведено ґрунтовний аналіз психологічного клімату на підприємстві, який показав негативні настрої, що перешкоджають ефективній роботі. На основі вищезазначеного було виявлено сильні та слабкі сторони діяльності компанії та макроризики, сформульовано ключові фактори успіху на ринку готельнихпослуг.

Було виявлено та сформульовано рекомендації та напрями вдосконалення системи мотивації «Президент отель». Ці напрями можна поділити за такими групами:

ь матеріальне стимулювання,

ь поліпшення якості робочої сили,

ь удосконалення організації праці,

ь залучення персоналу в процес управління,

ь моральне стимулювання.

По кожному напрямі розвитку готелю було розроблено та сформульовано комплекс стратегічних заходів, виконання яких має значно підвисити ефективність використання існуючого мотиваційного потенціалу підприємства та створити передумови для його накопичення у майбутньому.

Так, основними формами стимулювання персоналу в готелі, що пропонуються нами до застосування є:

ь матеріальне заохочення: заробітна плата, доплати, бонуси, премії; оплата транспортних витрат; медичне страхування і обслуговування; безкоштовне чищення фірмового одягу; безкоштовний манікюр; реструктуризація; пільгове користування послугами ресторану;

ь моральне стимулювання: система заохочення ідей, «кращий працівник», система якості MysteryShopping тощо.

Розвиток даних напрямів надасть компанії можливість якісно змінитись, вийти на новий, більш високий рівень розвитку. Компанія стане краще керованою та більш прогнозованою завдяки впровадженню системи стратегічного управління мотивацією. Покращиться дисципліна персоналу. Найповніше використання існуючого потенціалу компанії створить передумови до зростання прибутковості ресторану в перспективі.

Зроблено висновок, що для створення неповторного іміджу готелю необхідно впровадити стратегії підвищення ефективності використання мотиваційного потенціалу підприємства, за для цього залучити майже весь діючий персонал і створити новий відділ в структурі компанії для забезпечення якісного виконання поставлених завдань.

Кожен комплекс заходів оцінено за допомогою відповідних методик та зроблено висновки щодо необхідності їх запровадження.

Таким чином, пропоновані увипускній кваліфікаційній роботі заходи щодо удосконалення системи креативного менеджменту в комплексі охоплюють всі потенційні напрямки діяльності «Президент отелю» і тому спрямовані на забезпечення підвищення ефективності його економічної діяльності загалом.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ЛІТЕРАТУРИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “Про внесення змін до деяких законів України щодо розвитку та підготовки готельної інфраструктури до проведення в Україні фінальної частини чемпіонату Європи 2012 року з футболу” від 08.07.2010 №2468-VI

2. Про колективні договори і угоди: Закон України [від 7.03.1993 р.] // Відомос- ті Верховної Ради України. - 1993. - № 36. - Ст. 361.

3. Системи управління якістю. Вимоги : ДСТУ ISO 9001-2001.- [Чинний від 2001-104-01]. - К. : Держстандарт України, 2001. - 23 с. - (Національний стандарт України).

4. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності. Вимоги : ДСТУ ISO 9004-2001. - [Чинний від 2001-01-01]. - К. : Держстандарт України, 2001. - 44 с. - (Національний стандарт України).

5. Алешина И. В. Корпоративныйимидж: стратегический аспект // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1., с.44-50

6. Електронне наукове фахове видання "Ефективна економіка": Н. В. Безрукова, В.О. Гунченко, Полтавський національний технічний університет імені Юрія Кондратюка, Креативний маркетинг як засіб підвищення конкурентоспроможності компанії. м. Полтава № 2, 2015

7. Имшинецкая И. Креатив в рекламе / И. Имшинецкая. - М. : РИП-холдинг, 2003. - 173 с.

8. Крейн У. Теорияразвития. Секретыформированияличности / У. Крейн. -- СПб. : Питер, 2002. -- 512 с.

9. Mumford M. Creativitysyndrome: integration, applicationandinnovation / M. Mumford, S.Gustafson // PsychologicalBulletin. -- 1988. -- № 103. -- P. 27--43.

10. Креативнийменеджментякпідґрунтярозвиткукреативнихпрацівниківпідприємства. : зб. наук. пр. / Східноукраїнськийнаціональнийуніверситетімені Володимира Даля. Вартанова О. В., д-р екон. наук, доц., Шестер І. В., аспірант.

11. Kovrijenko, M.O. (2003), Kreativ v reklame [Creativeinadvertising], Piter, Sankt-Peterburg, Russia.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основыменеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

13. Лук'янець Т. Л. Маркетингова політика комунікацій: Навч. посібник. -- 2-ге вид., доп. перероб. / Т. Л. Лук'янець -- К.: КНЕУ, 2003. -- 524 с.

14. Метод MysteryShopping [Электронный ресурс]. - Режим доступу <http://www.marketing.academic.ru›10/MYSTERY_SHOPPING

15. Мостова Л.М., Новікова О.В. Організація обслуговування на підприємствах ресторанного господарства. Навчальний посібник. - К.: Ліра-К, 2010. 308 с.

16. Morozova, I. G. (2003), Reklamniy kreativ: v poiskahnenavjazchivoyidei [Advertisingcreative: insearchofanunobtrusiveideas], Gella-Print, Moscow, Russia.

17. МунінГ.Б., ЗмійовА.О., Зінов'євГ.О., СамарцевЄ.В., ГацаО.О., МаксимецьК.П., РоглєвХ.Й. М 50 Управліннясучаснимготельнимкомплексом: Навч. посіб. / Заредакцієючленакор. НАН України, д.е.н., професора Дорогунцова С.І.- К.: Ліра К, 2005. - 520 с.

18. Ньюсом Д. Все о PR: Теория и практика пабликрилейшнз / Ньюсом Д., Терк Дж., Крукеберг Д.. - М. : «Имидж-контакт», 2001. - 628 с.

19. Адлер Ю., Петрикина Д. Методи ефективного управління персоналом (огляд теорій, представлених в літературі). // Мотивація і оплата праці. - 2015. - № 1.

20. Азарова А.О., Ковальчук О.А. Використання goal- технології як одного з методів управління та мотивації персоналу // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №8. - С.161 - 165.

21. Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 408 с.

22. Гапич Е. Автоматизацияуправления персоналом и стратегиякомпании // Деньги и технологии. Украинскийпромышленный журнал. - 2005. - № 3. - с. 44 - 45.

23. Парфиненко А. Ю., кандидат исторических наук, доцент. Туристическийимиджкакисточникконкурентоспособностирегиона [Текст] / А. Ю. Парфиненко / / Актуальныепроблемыэкономики, менеджмента, маркетинга: МатериалыМеждунар. науч.-практ. конф. (Белгород, 17-19 нояб. 2009 г.): в 2 ч. / отв. Ред. Г. И. Ткаченко. - Белгород: Изд-воБелГУ, 2009. - Ч. 2. - С. 257-262.

24. Семенов А. Зачемнуженпривлекательныйимиджкомпании-работодателю / Алексей Семенов // Корпоративнаяимиджелогия. - 2008. - №04 (05) - С. 33.

25. Семенова Л. Имиджеваяфотография / Лидия Семенова // Корпоративнаяимиджелогия. - 2008. - №02 (03) - С. 69.

26. Скрипко Т.О. Інноваційний менеджмент: Підручник. Затверджено МОН / Т.О. Скрипко -- К: Знання, 2011. -- 423 с.

27. Смирнова Ю.А. Имиджорганизации: структура, классификация, функции. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 2. - С. 36-47

28. Сорокина, А.В. Организацияобслуживания в гостиницах и туристских комплексах : Учеб. пособие / А.В. Сорокина . - М. : ИНФРА-М, 2007 . - 304 с. - На рус. яз. - ISBN 5-9828106-8-7 : 38.88 .

29. Ткаченко Т.І. та ін.. Управління якістю готельних послуг: Монографія / Т.І. Ткаченко, С.В. Мельниченко, М.В. Новак. - К. : Київ. нац. торг. - екон. ун-т, 2006. - 234 с.

30. Ткаченко Т. Управлениекачествомгостиничных услуг // Гостиничныйбизнес. - 2004. - №4. - С.24-27.

31. Червінська Л.П. Щодо механізму мотивації праці сільськогосподарських працівників / Л. П. Червінська, О. А. Бащенко // Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. Регіональні перспективи : наук.-практ. зб. - 2002. - № 3(23). - С. 228-229.

32. Управління трудовим потенціалом: навч. посібник / В. С. Васильченко, А. М. Гриненко, О. А. Грішнова, Л. П. Керб. - К.: КНЕУ, 2005. - 403 с.

33. Федоськина Л. А. Удовлетворенностьработой: основныеметоды и подходы к оценке / Л. А. Федоськина, Н. А. Новокрещенова // Современнаяэкономика: проблемы и решения. - 2011. - №1 (13). - С. 107-114.

34. Федоськина Л. А. Удовлетворенностьработой: основныеметоды и подходы к оценке / Л. А. Федоськина, Н. А. Новокрещенова // Современнаяэкономика: проблемы и решения. - 2011. - №1 (13). - С. 107-114.

35. Федорченко В.К.; Лук'янова Л.Г., Дорошенко Т.Т., Мініч І.М. Уніфіковані технології готельних послуг: Навч. посіб. - К.: Вища школа., 2001. - 302 с.

36. Федосова, Катерина Сергіївна. Сучасні інформаційні технології у готельному і ресторанному бізнесі / К. С. Федорова, Л. М. Тележенко; М-во освіти і науки України, Одес. нац. акад. харч. технологій. -- О.: ТЕС, 2010. -- 258 с.: іл., табл.

37. Харрисон Ш. Связи с общественностью. Вводный курс / Ш. Харрисон. - СПб. : Издательскийдом "Нева"; М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - 368 с.

38. Цехмістрова Г. С. Основи наукових досліджень Навчальний посібник / Г.С. Цехмістрова - Київ: Видавничий Дім “Слово”, 2003. - 240 c.

39. Чурсина О., Подтынная О. Дресс-кодуспешнойкомпании / О. Чурсина, О. Подтынная // Корпоративнаяимиджеология. - 2008. - № 04 (05) - С. 52-53.

40. Чухрай Н. та ін. [Монографія] / Н. Чухрай, Я. Гаврись, О. Гірна. За наук. ред. Н. Чухрай. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2010. - 228 с. Код: 978-966-553-881-3

41. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджапредприятия.// Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №3., с.41-46

42. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджапредприятия.// Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №3., с.41-46

43. Червінська Л.П. Щодо механізму мотивації праці сільськогосподарських працівників / Л. П. Червінська, О. А. Бащенко // Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. Регіональні перспективи : наук.-практ. зб. - 2002. - № 3 (23). - С. 228-229.

44. Йохна М. А. Економіка і організація інноваційної діяльності : [навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.] / М. А. Йохна, В. В.Стадник. -- К.: Академія, 2005. - 400 c.

Размещено на Allbest.ru