Методологические основы разработки стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Статья по теме:

Методологические основы разработки стратегии

Машевская О.В., соискатель, Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации

Аннотация

В статье рассмотрены некоторые аспекты разработки стратегии, а так же описаны положительные и отрицательные стороны базовых стратегий менеджмента.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, управление, угрозы внешней среды, реализация стратегии.

Abstract

In article are considered some of aspects of development of strategy and as positive and negative sides of basic strategy of management are described.

Keywords: strategic management, administrative department (management), environment threats, strategy realization.

Формирование и укрепление рыночных отношений стимулирует применять новые подходы и формы в управлении, меняет (а порой и кардинально) характер решаемых задач и методы их достижения, а так же выработку стратегии.

Выработка четко сформулированной стратегии и определения органических целей развития является следствием проявления внешних условий существования предприятия, например, условия макроэкономической нестабильности, сложность взаимосвязи экономической и политической среды. Четко сформулировать стратегию для фирмы в соответствии со сложившейся экономической ситуацией, наметить пути ее реализации и по-возможности, оценить предполагаемый результат, требует от менеджера креативности, знаний и опыта, интуиции в едином подходе к формулировке стратегических перспектив функционирования и развития фирмы.

Стратегия функционирования современных фирм отличается значительным лагом (амплитудой), как по срокам разработки, так и по видам и охватываемым функциональным подсистемам. В период трансформации при переходе к рыночной экономике государство постепенно изменяло «правило игры» для функционирующих предприятий (фирм) частной формы собственности, что потребовало от ряда фирм применения разнообразных и комбинированных стратегий управления.

К комбинированным стратегиям, на наш взгляд, можно отнести стратегию, основанную на использовании частно-государственного партнерства - аутсорсинга, т.е. передачи части непрофильных функций на договорной основе другим фирмам, специализирующихся только в определенной области и обладающих немалыми прикладными знаниями, опытом, мультимедийными и другими техническими средствами. Иными словами, аутсорсинг - это определенная стратегия управления, позволяющая оптимизировать функционирование фирмы за счет сосредоточения деятельности на главном стратегическом направлении развития. Так, например, предприятиям государственной формы собственности можно предложить использовать аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг бизнес-процессов и производственный аутсорсинг.

Преимущества такого взаимодействия заключаются в возможности получить конкурентное преимущество, перераспределить ресурсы фирмы, задействованные ранее во второстепенных функциях и направлениях.

Следующим преимуществом данной стратегии является уменьшение издержек. Поскольку привлечение специалиста со стороны обходиться предприятию дешевле, чем содержание штата и собственной структуры, занимающейся аналогичной деятельностью. Связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, т.к. он оценивает и предлагает свою работу (услуги) как единое целое, себестоимость выполнения функции ниже. Но с другой стороны, если фирма передаст в аутсорсинг достаточно функциональных обязанностей, это может сказаться на росте уровня издержек, поскольку аутсортинг не учитывает появление системного риска.

Системный риск может возникать из-за макроэкономической нестабильности в стране, увеличения инфляционных ожиданий, снижения реального уровня процентных ставок. При анализе воздействия системного риска инвестор оценивает степень необходимости инвестирования в рассматриваемый проект с точки зрения существующих альтернатив для вложения своих средств, т.е. предстоящей капитализации.

В данной ситуации применим метод осуществления спонтанных изменений на фирме, предложенный И. Ансоффом в учебном пособии «Стратегическое управление» [1, с.241]. Метод основан на сравнительном анализе расхождений между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений. Учитывая скорость распространения изменений и вероятность изменения конкуренции в данных условиях, необходимо рассчитать время воздействия изменений на фирму для принятия соответствующих контрмер.

Применение фирмой мер по снижению угроз внешней среды могут способствовать снижению риска до минимума. Однако если фирма выберет вариант, который будет сопровождаться демонтажем старой материально-технической базы, сокращением товарно-материальных запасов, пересмотр профессиональных навыков действующего персонала, модернизация нового производства, и др. - это будет отражаться на уровне как постоянных, так и переменных издержек. Поэтому складывается двоякая ситуация, с одной стороны, позитивный момент, когда снижается степень угрозы окружающей среды, а с другой стороны, негативный момент, когда у предприятия растут общие издержки из-за нерентабельной производственной деятельности и расходов, связанных с прекращением данного вида деятельности.

В реальной ситуации оперативно реагировать на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, не занимающиеся изучением внешней среды и прогнозированием. Однако такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и мгновенно принимать конкретные действия.

Вернемся к анализу базовых (стартовых) конкурентных стратегий, которые в большинстве учебных пособий по менеджменту основываются на стратегиях конкурентных преимуществ: это лидерство по издержкам (лидерство в минимизации издержек) и дифференциация (создание отличительных системных свойств). Схематично данные стратегии представим в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Базовые стратегии конкурентных преимуществ

стратегия ансоффом конкурентный партнерство

Так, конкурентные стратегии помогают предприятию обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения привлечения потенциальных потребителей, и определяют какую политику выбрать по отношению к конкурентам. В данном случае следует процитировать Фрэда Р. Дэвида, который писал: «Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодолевая свои слабые стороны, извлекая преимущества благодаря внешним условиям и успешно уклоняться от внешних опасностей» [2, с.8]

Формулируя стратегию, необходимо учитывать срок ее реализации, зависящий от ряда факторов. 1) опыт компании по реализации предшествующих стратегий; 2) срок стратегии пропорционален размеру бизнеса: чем крупнее бизнес, тем долгосрочнее его стратегия; 3) влияние отрасли, ее специфики (легкая промышленность, электроэнергетика, и др.); 4) знания, навыки и интеллект собственника (-ов) бизнеса; 5) реализуемая стратегия не должна существовать отдельно от рынка и внешней среды.

Используя упрощенный подход, основываясь на разработках П. Лоранжа можно выделить три уровня стратегий:

Корпоративная стратегия, направленная на реализацию стратегических целей компании и всех ее подразделений;

Деловая стратегия, направленная на разработку отдельно взятого вида продукции (в основном цель нового продукта занять позицию «звезды», но как показывает практика «звезда» может быть и со знаком вопроса);

Функциональная стратегия, направленная на ценовой и ассортиментный перечень данной сферы деятельности, на анализ конкурентной среды [3]

Следующим моментом при реализации стратегии должен стать стратегический контроль. Однако в большинстве случаев линии обратной связи от стратегического контроля сводятся одновременно на все элементы стратегического процесса. Но практика показывает, что одновременный контроль не возможен, поскольку такое положение предполагает одновременный сбор разрозненной информации с разных структурных подразделений. При поступлении информации по обратной связи об отклонениях в реализации стратегии подразделениям, которые занимались разработкой данной стратегии, менеджеры принимают ответные решения, которые порой носят ассиметричный характер.

В заключении следует сделать вывод, что проведенный анализ разработки стратегии позволяет сформулировать обобщенное представление о процессе формирования и реализации стратегии. Формирование стратегии - это мысленно- аналитический, динамично развивающийся, коллективно-групповой процесс осмысления и предвидения роста фирмы (предприятия), его интеграция и корреляция в соответствии с требованиями внешней среды (внешнего окружения).

Литература

1. Ансофф И. М. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. - 358 с.

2. Масленников О.В. Стратегия и механизм управления развитием предприятий с использованием эффективной бизнес - разведки: Автореферат. дис. канд. эконом. наук. - Орел, 2001.- 38с.

3. Чернявская Ю.А., Рубцова Л.Н. Маркетинговая стратегия особых экономических зон как региональной социально-экономической системы // Аудит и финансовый анализ - 2009. - №2 (п.9.6) - [Электронный ресурс] URL: http://www.auditfin.com/2009/2/toc.asp (дата обращения 22.06.2013).

4. Маленков, Ю.А. О необходимости перехода на новую модель стратегического менеджмента // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 5. Выпуск 4, 2007. - с. 142 - 152.

Размещено на Allbest.ru