Социально-коммуникационная технология в период кризиса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Социально-коммуникационная технология в период кризиса

Одной из главных задач развития Республики Казахстан в условиях глобализации, безусловно, является преодоление кризисов вообще и текущего, в частности. Президент Казазстана Н.А.Назарбаев в Послании Главы государства народу Казахстана «Н?рлы жол - путь в будущее» отмечает: «Я из своего опыта предчувствую, что ближайшие годы станут временем глобальных испытаний. Будет меняться вся архитектура мира. Достойно пройти через этот сложный этап смогут не все страны. Этот рубеж перейдут только сильные государства, сплоченные народы».[1]

Создание сильного государства - прерогатива правительства и государственных органов, а также, в первую очередь, Лидера страны. Жизнь общества зависит от его действий, предвосхищения событий, предвидения сложностей - от его мудрости. Однако Президент, в свою очередь, надеется на сам народ - на его помощь, поддержку, предотвращение негативных тенденций, сплоченность. Не случайно, еще в 2009 году Н.А.Назарбаев, обращаясь к народу с посланием «Через кризис к обновлению и развитию», давал рекомендации как лучше преодолеть трудности, как выжить, как выстоять в это трудное время, а научным кругам отводил роль советника в этом вопросе. [2]

В 2015г. Глава государства в своем обращении к Сенату отметил, что на состояние экономики страны влияет ряд факторов, среди которых снижение цен на основные экспортные товары, геополитическая обстановка в мире: «Все эти вызовы мы преодолеем, для этого у нас имеются соответствующие возможности, разработаны планы. Мы обладаем резервами в объеме 40% ВВП, и если мы будем эффективно их использовать, то сможем продолжать развитие экономики и не ухудшать социальное самочувствие населения. Проводимые нами индустриализация и инфраструктурная программа «Н?рлы жол» направлены на то, чтобы снизить давление негативных внешних обстоятельств. Еще раз обращаюсь ко всем крупным промышленным предприятиям, чтобы они обеспечивали сохранение рабочих мест» - отметил Н.А.Назарбаев.[3]

Хотя кризисы вызываются турбулентными процессами мировой экономики, перегруппировка сил и ресурсов с целью сплочения народа должна происходить, в первую очередь, в социальных коммуникациях - корпоративных отношениях, взаимоотношениях среди людей, средствах массовой информации. «Сейчас многократно увеличивается ответственность каждого управленца перед народом, которому мы служим»,- отмечал Президент Республики Казахстан.[2]

Сфера образования как ареал, в котором происходит накопление и отбор знаний, выведение научной информации в широкие массы людей посредством вливания выпускников-специалистов в производственные круги, призвана сегодня сформировать релевантную теоретическую базу для работы с гражданами. Нужная информация должна войти в каждый дом, на каждое предприятие, позитивный опыт других людей должен учить выживать и строить новые культурные взаимоотношения.

Культура отношений сегодня - это, прежде всего, новые социальные технологии. Под ними можно подразумевать совокупность методов, приемов, средств для эффективного достижения поставленных целей, отработанных настолько, что они превращаются в атрибут искусства управления, приобретают способность воспроизводиться автоматически с возникновением социальной ситуации.

Технологии социальной коммуникации - предмет изучения многих социальных и экономических наук, философии, культурологии, конфликтологии, политологии. Важно интегрировать информацию для получения нового знания, способного послужить поставленным целям. Необходимо обратить внимание на такие дисциплины коммуникативной направленности, преподаваемые в вузах, как «Public relations», «Антикризисное управление в экономике», «Этика делового общения», «Психология делового общения», чтобы выпускники в последующем умели не просто управлять людьми на работе, но и справляться с последствиями таких сложных ситуаций, как кризис.

В первую очередь, при выборе технологических средств преодоления кризиса необходимо занимать субъект-центрированную позицию, так как умение увидеть многосторонне не только саму ситуацию, но человека активного в этой ситуации, поможет добиться поставленных целей. Какой бы характер не носили кризисы - экономический, техногенный, экологический, они всегда будут выливаться в кризис социальный, где царствует человеческий фактор. Социальный кризис вызывает множество драм с большим количеством сюжетных линий и развязок. Однажды претерпев подобные драмы, их можно предотвратить в последующем. Кризисность ситуации лежит в ее новизне. Нынешняя кризисная ситуация не слишком-то и нова, подобное мы уже пережили в начале и в конце девяностых годов прошлого столетия, в 2007- 2009гг. Из прошлого вынесены уроки, сегодня в состоянии каждое предприятие делать предупреждающие меры, чтобы с минимальными потерями выйти из кризиса.

Социологические американские исследования 90-х годов прошлого столетия показали, что из 340 промышленных компаний только 240 имели заранее разработанный план выхода из кризиса.[4]

Кризис - это такое событие, во время которого всегда ощущается дефицит времени. Однако динамическое развитие кризиса может победить только столь же динамический выход из кризиса. К тому же, во время кризиса трудно отслеживать происходящие события из-за:

- наслоения различного вида информации;

- негативного настроя против прессы;

- возникновения паники.

Следовательно, предварительно на предприятии должно быть определено лицо, отвечающее за действия по выведению компании из кризиса, так называемый кризисный управляющий (в американских компаниях - это issues manager), и составлен план по управлению кризисом. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. в своем исследовании «Управление персоналом в условиях кризиса» отмечают: «Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Основу его деятельности составляют следующие функции:

1. Стратегическая функция - постановка целей организации на основе анализа ситуации и прогнозов, координация процессов разработки стратегии и составления плана.

2. Административная функция - контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

3. Экспертно-инновационная функция - постоянное, целенаправленное изучение новшеств в различных сферах экономики, их квалификационная оценка и селекция, создание условий для безотлагательного внедрения в практику наиболее значимых из них.

4. Воспитательная функция - создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5. Лидирующая функция - функция инициатора и интегратора деятельности, следящего, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От выполнения этой функции зависят общий настрой и сохранение внутреннего единства группы».[5]

Однако на предприятии не всегда существует в штате единица антикризисного управляющего, в таком случае вышеуказанные функции может выполнять советник по связям с общественностью, менеджер пиар и др.

Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным и должно включать, по меньшей мере, 5-6 этапов. Подобными этапами можно назвать:

«- определение и прогнозирование проблем, с которыми может столкнуться компания, с учетом тенденций, наблюдаемых в глобализирующемся сообществе;

- сортировка проблем по степени значимости для предприятия (угроза банкротства, остановка производства, потеря значимого потребителя, нежелательное или враждебное поглощение, потеря финансовой поддержки, изменение государственного регулирования, обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности персонала, утечка информации, компрометирующей организацию и т.д.);

- подбор команды по управлению кризисом (например, высшие руководители подсистем - финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР);

- определение средств связи на случай кризиса, так называемая «горячая линия»;

- выработка различных стратегий по реализации программы, тренировочные действия;

- решение различных ситуаций в деловых играх;

- определение внешних связей; идентификация ключевых аудиторий;

- ориентация на цели организации;

- составление графиков действий;

- повышение квалификации топ менеджеров и опора на них при принятии решений, так как именно они знают организационную политику, конкуренцию между отделениями, как произвести экономию и т.д.

- составление инструкций по управлению кризисом для всех, кто может быть в него включен;

- составление списков телефонов менеджеров по преодолению кризиса;

- подготовка образцов деловых бумаг для поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями;

- определение путей претворения планов в жизнь».[6,с.15-27]

Ответственность за принятие решения должна лежать на одном лице. Это должен быть или директор предприятия, или один из ответственных директоров подразделений компании.

Сэм Блэк, один из разработчиков «Public relations», для более оперативного управления кризисами советует их классифицировать. По его классификации, кризисы могут быть

«- известные (например, истощение энергетических ресурсов);

- неизвестные (например, смерть первого лица на предприятии);

-неизвестно-неизвестные (например, природные катаклизмы, экологические загрязнения)». [4]

Кроме того, С.Блэк выделяет кризисы

«- внезапные (когда нет времени для подготовки и планирования);

- возникающие (когда есть время для исследования и планирования);

- постоянные (могут длиться месяцами, годами, например, энергетические)».[4]

Подобная классификация поможет руководителю правильно распорядиться рабочим временем для принятия действий - краткосрочных, среднесрочных, отсроченных, безотлагательных.

Как правило, в период кризиса персонал организации делится на два антагонистических лагеря: аудитория, которая боится пополнить ряды безработных или пострадать в экономическом, социальном плане, и представители топ менеджмента. В первую очередь, правильное поведение и корпоративная культура должна исходить от управляющих. Неправильная позиция - отказ разговаривать с персоналом, становиться в оборонительную или агрессивную позу, или делать вид, что ничего не произошло. Кризис касается всех, ущерб от него будут иметь и одна, и вторая сторона. И только культура взаимоотношений поможет всем выйти из ситуации без потери собственного лица (то есть, достоинства и корпоративной чести).

Топ менеджеры должны успокоить и ободрить персонал. Обеспечение информированности помогает сохранять нормальное функционирование компании. Сотрудники компании - самые близкие союзники во время кризиса, к тому же - это компетентный и обученный персонал, поэтому надо сохранить человеческий ресурс, чтобы в последующем уже не пострадать от другого кризиса - нехватки штатов. Не надо забывать, что эти люди - хранители знаний, навыков, умений, норм, образцов деятельности, то есть, предельно приближенные к идеалу корпоративного сотрудника, носители корпоративной культуры. Корпоративная культура в современном социуме отождествляется с культурой труда, высокими технологиями. Потеряв штат, потеряешь коллектив - «группу объединенных общими целями и задачами людей, достигшую в процессе социально ценной совместной деятельности высокого уровня развития». [7, С.68] С потерей коллектива теряешь имидж компании, технологии и возможность быстрых инноваций, гибкость и подвижность в последующих кризисах. А их, как мы обозначили, имеется немалое количество. Не надо считать, что текущий кризис - это есть конечный и самый разрушительный кризис. Самому руководителю нужно проявлять себя лидером, уметь правильно перестраивать ресурсы, Как? А вот здесь должна проявиться креативность руководителя - способность к умственным преобразованиям, творчеству. Французы, например, в 1998 г., чтобы сохранять штат сотрудников, переходили на 35-часовую рабочую неделю, обеспечивая тем самым возможно больший процент занятости. Более того, Франция, страдая с 70-х годов от хронической безработицы, развила систему частичной занятости.

Президент Казахстана советует направить лишние человеческие ресурсы на поднятие социальной сферы - ремонт школ, детских садов, дорог, благоустройства предприятия. Главное, избежать крайностей - паники или равнодушного выжидания. Особенно со стороны руководителя. Так, говоря о лидирующей роли руководителя, можно привести следующий пример. Во Франции во время экономического кризиса 1970-1980 гг. количество банкротств было сенсационным. Обычно, когда о причине банкротства спрашивают руководителей убыточных предприятий, они единодушно перекладывают ответственность за свое банкротство на банки, которые отказали им в необходимых кредитах, на государство, которое не захотело им помочь, и на экономическую конъюнктуру. Но ни один руководитель не хочет сознаться, что он не соответствует высоте своего положения. Однако нужно поставить вопрос, хорошо ли он руководит предприятием? Если верить экспертам торговых палат и министерств Франции, «причина банкротств предприятий в 85% случаев зависит не от жестких законов рынка, а от грубых ошибок в управлении производством со стороны руководителей». [8]

Немало ценных идей может поступить от самих сотрудников. Нетрудно отслеживать и анализировать отношение к кризису и ожидаемых действий от руководства при помощи опросов, анкетирования, круглых столов с представителями подсистем, «мозгового штурма», методов проекта, метод групповой дискуссии и т. д.

По другую сторону от топ менеджмента в коммуникационных отношениях находится непосредственно среднестатистический работник, вследствие кризиса оказавшийся в состоянии неопределенности, изменений в работе, безработицы. Беспокойство могут вызвать изменения в структуре предприятия (сохранится ли ваша единица); изменения в характере работы (возникновение дополнительных нагрузок и обязанностей); спад производства (и опасность остаться без работы); кризис в конце карьеры, в предпенсионном возрасте, когда перспектив найти подходящую работу не предвидится. «Вместо того, чтобы ждать, когда все полетит в тартарары, берите инициативу на себя…», - советует Роджер Джонс в книге «Как сделать карьеру». «Предлагайте новые пути развития для достижения успеха организации, особенно в те периоды, когда она переживает не лучшие времена. В то же время держите нос по ветру в отношении возможных сокращений и начинайте рассматривать другие варианты развития карьеры, если вам кажется, что с нынешним рабочим местом придется расстаться. Главное, будьте позитивно настроены», - советует мэтр менеджмента. [9, С.210] антикризисный менеджер корпоративный планирование

Однако, при всей позитивной настроенности уволенного работника, он может оказаться в ситуации еще одного кризиса - отсутствия коммуникативной культуры у работников, с которыми ему придется столкнуться при увольнении или приеме на следующую работу. Есть такая безжалостная категория людей, усвоивших отрицательные паттерны поведения и упивающихся беззащитностью и уязвимостью собеседника, попавшего в беду. Сохранить эмоциональный настрой, а, значит, и здоровье, поможет знание нечестных приемов, распространенных в сфере топ менеджеров, частных предпринимателей, работников кадровых служб. Это такие приемы, как

«- ответ вопросом на вопрос;

- фраза «вы слышите только себя»;

- ирония над вопросами собеседника «и вы считаете свой вопрос серьезным?», «ну что за легкомысленный вопрос?»;

- прием «ошибки многих вопросов», то есть, задается сразу несколько вопросов, на которые необходимо ответить да или нет, хотя среди вопросов имеются такие, на которые необходимо ответить да, а на другие - нет;

- уловки, содержащие элементы хитрости и прямого обмана, в которых проявляется грубое, неуважительное отношение к собеседнику, например, ставка на ложный стыд «неужели вы до сих пор не знаете», «вы столько лет проработали и не знаете простой истины…»; «подмазывание аргумента» - «Вы, как человек умный, не станете отрицать»;

- ссылки на свой статус, возраст, образование «вот доживите до моих лет, тогда и судите», «займете мое место, тогда и рассуждать будете»;

- увод разговора в сторону;

- перевод вопроса на точку зрения пользы или вреда;

- самоуверенный, заносчивый тон, чванливость;

- ответ «в сердцах» и т. д. «.[10, С.178]

Все вышеперечисленные образцы поведения разрушительны для коммуникации, для морального и физического самочувствия человека, которому предстоит «оббить не один порог» в поисках работы. Останутся ли плодотворны призывы оставаться милосердными друг к другу? Скорее, нужно настроиться на позицию, что вы спокойный человек, вас трудно вывести из равновесия, свою раздражительность нужно забыть, поскольку вы ответственны за благосостояние семьи, детей…И не надо забывать,что мы живем в правовом обществе, основанном на строгости закона, на нормах и этике поведения, на традициях и неписаных правилах, которые служат основой взаимоотношений между людьми.

Грамотному студенту, изучившему набор коммуникативных дисциплин, нельзя оставаться равнодушным к проблемам старших - соседей, родственников, знакомых. У него накоплены знания, при помощи которых можно стабилизировать окружающий мир. Можно, например, оказать консультацию человеку, намеревающемуся устраиваться на работу: как лучше составить резюме, как лучше создать свой имидж, провести навигацию в интернете в поисках нужной информации.

В период кризиса особенно ощущается, что высшее учебное заведение - это социальный институт, центрирующий социум, ведь именно отсюда поступают в социальный мир нужные новые знания. Делая акцент на социальную коммуникацию, высшие учебные заведения продуцируют знания, превращая их не только в интеллектуальность специалиста, но и интеллигентность - ту особую культуру, исполненную человечности, милосердия, толерантности, способную противостоять глубочайшим кризисам.

Литература

1. Назарбаев Н.А. Н?рлы жол - путь в будущее./Послание Главы государства народу Казахстана. - Казахстанская правда, 2014-11 ноября.

2. Назарбаев Н.А. Через кризис к обновлению и развитию./Послание Президента Республики Казахстан к народу. - Казахстанская правда, 2009.- 6 марта.

3. Назарбаев Н.А. Обращение Главы государства к Сенату. - Казахстанская правда, 2015-3 ноября.

4. Блэк С. Паблик рилэйшнз. Что это такое?- М.:Изд-во «Новости»,- 1998, 114 с.

5. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса.//Теория и практика антикризисного управления. - М..: ЮНИТИ. 1996, 267 с.

6. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: практическое пособие по руководству./Пер. с англ.- Челябинск: «Урал LTD», - 1999,-209 с.

7. Коллектив. Краткий терминологический словарь гуманитарных дисциплин. - М.: СГА, - 2002.

8. Golovonava I., Petrenko O. Le francais des affaires? C' est pourtant facile. M.: Prosvechtchenie,- 1998, 201 с.

9. Джонс Р. Как сделать карьеру: практическое руководство для всех./Пер. с англ. - Челябинск-»Урал LTD», 1999.- 314 с.- С.210

10. Бороздина Г.В. Психология делового общения. -М.:ИНФРА, 1999, 224 с.

Размещено на Allbest.ru