Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Харьковский медицинский университет

ОСВОЕНИЕ БИЗНЕСМЕНАМИ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ В КОРПОРАТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Назарян М.М. к.т.н.

профессор, и.о. ректора

Шушляпин О.И. к.м.н.

Для установления доверительной рабочей обстановки во время занятий тренер постепенно и уместно вводит одно из правил работы слушателей на занятиях: Для бизнесмена на занятиях нет слова “не знаю”. Это правило способствует непрерывному поиску каждым слушателем ответов на поставленные тренером вопросы. С психологической точки зрения правило вынуждает слушателя стремиться достойно выглядеть перед своими коллегами по учебе.

Тренер здесь преследует свою цель: активное вовлечение каждого слушателя в процесс обучения. Нет глупых вопросов, есть глупые ответы. Это правило позволяет слушателям задавать друг другу и тренеру любые, даже самые наивные вопросы. Правило убирает барьеры между слушателями, а также между слушателем и тренером. Разрешается задавать тренеру любые, даже самые наивные и нелепые, с точки зрения слушателей, вопросы. Будьте уверены в себе, говорите то, что думаете. Опытный тренер всегда предлагает высказываться каждому слушателю.

В последнее время все чаще и чаще продвинутые менеджеры козыряют термином “обучающаяся организация”, произнося его исключительно на английский манер.

Со стороны просвещенного Запада к нам движется новая модная теория. Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция Питера Сенге базируется на пяти “умениях” организации:

Первое “умение” - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них по прошествии времени остаются на “подъеме”. Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек “теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления”. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют “неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы”.

Второе “умение” - это интеллектуальные модели. Например, при виде элегантно одетой женщины мы можем решить: “Она - член загородного клуба”, а насчет плохо одетого человека сделать вывод: “Его не заботит то, что о нем подумают”. Модели и стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций также укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье “умение” - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понятно и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого так хочется.

Четвертое “умение” - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге.

Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

И, наконец, пятое “умение” - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

Системное мышление - это искусство за деревьями видеть лес, считает Оксана Алехина, кандидат экономических наук, партнер компании “Павлуцкий и партнеры”. К сожалению, на текучку у нас уходит до 90% времени, а самое важное так и остается за кадром.

Жизненно важно, чтобы все пять умений развивались не по отдельности, а “в ансамбле”.

Обучающаяся организация постоянно находится в процессе самосовершенствования, создавая необходимые условия для обучения и развития всех своих сотрудников. Однако не стоит забывать, что в контексте обучающейся организации обучение - это не просто накопление знаний, а осмысленное развитие, умение их использовать!!

“Европейская” концепция дает 11 характеристик обучающейся организации (характеристики представлены компанией “Павлуцкий и партнеры”).

“Обучающийся” подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются, как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.

“Партисипативная” политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценность всего коллектива, а не только ее топ-менеджера.

Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего, в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают в том числе как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет и потребляет услуги.

Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

Гибкие механизмы вознаграждения. Термин “вознаграждение” рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс отделения наиболее оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации.

“Дающая возможности” структура. Подразделения и другие “границы” рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующих их обсуждений.

Постоянное “сканирование” окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. Каждое собрание работников организации включает обзор того, что происходит в ее бизнес-окружении.

Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упускает возможность совместного обучения.

Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники организации имеют время для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Каждый работник имеет собственный бюджет для саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность.

Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - это центральное звено планирования его карьеры. Отдельные положения теорий обучающихся организаций успешно внедряются в российских компаниях, но реальное преимущество организации дает только соединение всех элементов в единую систему.

“Если исходить из отдельных элементов обучающейся организации, то да, они есть практически во всех компаниях. Но если считать обучающейся организацией ту, которая сфокусирована на том, что компания может быть успешна только в том случае, если проводит внутри себя постоянные организационные изменения, но таких компаний совсем не много”.

Большинство консультантов придерживаются мнения, что обучающаяся организация начинается с осознания топ-менеджментом компании необходимости внесения соответствующих изменений. Обучающаяся организация постоянно находится в перманентном состоянии поиска и обучения. И этот процесс никогда не заканчивается.

Корпоративное обучение сотрудников становится нормой. Отдавая дань моде, российские компании называют центры профессиональной подготовки "корпоративными университетами". Однако бизнес-образование в таком университете играет второстепенную роль.

Идея корпоративных университетов зародилась в 1960-х гг. в компании McDonald's. C целью адаптации выпускников школ, МВА компания организовала собственный образовательный центр Hamburger University. В Россию идею корпоративного университета в начале 1990-х гг. принесли крупные западные корпорации. По данным исследовательской компании CUX (Corporate University Xchange), которая специализируется на анализе данных в области корпоративного обучения, число таких университетов в мире увеличилось за последние 10 лет с 400 до 1600.

Пожалуй, самый известный университет был создан в компании General Electric. В книге Jack: Straight from the Gut, Джек Уелч, бывший глава General Electric, сравнил корпоративный университет с кофейником, который не только фильтрует напиток, но и распространяет аромат, притягивает людей.

А Джинни Майстер, президент Corporate University Xchange, определила корпоративный университет как зонтичную структуру, которая позволяет обеспечить обучение и развитие всех сотрудников компании. В отличие от тренинговых центров, в которых развиваются отдельные трудовые навыки, он обеспечивает постоянный обмен знаниями, формирует единую культуру управления. По мнению Майстер, непрерывное участие в программах корпоративного университета помогает всем сотрудникам оперативно реагировать на рыночные изменения, в связи с чем компания устойчиво развивается и успешно достигает стратегических целей. Российские компании создают собственные системы обучения сотрудников. Однако, по словам Георгия Мелик-Еганова, директора по маркетингу компании Management Training International, в идеале корпоративный университет преследует не только цели обучения.

"Многие российские компании подменяют идею корпоративного университета набором тренингов, которые направлены на повышение квалификации отдельных менеджеров в области финансов, маркетинга или продаж, _ говорит Мелик-Еганов. - Такая система обучения преследует лишь тактические цели и не выполняет главную задачу университета - создание единой идеологической базы на основе стратегии компании".

Екатерина Прохорова, директор департамента по работе с персоналом ZBS, также отмечает отличие корпоративного университета от тренингов. "На внешнем тренинге менеджер, как правило, получает обрывочные знания по узкоспециальным дисциплинам. Кроме того, он зачастую бывает скован. Ведь в одной рабочей группе с ним могут оказаться конкуренты, а внешнего тренера вы не заставите обсуждать проблемы только вашей компании, _ говорит Прохорова. - К тому же в разных тренинговых компаниях часто используются различные бизнес-концепции".

С Прохоровой соглашается Наталья Петровичева, заместитель директора по персоналу группы компаний "Волга-Днепр", отмечая, что все программы корпоративного университете строятся на основе конкретных кейсов из практики компании, что позволяет достичь видимого результата. "Каждый менеджер нашей компании, прошедший модульную программу "Школа управленцев завтрашнего дня", на основе полученных навыков и технологий должен осуществить реальный проект в рамках своего направления, - отмечает Петровичева. - Таким образом мы можем наглядно оценить эффективность обучения и подтвердить важность инвестиций в развитие персонала".

В корпоративном университете компании "ВымпелКом" проводится модульная программа, разработанная на основе рекомендаций норвежской компании Telenor (владеет 25 % плюс 13 акций "ВымпелКома"). Она представляет собой девятимесячный курс, в рамках которого менеджеры решают кейсы и конкретные бизнес-ситуации, взятые из практики "ВымпелКома". При этом сотрудники последовательно привлекаются к решению маркетинговых, финансовых, кадровых, стратегических задач. Как отмечает Марина Новикова, директор по работе с персоналом "ВымпелКома", менеджер, успешно прошедший такую программу, имеет гораздо больше шансов на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице. "Мы оцениваем эффективность университета по уровню ротации управленческого персонала, - отмечает Новикова. - Карьерный рост сотрудника внутри компании отражает не только конкретные результаты его деятельности в рамках направления, но и уровень вовлеченности в управление компании в целом".

Как правило, менеджеры, прошедшие корпоративную школу, повышают свою рыночную стоимость и могут стать объектом внимания со стороны конкурентов. Однако Сергей Воробьев, управляющий партнер Ward Howell International, считает, что в этом нет ничего страшного: "Напротив, в крупнейших международных аудиторских компаниях ротация среди молодых менеджеров достигает 30 %. Но бояться их мобильности не стоит, так как при наличии корпоративного университета можно в разы повысить скорость обучения и выращивания управленческого персонала". Кроме того, по мнению Воробьева, именно в корпоративном университете инициируются ключевые изменения в компании: "В организационной структуре динамичной компании должен быть центр, в котором идет не только постоянное обучение персонала, но и поддерживается деловое общение между всеми уровнями компании. Для того чтобы в компании начались изменения, они в первую очередь должны произойти в головах людей. Именно с помощью корпоративного университета топ-менеджмент способен донести до всех уровней компании понимание и сущность изменений".

Точку зрения Воробьева поддерживает Наталья Петровичева, говоря о том, что основной целью корпоративного университета можно считать "корпоративное гражданство". "Помимо понимания ценностей компании и философии бизнеса, корпоративный университет позволяет транслировать стратегию на все уровни организации, - говорит Петровичева. - Например, в разработке стратегии на 15 лет в нашей компании участвовал не только топ-менеджмент. Сотрудники, занимающие ключевые для бизнеса позиции, независимо от их статуса внесли свой вклад в формирование стратегии, что позволило добиться не только четкого понимания целей, но и вовлеченности в управление бизнесом".

Создание корпоративного университета - долгосрочный процесс, который в зависимости от размера компании занимает от года до трех лет. При этом, по мнению экспертов, постановка комплексной системы внутрикорпоративного обучения целесообразна только для тех компаний, в которых уже налажен регулярный менеджмент. "Я полагаю, что сегодня в России настоящие корпоративные университеты способны строить компании с оборотом более $ 100 млн. В среднем минимальная стоимость проекта составляет порядка $ 50000, - говорит Георгий Мелик-Еганов из MTI. _ При этом компания должна пройти этап становления и изменить первоначальную предпринимательскую модель бизнеса, она должна быть в хорошем смысле слова "бюрократизированной" с точки зрения бизнес процессов".

С Мелик-Егановым соглашается Сергей Воробьев. "Корпоративный университет имеет смысл только тогда, когда, образно говоря, менеджмент закончил корпоративное ПТУ. Иными словами, управленческий состав должен обладать компетенциями в маркетинге, финансах, продажах".

В то же время Воробьев полагает, что корпоративный университет актуален не только для мобильных, обучающихся компаний. По его мнению, в большей степени он необходим компаниям со строгой вертикальной структурой управления для того, чтобы повысить свою мобильность и избавиться от недостатков жесткой административной модели менеджмента. "Модель корпоративного университета гораздо ближе к коучингу, здесь не работает принцип "делай, как я", но работает принцип "я расскажу, как я думаю, и ты сможешь сделать лучше", _ отмечает эксперт. _ В спорте тренер не может бегать или играть в футбол лучше, чем его ученики". То же самое должно происходить и в бизнесе. Яркий пример настоящего профессора в корпоративном университете - это Джек Уэлч, бывший глава General Electric.

Корпоративный университет создается, чтоб служить стратегическим интересам компании, поэтому, по мнению экспертов, решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджмент. Например, идея создания университета "Север стали", была предложена в диссертации на соискание степени МВА её владельца Алексея Мордашова. А Наталья Петровичева говорит, что идеологом и инициатором корпоративного университета группы "Волга-Днепр" был президент Алексей Исайкин.

"Если компания собирается внедрять корпоративный университет, то это решение должно исходить от первых лиц или собственников не только потому, что они непосредственно формируют идеологию, но и в связи с тем, что в этом случае существенно сокращается период внедрения, _ отмечает Петровичева. _ Изменения в компании встречают меньше сопротивления, если проходят при непосредственном участии президента или генерального директора".

Марина Новикова подчеркивает, что высшее руководство компании представляет собой лучший "преподавательский состав".

"Безусловно, важно соблюдать баланс между приглашенными и собственными тренерами. Однако только топ-менеджмент способен дать уникальные знания сотрудникам". В свою очередь Петровичева добавляет, что если в университете группы компаний "Волга-Днепр" читается модуль по маркетингу или финансам, то его ведет директор соответствующего департамента. корпоративный организация университет обучающийся

Зачастую собственники бизнеса скептически относятся к идее корпоративных университетов, поскольку они в краткосрочной перспективе носят затратный характер. Однако при желании такая образовательная система может стать центром прибыли. Например, корпоративный университет IBM Global Learning со штатом свыше 3400 преподавателей давно обучает сотрудников поставщиков и партнеров. Модель рентабельного предоставления образовательных услуг вполне реальна. Как отмечает Новикова, появления таких корпоративных центров можно ожидать через 3-4 года.

Размещено на Allbest.ru