Повышение эффективности использования кадрового резерва организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сибирский государственный аэрокосмический университет им. академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Повышение эффективности использования кадрового резерва организации

Ливак Н.С.¹, Хомич А.Ю.²

¹ ORCID: 0000-0003-4629-1600, Кандидат психологических наук

²ORCID: 0000-0002-5486-0028, Магистрант профиля «Менеджмент»

Аннотация

аудит кадровый резерв

Целью данной работы является уточнение сущности аудита кадрового резерва организации, а также выявление проблем, которые возникают при проведении аудита и предложить рекомендации по их устранению. Рассмотрены основные этапы и методы кадрового аудита. На примеры организации произведен аудит кадрового резерва с помощью расчета по экономическим показателям. Доказано, что существующая практика является нецелесообразной, так как производимые затраты на формирование и управление кадровым резервом экономически не оправданы, что позволило определить критические зоны. Разработан проект рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового резерва организации.

Ключевые слова: кадровый резерв, аудит, методы аудита, управление, вовлеченность, эффективность.

Abstract

Livak N.S.¹, Homich А.Y.²

¹ORCID: 0000-0003-4629-1600, PhD in Psychology, Siberian state space university named after the academician M.F. Reshetnev, ² ORCID: 0000-0002-5486-0028, Master of the Management profile, Siberian state space university named after the academician M.F. Reshetnev, Krasnoyarsk

Increase of efficiency of use of the personnel reserve of the organization

The purpose of this work is refining of essence of audit of a personnel allowance of the organization, and also identification of problems which arise when carrying out audit and to offer recommendations about their elimination. The main stages and methods of personnel audit are considered. On examples of the organization audit of a personnel allowance by means of calculation for economic indicators is made. It is proved that the existing practice is inexpedient as the made costs for forming and management of a personnel allowance are economically not justified that allowed to determine critical zones. The draft of recommendations about increase in efficiency of use of a personnel allowance of the organization is developed.

Keywords: personnel reserve, audit, audit methods, management, involvement, efficiency.

Рубеж ХХ-ХХI вв. ознаменовал себя как период бурно развивающихся технологий во всевозможных сферах деятельности людей. Это значительным образом отразилось на системе общественного производства, обеспечив повышение его эффективности. Наметилась тенденция к увеличению доли автоматизации труда. Этот факт послужил задействованию, в развитых странах, большей части всех сотрудников на должностях, непосредственно связанных с выполнением управленческих функций. В связи с этим, роль формирования кадрового резерва возрастает как элемента кадрового менеджмента, так как он повышает эффективность управления организацией в целом.

Для того, чтобы исследовать такую область организации как кадровый резерв, выявить его недостатки и составить прогноз, используют аудит кадрового резерва. На данный момент времени, аудит кадрового резерва понятие не популяризированное, его практически невозможно встретить на предприятиях, но, тем не менее, тенденции к его проведению уже начинают намечаться с развитием всей системы управления персоналом.

Так же, как и аудит персонала, аудит кадрового резерва проводится в несколько основных этапов:

I. Подготовительный. Здесь ставятся основные цели аудита, подбирается персонал для его проведения, ставятся сроки, определяются задачи, участники, исполнители проверки, проводится инструктаж, разрабатывается необходимая внутриорганизационная документация, создается план по сбору, предоставлению и рассмотрению исследуемой информации.

II. Сбор информации. На этом этапе исследуются документы, проводится наблюдение, интервьюирование, опрос, анкетирование, тестирование, обрабатываются предварительные статистические данные.

III. Обработка и анализ информации. Вся информация, полученная на предыдущем, этапе обрабатывается и переводится в наглядные формы, например, графики, таблицы, схемы. Далее данные о функционировании кадрового резерва анализируются и оцениваются при помощи сравнения их с такими же показателями в других организациях, или специальными нормами.

IV. Заключительный этап. Подготавливается отчет о результатах аудиторского исследования, разрабатываются выводы и рекомендации по совершенствованию системы кадрового резерва организации [4, С. 162-163].

Все методы, имеющиеся в распоряжении кадрового аудита, разделяют на три группы: экономические, организационно-аналитические, социально-психологические [3, С. 283].

Целесообразно, для начала проведения аудиторской работы, использовать организационно-аналитическую группу методов. Применение относящихся к ней методик предполагает исследование различной документации, отражающей функционирование кадрового резерва.

Экономический метод аудита персонала может стать вторым шагом исследования, он подразумевает расчет количественных характеристик состояния кадрового резерва предприятия, которые определяются при помощи следующих показателей [1, С. 281]:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

Данный показатель сравнивают с показателем приема руководителей со стороны, который рассчитывается как:

2. Текучесть резерва:

3. Средний срок пребывания в резерве:

4. Готовность резерва:

Также, одним из наиболее подходящих методов является анкетирование, по средствам которого аудитор сможет проверить, на сколько важным для организации является карьерный рост своих сотрудников, имеются ли у её сотрудников возможности для развития карьеры, включающие всевозможные программы по обучению или услуги консультантов по совершенствованию планов движения по карьерной лестнице.

Еще одним инструментом группы социально-психологических методов является интервьюирование. Проводится индивидуальный опрос сотрудников организации с целью выявления общих недостатков практической реализации кадрового резерва.

В качестве объекта исследования данной работы нами было выбрано Главное управление Федеральной службы исполнения наказаний по красноярскому краю (далее ГУФСИН), которое является одним из самых крупных территориальных органов уголовно-исполнительной системы России (УИС) [2].

Нами был проведен аудит кадрового резерва ГУФСИН. Первым шагом аудита стало иссделование кадровой документации, касающейся резерва:

· инструкция о формировании резерва руководящих кадров Федеральной службы исполнения наказаний и работе с ним;

· методические рекомендации по формированию резерва кадров на выдвижение и работе с ним в учреждениях и органах Минюста России;

· приказы и распоряжения по личному составу о зачислении в резерв;

· индивидуальные программы подготовки сотрудников для замещения должностей.

Посредством анализа документов было выявлено, что при отборе претендентов на зачисление в кадровый резерв учитываются:

· возраст (при учете предельного специального звания по резервируемой должности);

· образование сотрудника, которое должно соответствовать замещаемой должности;

· индивидуальные психологические особенности претендента, профессиональная и психологическая готовность, наличие управленческих навыков, необходимых резервируемой должности;

· знание нормативно-правовых актов, которые регламентируют деятельности в предметной области резервируемой должности;

· сведения о состоянии здоровья.

Формирование кадрового резерва производится из тех сотрудников, которые проявили организаторские способности во время прохождения службы или при выполнении специальных заданий.

Руководители тех подразделений, в которые планируется перевод сотрудника, состоящего в резерве, совместно с кадровой службой составляют индивидуальные программы для подготовки резервистов.

Такая программа предусматривает обучение теоретическим аспектам, а также мероприятиям практической подготовки с возможностью в дальнейшем проверить то, насколько они были усвоены.

Документы, регулирующие функционирование кадрового резерва предусматривают две основные формы его контроля:

1. Обсуждение на оперативном совещании (коллегии) результатов подготовки и выполнения программ подготовки резервируемыми сотрудниками.

2. Письменный отчет резервируемого сотрудника о результатах проделанной им работы в рамках подготовки к резервируемой должности.

Если сотрудник не справляется с программой подготовки, то его исключают из резерва. Сотрудник имеет возможность обжаловать это решение вышестоящему начальнику в течение 10 дней.

Следующим логическим шагом в процессе аудита кадрового резерва ГУФСИН стало определение его качественных характеристик.

Всего, непосредственно в ГУФСИН по состоянию на 01.04.2016 г. в резерве для выдвижения на вышестоящие должности состоит 34 сотрудника. В течение года зачислен в резерв 1 сотрудник, исключено 2 сотрудника, назначено из резерва на руководящие должности 2 сотрудника. Для расчета нам понадобились показатели, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Данные для расчета качественных характеристик кадрового резерва (на 1 апреля 2016 г.)

За отчётный период принимаем один календарный год.

Первым рассчитанным показателем стала эффективность подготовки руководителей внутри организации:

67% должностей, которые освободились, были заняты сотрудниками из кадрового резерва ГУФСИН.

Данный показатель коррелирует с показателем приема руководителей со стороны, который рассчитывается:

Результаты данных расчетов свидетельствуют о том, что в учреждении 33% освободившихся должностей занимают сотрудники не находящиеся в резерве.

Учитывая тот факт, что подготовка сотрудника для резерва требует временных и материальных затрат со стороны как резервиста, так и ответственных за нее лиц, практика принятия специалистов со стороны выглядит крайне нецелесообразной, так как производимые затраты себя не оправдывают.

При подсчете затрат на подготовку резервиста в качестве примера были использованы должности, а также временные и материальные затраты на плановую резервную подготовку (табл. 2).

Таблица 2 - Временные и материальные затраты сотрудников на плановую резервную подготовку за год

Общие временные затраты, представленные в днях были суммированы из затрат по каждому положению программы подготовки резервиста.

Рассчитаем затраты на подготовку к замещению должности со стороны резервиста. Заработная плата заместителя начальника отдела организации работы по противодействию коррупции и инспекции по личному составу ГУФСИН - 65 тыс. руб.

Программа выполнялась в 2016 г. Рабочих дней в 2016 г. - 247 дн. Среднее количество рабочих дней в месяц - 20 дн. З/П резервиста в день - 65 тыс. руб. : 20 дн. = 3,25 тыс. руб. Если резервисту необходимо тратить на подготовку к замещению должности 44 дня, то: 44 дня Ч 3,25 тыс. руб. = 143 тыс. руб. - материальные затраты на подготовку резервиста.

По отношению к руководителю, которому требуется приемник также предусмотрены материальные затраты, которые складываются из временных затрат на объяснение резервисту его заданий. Заработная плата помощника начальника ГУФСИН по организационно-штатной работе - 80 тыс. руб. З/П в день - 80 тыс. руб. : 20 дней = 4 тыс. руб.

Если на объянение резервисту руководитель тратит 3 дня, то: 3 дня Ч 4 тыс. руб. = 12 тыс. руб. - материальные затраты на подготовку резервиста со стороны сотрудника, замещающего резервируемую должность.

Можно сказать, что это косвенные затраты ГУФСИН на обучение 1 резервиста. Размер материальных затрат будет зависеть от заработной платы резервиста и руководителя, замещающего резервируемую должность.

Показатель текучести резерва кадров ГУФСИН равен 9%, что является несколько завышенным результатом в сравнении с общепринятой нормой текучести кадров. И еще один показатель, который может быть рассчитан в рамках исследования кадрового резерва ГУФСИН это готовность резерва:

Результат говорит о том, что количественно резерв руководящих кадров является не полностью сформированным. 14% должностей остаются никем не замещенными, что в связи с текучестью кадров, которая, как было рассчитано выше, равна 10%, является нецелесообразным.

Среднее число лет пребывания сотрудников в резерве равен 6,5 годам. Согласно мнениям специалистов, рекомендуемый срок пребывания сотрудника в резерве не должен превышать 5 лет, в противном случае, нахождение в резерве может стать него демотиватором.

Исследование такого аспекта, как местонахождение резервируемой должности по отношению к резервисту показало, что 60% таких должностей находятся в одном подразделении с их кандидатами на замещение. 40% же находится в других подразделениях.

Таким же образом распределились проценты по результатам вопроса, направленного на выявление того, выполняют ли резервисты программу плановой подготовки. 60% - выполняют. 40% респондентов не выполняют, считая требование только формальным.

Отношение сотрудников к кадровому резерву базируется в основном на осознании его формальной стороны. Данный вариант ответа превалирует в процентном соотношении с определением возможности карьерного роста, которое является традиционным, превышая его на 15%. Это также связано с результатами предыдущих вопросов, которые показали зависимость выполнения плановой подготовки в резерв от нахождения должности.

65% сотрудников сталкивались со случаями занятия должности, на замещение которой они находились в резерве, специалистами со стороны, не состоящими в резерве. Мнения по поводу эффективности системы подготовки резервистов распределились следующим образом: 65% считают данную систему неэффективной, остальные 35% признали её эффективной.

В объяснениях причин, на формализацию подготовки ссылаются 50% опрошенных резервистов, отмечая, что очень много аспектов плановой подготовки остаются только на бумаге. 35% считают, что подготовка, которая мешает основной работе, так как отдельного времени для неё не предоставляют, не может быть эффективной. И оставшиеся 15% опрошенных считают, что некоторые положения плана подготовки к должности вообще не являются понятными, к таким относят аспект «подготовки в области психологии управления».

Исследование удовлетворенности системой функционирования кадрового резерва показало, что ей удовлетворены лишь половина опрошенных сотрудников (50%).

Главной причиной неудовлетворенности стала формализация функционирования кадрового резерва, её назвали 50% респондентов. 30% опрошенных считают, что кадровый резерв функционирует неэффективно из-за того, что игнорируя затраты на подготовку резервиста, должность может занять сторонний сотрудник не из резерва, это снижает заинтересованность резервистов во включении в него. 20% отметили, что для того, чтобы кадровый резерв работал эффективно, подготовка к нему не должна быть помехой основной работе.

Заключительным этапом аудита резерва руководящих кадров в ГУФСИН стало интервьюирование 10 сотрудников, которые уже заняли должности, на замещение которых находились в резерве. Результаты интервьюирования использовались в качестве аудиторского доказательства наличия проблем, выявленных предыдущими методиками исследования.

По итогам интервью, в системе функционирования кадрового резерва ГУФСИН были выявлены проблемы:

1. В данном учреждении не ведется официальных отчетов о количественном составе резерва.

2. Еще одной проблемой, которая имеет место быть в данном учреждении, становится протекционизм. Сотрудников со стороны берут на руководящие должности, игнорируя специалистов, находящихся в резерве.

3. Было выявлено еще две взаимосвязанные проблемы - это высокая текучесть резерва (9%) и не полностью сформированный резерв руководящих кадров.

4. Средний срок пребывания в резерве 6,5 лет, вместо 5 рекомендуемых.

5. Выполнение плановой подготовки к замещению резервируемой должности является сложным процессом, в том случае, если должность является номенклатурой другого подразделения по отношению к резервисту.

Таким образом, выявленные недостатки препятствуют эффективному функционированию кадрового резерва ГУФСИН, что сказывается на работе всего учреждения в целом. Именно поэтому необходимо разработать проект рекомендаций, которые позволят решить проблемы кадрового резерва и повысить его эффективность.

Для решения выявленных в ходе аудита кадрового резерва ГУФСИН проблем нами был разработан проект рекомендаций по повышению эффективности его использования, он представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Проект рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового резерва

Особое внимание следует уделить созданию официальных отчетов по численному составу и движению сотрудников резерва, что позволит делать оценочный расчет характеристик кадрового резерва, своевременно выявлять проблемы и осуществлять целесообразную деятельность по совершенствованию.

Важнейшим элементом становления новой системы работы с кадровым резервом является создание соответствующей законодательной базы, а именно, необходимо создать отдельный локальный акт с целью регулирования ситуации с протекционизмом. Согласно этому акту, ни один сотрудник не может заместить должность, если не находится на неё в резерве. Это будет повышать мотивацию среди сотрудников и давать им возможность двигаться по карьерной лестнице.

Основные материальные затраты при неэффективно функционировании кадрового резерва, связаны с затраченным временем на реализацию программы подготовки резервистами и помощи руководителей в её выполнении.

Как говорилось ранее, то в сумме за год мы получили затрат на 155 тыс. руб.:

(143 тыс. руб. + 12 тыс. руб.) на одного резервиста.

В исследуемом периоде по состоянию на 1 апреля 2016 г. освободилось 3 резервируемые должности, 1-а из которых была занята сотрудником со стороны, не смотря на то, что она была зарезервирована другим человеком.

Соответственно реальные затраты, которые являются нецелесообразными за этот период также составили приблизительно 155 тыс. руб.

Если пересчитать в целом по учреждению, где на данный момент, в резерве находится 34 человека, то получим:

33% Ч 34 чел. / 100% = 11 чел. - количество человек в резерве, которые могут не занять должность по причине протекционизма.

Затраты, которые может понести в целом учреждение на перспективу:

11 чел. Ч 155 тыс. руб. = 1705 тыс. руб.

Экономическая эффективность проекта будет заключаться в экономии 1705 тыс. руб. за счет внедрения рекомендаций по совершенствованию функционирования кадрового резерва ГУФСИН.

Таким образом, реализуемые рекомендации повысят эффективность использования кадрового резерва ГУФСИН. Это поможет снизить материальные и временные затраты учреждения, повысить мотивацию сотрудников, что положительно отразится на работе всего ГУФСИН.

Список литературы / References

1. Одегов, Ю.Г. Аудит и контролинг персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. - 672 с.

2. Официальный сайт ГУФСИН России по Красноярскому краю [Электронный ресурс]: ГУФСИН. - URL: http://www.24.fsin.su/ (дата обращения: 10.06.2016)

3. Спивак, В.А. Стратегическое управление человеческими ресурсами / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2010. - 368 с.

4. Торрингтон, Д. Управление человеческими ресурсами: учебник: пер. 5-го англ. издания/ Д. Торрингтон, Л. Холл, С. Тейлор. Науч. ред. перевода А.Е. Хачатуров. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 343 с.

Размещено на Allbest.ru