Методический подход к управлению мотивацией персонала на основе моделей жизненных циклов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методический подход к управлению мотивацией персонала на основе моделей жизненных циклов

Бараусова Елена Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Кудинова Ольга Леонидовна, магистрант, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Аннотация. Решение проблем мотивации персонала способно обеспечить устойчивое развитие организации и значительно повысить эффективность ее деятельности. В статье рассмотрены ситуационные факторы, оказывающие влияние на выбор мотивационных воздействий. Авторы считают, что деловая организация проходит несколько циклов в своем развитии, каждый из которых включает четыре стадии: становление, рост, стабилизация, кризис. На одноименных стадиях каждого цикла развития организации имеют близкие индикаторы эффективности и одинаковые характеристики работников, поведение которых определяется сходными побудительными мотивами. Поэтому предпочтительные формы мотивационных воздействий на персонал организации должны соответствовать именно стадии ее развития, а не циклу. Для выбора эффективных воздействий на рабочую группу следует учитывать стадию групповой динамики, соответствующую уровню ее зрелости. В работе описаны три мотивационных типа работников, характерных для любой организации, даны поведенческие индикаторы и средства удовлетворения их потребностей. Разработана модель мотивации персонала с учетом всех выделенных параметров. Предложенный методический подход позволит сформировать эффективную систему мотивационных воздействий для всей организации, рабочих групп и каждого работника.

Ключевые слова: мотивация, жизненные циклы организации, стадия развития организации, групповая динамика, уровень зрелости группы, потребности, мотивационный тип работника.

Methodical approach of managing employee motivation based on the life cycle models. Barausova Elena, Kudinova Olga

Abstract: Solving the problems of employees' motivation is able to ensure the sustainable development of the organization and significantly improve the efficiency of its operations. The article examines situational factors that influence the choice of motivational influences. The authors believe that the business organization passes several cycles in its development, each of which includes four stages: formation, growth, stabilization, crisis. At each mentioned stage of the development cycle organizations have similar indicators of efficiency and characteristics of employees whose behavior is determined by similar motivators. Therefore, the preferred forms of motivational impacts on the personnel of the organization should correlate with the stage of organization's development, and not to the cycle. To select the most effective impact on the team it is necessary to take into account the stage of group dynamics corresponding to the level of its maturity. The paper describes three motivational types of employees that are characteristic for any organization. Also are given behavioral indicators and the means of meeting their needs. A model of employees' motivation that takes into account all the selected parameters has been created. The suggested methodical approach will allow to form an effective system of motivational influences for the whole organization, working groups and each employee.

Keywords: motivation, life cycles of organization, stage of organization's development, group dynamics, group maturity, needs, motivational type of employee.

Постановка проблемы. Любая организация максимально заинтересована в эффективном использовании потенциала своих работников. Поэтому сейчас происходит перестраивание технологий управления персоналом в сторону мотивации с учетом индивидуальных мотивов сотрудников. Организации, имеющие проблемы с мотивацией, отличаются высокой текучестью кадров, низким уровнем исполнительской дисциплины, халатным отношением к работе, высокой конфликтностью, отсутствием перспектив карьерного роста и условий для самореализации работников. Как показывают многие исследования решение проблем мотивации персонала способно обеспечить устойчивое развитие организации и значительно повысить эффективность ее деятельности. Однако изменение форм и методов управления персоналом часто оказывается недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из главных причин неэффективной работы современных организаций является слабая подготовленность управленческих кадров, вовлеченных в процесс реформ. Поэтому они оказываются не способными принимать нетрадиционные управленческие решения. Следовательно, современным менеджерам необходима понятная методика управления мотивацией персонала компании.

Анализ последних исследований и публикаций. Для решения проблемы управления мотивацией персонала в нашей работе используется теория жизненного цикла, поскольку эта модель описывает историческую эволюцию компании и учитывает различные ситуационные факторы, оказывающие влияние на ее функционирование. Каждый этап существования организации имеет свои отличительные особенности, смена этапов всегда связана с изменениями. Использование концепции жизненного цикла организации в управлении помогает менеджерам осознать ключевые проблемы, характерные для каждого цикла и каждой стадии развития внутри цикла, и выбрать своевременные и эффективные способы их решения. При этом нужно учитывать, что управленческие воздействия, которые с успехом работают на одной стадии развития, могут быть совершенно неэффективны на другой. Особого внимания руководителей заслуживают проблемы, возникающие при переходе с одной стадии развития организации на другую [1]. Этим можно объяснить повышение интереса ученых и менеджеров к исследованию возможностей использования модели жизненного цикла организации в практике управления.

За последние 60 лет было разработано большое количество моделей жизненного цикла организации. Этими вопросами занимались зарубежные исследователи К. Левин, П. Лоуренс, Дж. Лорш, В. Шмидт, Г. Липитт, Л. Грейнер, Л. Штейнметц, И. Адизес, Дж. Кимберли, Н. Чарчил, Р. Квин, Д. Миллер, К. Камерон, П. Фризен, Р. Брюс, М. Скот, Т. Митчелл И. Пенроуз, и другие [2-10]. Исследования в указанной области проводились и российскими учеными Т.Ю. Базаровым, В.И Герчиковым, Е.Н. Емельяновым, С.Е. Поварницыной, И.В. Ивашковской, В.О Поздеевым, С.Р. Филонович и другими [11-14]. Такое разнообразие подходов и моделей можно объяснить различием проблем управления, лежащих в их основе. Соответственно разные модели имеют разную степень приемлемости для исследования вопросов управления персоналом и, в частности, проблем мотивации.

Изучив все известные модели, для нашего исследования мы выбираем следующий подход: считаем, что деловая организация проходит несколько циклов в своем развитии, которые следует изображать с помощью S-образных (логистических) кривых (рисунок 1). Деятельность организации в каждом цикле развития можно разбить на ряд стадий: становление, рост, стабилизация, кризис. Подобное разделение цикла на стадии можно встретить в работе Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной, однако указанные авторы выделяют шесть стадий развития. Мы же считаем, что для эффективного формирования системы мотивации достаточно выделить четыре стадии внутри цикла развития организации. Более подробно данный вопрос рассмотрен нами в работе [15].

1 - стадия становления, 2 - стадия роста, 3 - стадия стабилизации, 4 - стадия кризиса

Рисунок 1 - Концептуальная модель жизненных циклов деловой организации

управление мотивация персонал

Трудовая деятельность предполагает вхождение человека в определенную рабочую группу. Эффективность организации в гораздо большей степени определяется групповыми результатами, нежели индивидуальными. Поэтому вопросы управления групповой мотивацией являются достаточно актуальными. Исследованием проблем групповой динамики занимались Э. Мэйо, К. Левин, Б. Басс, Л.Р. Сэйлс, П. Херси и К.Х. Бланшар [16], Б. Такман и Н. Дженсен, Л.П. Буева, Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, И.П. Волков и другие.

Много внимания отечественные и зарубежные ученые уделяли изучению проблем трудовой мотивации. Ряд работ посвящен анализу взаимосвязей жизненного цикла организации и мотивации работников. Так Е. Успенская изучала зависимость жизненного цикла организации и мотивации персонала и сделала вывод, что при создании системы мотивации необходимо учитывать потребности и мотивы работников, характерные для каждой стадии жизненного цикла [17]. И.В. Мандрица и Т.А. Дорошевская исследовали взаимосвязь теорий мотивации и теории циклов и доказали, что персонал организации подвержен таким же колебаниям равновесия, как и сама организация [18, с.128]. И.А. Кулькова и В.И. Шарин систематизировали существующие исследования цикличности трудовой мотивации и предложили авторский способ определения жизненного цикла стимула [19]. В работе А.А. Кузубова рассмотрены вопросы формирования групповой мотивации к труду [20]. В.Г. Чумак исследует связь мотивации с жизненными циклами организации и работника [21]. Однако до сих пор нет работ, рассматривающих мотивацию персонала комплексно, в ее связи со всеми ситуационными факторами, оказывающими на нее влияние.

Цель исследования. Целью статьи является описание методических рекомендаций по формированию системы трудовой мотивации с учетом ситуационных факторов организации.

Изложение основного материала. Разница целевых ориентаций, особенностей организационной культуры, специфики организационной структуры, типа лидерства на разных стадиях развития жизненного цикла обуславливает применение мотивационных воздействий различных форм. Кроме того, на одноименной стадии каждого цикла развития характеристики организации имеют близкие индикаторы эффективности, поведение сотрудников имеет одинаковые характеристики и определяется сходными побудительными мотивами. Поэтому можно сделать вывод, что набор мотивационных воздействий на персонал должен соответствовать именно стадии развития, а не циклу [15]. При этом очень важна диагностика показателей эффективности организации. Если руководители компании в состоянии осуществлять мониторинг ее развития, определять стадию жизненного цикла и понимать, когда и как следует менять мотивационные воздействия, то возникает база для грамотного управления персоналом и повышения эффективности организации.

Для определения оптимальных мотивационных воздействий на персонал рассмотрим особенности поведения работников на каждой стадии развития организации. На стадии становления структура деятельности в организации еще не определена, нет согласованных правил работы. Персонал же отличается повышенным мотивационным настроем, готов к преодолению трудностей и решению нестандартных задач. Поэтому здесь предпочтительно использовать организационные мотиваторы для пояснения направлений деятельности и ее корректировки. Для использования экономических воздействий еще нет объективных возможностей, а социально-психологические мотиваторы пока не требуются. На стадии роста в организации возникают новые задачи, поэтому экономические ресурсы должны направляться на развитие компании. Организационные меры уже определены на предыдущем этапе и пока нет потребности к их изменению. Поэтому следует использовать социально-психологические воздействия для поддержания высокого уровня мотивации сотрудников. На стадии стабилизации цели, нормы и правила работы персоналу понятны, организационная структура стабильна и инерционна. В компании наблюдается рост прибыли, которую теперь можно использовать для стимулирования. Поэтому здесь более эффективными будут экономические воздействия (монетарная мотивация). Во время кризиса все отчетливее проявляется несостоятельность используемых форм организации и методов управления. В этих условиях предпочтительными вновь становятся организационно-распорядительные воздействия, но в отличие от стадии становления теперь они должны быть направлены на поиск новых целей и видов деятельности, изменение организационной структуры, внедрение новых технологий и создание новых связей между людьми.

Групповая динамика является еще одним фактором, оказывающим большое влияние на выбор форм мотивации. В качестве критериального признака для определения стадии жизненного цикла группы в работе используется уровень зрелости, влияющий на ее производительность и эффективность. П. Херси и К.Х. Бланшар под зрелостью группы понимают степень профессиональной и психологической готовности к выполнению конкретных задач [16]. Будем считать, что жизненный цикл группы включает четыре стадии: формирование, бурление, нормирование и сотрудничество, каждой из которых соответствует определенный уровнь зрелости.

На стадии формирования (низкий уровень зрелости) происходит добровольный или директивный отбор членов группы в соответствии с их функциональным опытом. Члены группы знакомятся, обмениваются неформальной информацией, договариваются о распределении трудовых обязанностей и ролей. Но они еще не вполне понимают поставленные перед ними цели и не способны двигаться по направлению к их достижению. Трудовая мотивация либо совсем отсутствует, либо присутствует только ее эмоциональный аспект, не подкрепленный духовным единством или солидарностью в деятельности. Поэтому здесь целесообразно применять организационные методы воздействия, которые должны выражаться в инструктировании членов группы по вопросам должностных обязанностей и методов работы, предоставлении информации, необходимой для выполнения поставленных задач, совместном определении структуры группы и групповой цели. Руководитель должен оказывать группе помощь на каждом этапе выполнения задания и осуществлять постоянный контроль для поддержания правильного курса.

На стадии бурления (группа хочет, но не может работать самостоятельно) начинают формироваться связи между членами группы и появляется желание работать. Между членами группы возникают конфронтации и конфликты по поводу распределения ролей, обязанностей и относительного влияния. Мотивы членов группы, определяющие кратковременное объединение людей, имеют среднюю силу. Группа стремится к безопасности и согласию. В этих условиях эффективными будут социально-психологические воздействия, заключающиеся в проверке понимания групповой цели, анализе удовлетворенности работой, убеждении, похвалах, поощрении ответственности и небольших усилий.

На стадии нормирования (группа может, но не хочет работать самостоятельно) конфликты между членами группы прекращаются, распределение ролей завершается и признается всеми, устанавливаются групповые нормы поведения, возникает групповая сплоченность. Сотрудничество членов группы становится более эффективным, но все еще присутствуют сомнения по поводу правильности выполнения работы. Члены группы демонстрируют сильные мотивы, гордость за коллектив, стремление к конкуренции с другими группами. Для мотивации группы следует использовать экономические воздействия, выражающиеся в материальном подкреплении участия в процессе постановки целей, концентрации усилий на результатах, высокого уровня приверженности, риска. Руководитель помогает в решении проблем, возникающих в группе.

На стадии сотрудничества (высокий уровень зрелости) группа способна эффективно и своевременно решать сложные задачи. Структура ее устойчива, каждый член демонстрирует компетентность, ответственность и самостоятельность, внешнего контроля не требуется. Присутствуют мощные групповые мотивы, разделяемое всеми стремление к труднодостижимым целям. В таких условиях следует использовать организационные воздействия, выражающиеся в делегировании группе полномочий по выбору целей и средств их достижения, обеспечении необходимыми ресурсами, поощрении самостоятельности и независимости.

Можно сделать вывод, что при работе в группе у сотрудника появляются мотивы, более действенные, чем внешние стимулы, а также происходит частичное замещение личных мотивов групповыми. Это способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе и повышению результативности совместной деятельности.

Для того чтобы построить эффективную систему управления персоналом, при которой работник будет мотивирован выполнять поставленные перед ним задачи наилучшим образом и наиболее результативно, нужно понимать его побудительные мотивы и стремления, то есть мотивационные воздействия должны быть векторными, направленными на конкретных работников. Ведущие теоретики в области мотивации давно доказали, что в каждый момент времени поведение человека определяется его насущной потребностью. Анализ реальных мотиваций сотрудников является достаточно сложным процессом, а использование при этом сложной классификации потребностей может еще больше его затруднить. Поэтому в нашем исследовании была использована упрощенная иерархия потребностей работников в соответствии с известными психологическими категориями (рисунок 2). Данный вопрос подробно рассмотрен нами в работе [22].

Рисунок 2 - Упрощенная иерархия потребностей работников

Такой подход позволяет выделить всего три основных типа поведения работников, существенных для разработки системы мотивационных воздействий, и характерных для любого предприятия. Работник первого мотивационного типа стремится в первую очередь удовлетворить свои собственные потребности. Организационное окружение он рассматривает в качестве предметов своих потребностей, а деятельность считает источником получения средств для их удовлетворения. Такой сотрудник всегда стремится изменить рабочее задание под себя, даже с ущербом для организационных целей. Возникновение трудностей в работе приводит к потере желания выполнять «нереальную» норму. Основная составляющая поведения работника второго мотивационного типа - исполнительство. Для такого сотрудника очень важно соответствовать нормативным и функциональным требованиям, предъявляемым организационным окружением. Столкнувшись с проблемами в работе, сотрудник либо ищет решение сам, либо пытается получить помощь руководителя. Необходимость строгого соответствия норме способствует готовности работника к приобретению новых компетенций и профессиональному росту. Поведение третьего мотивационного типа связано с доминированием социальных ценностей. Его действия в основном направлены на развитие организации. При возникновении затруднений в работе такой сотрудник анализирует свою деятельность и ищет оптимальные способы решения проблем. Он стремится к непрерывному совершенствованию деятельности за счет коррекции нормативной базы, которая основана на ценностях саморазвития, развития организации, повышении престижа фирмы и ее полезности для общества. При управлении трудовой мотивацией следует выбирать разные формы и методы воздействия для каждого типа работников с учетом их установок и форм реагирования. Игнорирование любого из трех типов поведения обязательно приведет к демотивации деятельности сотрудников этого типа и снижению их производительности. Предпочтительные мотивационные воздействия для работников каждого типа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Связь мотивационных воздействий с типом работников

На основе полученных данных можем разработать модель мотивации в зависимости от всех рассмотренных выше параметров:

, (1),

где Mo - особенности мотивации в отрасли;

So - стадия жизненного цикла организации;

Sg - уровень зрелости группы;

Te - мотивационный тип работника.

Таким образом мы получаем многомерное мотивационное пространство для любой организации.

Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий. В исследовании представлен методический подход к определению рациональной структуры мотивационных воздействий на персонал организации, основанный на учете ситуационных факторов. Вначале следует определить этап жизненного цикла организации и стадию развития на данном этапе. В качестве критериальных показателей можно использовать основную цель деятельности, структуру организации, преобладающий тип работников, частоту возникновения конфликтов. В зависимости от стадии развития определяем основной тип мотивационных воздействий для организации (всего персонала). Затем по уровеню зрелости группы определяем вторую составляющую структуры мотивационных воздействий, которая имеет стимулирующее значение для конкретной рабочей группы. Дальше разрабатываем индивидуальную мотивацию для каждого работника в соответствии с типом его поведения. Представленный методический подход может служить базой для принятия управленческих решений относительно выбора мотивационных воздействий для всей организации, ее рабочих групп и каждого работника, что будет способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования организации на рынке. В дальнейшей научной работе планируется исследование методов диагностики стадий развития организации, отраслевых особенностей мотивации и апробация предложенной модели в конкретной организации.

Список литературы

1. Борновалова Т.И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: дис… канд. экон, наук: 08.05.01 / Т.И. Борновалова. - М, 2008. - 167 с.

2. Lewin K Group decisions and social change, 1958, Readings in social psychology, Rinehart&Winston, New York, pp. 197-221.

3. Penrose E. Biological analogies in the theory of the firm // The American Economic Review, 1952, Vol.42, No.5, pp.804-819.

4. Lewin K Group decisions and social change, 1958, Readings in social psychology, Rinehart&Winston, New York, pp. 197-221.

5. Penrose E. Biological analogies in the theory of the firm // The American Economic Review, 1952, Vol. 42, No.5, pp.804-819.

6. Miller D., Friesen P.H. A longitude study of the corporate life cycle, Management science, 1984, No. 30, 1161-1183.

7. Smith K.G., Mitchell T.R., Summer C.E., Top-level management priorities in the different stages of the organizational life cycle // Academy of management Journal, 1985, Vol.28, № 4, p. 799-820.

8. Scott M., Bruce R. Five stages of growth in small business. Long range planning, 1987, 20, pp. 45-52.

9. Adizes I. Corporate Life cycles: how and why corporations grow and die and what to do about it., 1988, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffts, New Jersey.

10. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

11. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - С. 19-34.

12. Поздеев В.О циклических колебаниях в экономике / В.О. Поздеев // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 11. - С. 28-40.

13. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике, СОЦИС (Социологические исследования) / С.Р. Филонович. - 2005. - № 4. - С. 53-64.

14. Емельянов E.H. Психология бизнеса / E.H. Емельянов, С.Е. Поварицына. - М.: Армада, 1998. - 511 с.

15. Бараусова Е.А. Цикличность изменения методов управления персоналом / Е.А. Бараусова, Н.А. Ильина, О.С. Кожухова и др. // Современная модель эффективного бизнеса: монография/ под ред. С.С. Чернова. - Книга 6. - Новосибирск: ЦРНС, 2009. - С. 206-225.

16. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. Рrentice Hall, Inc., 1993.

17. Успенская Е. Система мотивации на разных этапах жизненного цикла компании [электронный ресурс] / Е. Успенская // Финансовый директор. - 2005. - № 9. - Режим доступа: https://fd.ru/articles/14908

18. Мандрица И.В. Цикличность мотивации как фактор управления персоналом в инновационных организациях /И.В. Мандрица, Т.А. Дорошевская // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2014. - № 4 (43). - С. 127-132.

19. Кулькова И.А. Проявления цикличности в мотивации труда [электронный ресурс] / И.А. Кулькова, В.И. Шарин // Интернет-журнал «Науковедение». Том 9. - 2017. - № 5. - Режим доступа: https://naukovedenie.ru/PDF/96EVN517.pdf.

20. Кузубов А.А. Формирование нематериальной составляющей групповой трудовой мотивации / А.А. Кузубов // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2018. Т. 7. - № 1 (22). - С.147-150.

21. Чумак В.Г. Мотивация персонала на основе моделей жизненных циклов в условиях модернизации экономики / В.Г. Чумак, А.О. Горбунова // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2013. - № 3(101). - С. 130-134.

22. Бараусова Е.А. Анализ мотивации работника как основа выбора управляющих воздействий / Е.А. Бараусова // Инновационный потенциал психологии в развитии современного человека. - Владивосток, Изд-во ВГУЭС, 2009. - С. 148-151.

Размещено на Allbest.ru