Прикладные аспекты использования потенциала организации в разработке антикризисных решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Прикладные аспекты использования потенциала организации в разработке антикризисных решений

1. Использование теории «жизненного цикла» в совершенствовании управления потенциалом организации

Понятие кризиса широко трактуется в отечественной и зарубежной теории управления. Самое общее понятие кризиса определяет его как смену повышательной тенденции понижательной [159]. Такой макроэкономический подход к понятию кризиса делает его неотъемлемой частью рыночных процессов экономики. Из чего можно сделать вывод, что методы управления кризисами не отличаются от обычных методов менеджмента.

Для того чтобы рассматривать методы антикризисного менеджмента как нечто специфическое, необходимо «сузить» понятие кризиса в организации. Так, применительно к организации, кризис определяют как «крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде» [88, стр.17]. Для преодоления и предотвращения кризиса используются технологии антикризисного управления.

Причины кризисов могут быть объективными и субъективными, но всегда кризис сопровождается несоответствием финансово-хозяйственных параметров организации потребностям или состоянию внешней среды. Объективные причины связаны с переменами, происходящими вне организации, на которые она не может влиять и которые, в свою очередь, могут быть циклическими и отражать развитие и отсутствие равновесия в экономике, могут быть непредсказуемыми и связанными со слабо прогнозируемыми явлениями (наводнения, стихийные бедствия и так далее).

Внутренние причины, как правило, связаны с ошибками в управлении, его неэффективностью или умышленными действиями менеджеров. Внутренние причины можно назвать объективными, если кризисное состояние стало следствием рискованной ценовой или маркетинговой политики, неэффективной системы распределения ресурсов. Субъективные причины внутренних кризисов - это перераспределение собственности, хищения, сознательный перевод активов предприятия третьим лицам.

Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» был разработан как механизм оздоровления экономики посредством реализации специфических процедур по отношению к предприятиям, потерявшим платежеспособность. Технологии, предусмотренные данным законодательным актом, применимы как для предприятий всех организационно-правовых форм и масштабов деятельности. Но его основная специфика заключается в том, что механизм включается, когда предприятие теряет платежеспособность, в то время как организация может начать реализацию антикризисных технологий гораздо раньше, до того, как кризис станет угрожать ее существованию.

Традиционно выделяют четыре фазы кризиса в организации, каждой из которых соответствуют специфические, применимые только для этой фазы методы антикризисного управления.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием этого является уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Деление кризиса на фазы позволяет сформировать группы методов по выявлению кризисных тенденций или состояний и разработку соответствующих процедур, способствующих преодолению и предотвращению кризиса. Автором предлагается следующая структура методов и форм антикризисного управления (таблица 2.1).

К прямым методам антикризисного управления относится группа организационных и экономических методов. К организационным методам относится внешнее управление и конкурсное производство, которые могут выступать в форме реорганизационных процедур, продажи активов, ликвидации предприятия ряда других. Экономические методы представлены санацией и метами финансового оздоровления. Санация может выступать в форме кредитов, дотаций учредителей или заинтересованных кредиторов, а финансовое оздоровление использует обширную группу форм: от управления затратами до изменения структуры ассортимента.

Косвенные методы антикризисного управления представлены социально-психологическими методами, в форме корректировки организационной культуры, специфическими технологиями кадровой политики: изменение системы оплаты труда, планирование карьеры, разрешение конфликтов, повышение квалификации и другими. Все они направлены на изменение поведения членов организации.

Таблица 1

Формы и методы антикризисного управления

Группа методов	Методы антикризисного управления	Формы антикризисного управления
Прямые методы	Экономические Санация Финансовое оздоровление	Дотации, кредитование Оптимизация финансовых потоков, управление затратами, финансовый контроль, налоговое планирование, изменение ценовой и ассортиментной политики и др.
	Организационные Внешнее управление Конкурсное производство	Отстранение прежнего руководства, изменение структуры управления, перераспределение функций и полномочий, реструктуризация и др. Продажа активов предприятия заинтересованным сторонам, ликвидация предприятия с продажей активов предприятия частями
Косвенные методы	Социально-психологические Управление организационным поведением	Корректировка организационной культуры, изменение кадровой политики и др.

Эффективность использования тех или иных методов антикризисного управления находится в зависимости от этапа развития кризиса. На первом этапе кризиса, когда происходит снижение рентабельности и объемов продаж, выбор возможных методов антикризисного управления широк. Подвергнув анализу источники кризиса, можно использовать любой из перечисленных выше методов.

По мере развития кризисных тенденций, пространство возможных путей вывода организации из кризиса снижается. Так, на втором этапе, когда производство приносит убытки, наиболее эффективными представляются экономические методы (снижение себестоимости продукции, оптимизация налоговых выплат и другие) и организационные (реструктуризация, отказ от убыточных подразделений). Третий этап требует использования методов финансового оздоровления. На четвертом этапе необходимо вводить внешнее управление, если его технологии не позволят восстановить платежеспособность в установленные законом сроки, начинается конкурсное производство.

Эффективность использования тех или иных форм и методов антикризисного управления также зависит от типа кризиса, который переживает организация с точки зрения причины его возникновения.

Часто, рассматривая кризис, его причинами называют недостатки в управлении, макроэкономические изменения и так далее. В развитии многих организаций можно отследить тенденции повторяющихся кризисов. Таким образом, исследуя цикличность в развитии организаций как источника кризисов социально-экономических систем, мы можем определить эффективность использования тех или иных форм антикризисного управления.

Существует несколько подходов к выделению циклов в развитии организации, рассмотрим традиционную модель состоящую из четырех этапов: создания, роста, зрелости и упадка. Развитие организации можно рассматривать как движение от одного периода к другому.

Некоторые исследователи, например [88], указывают на возможность наступления кризиса в момент перехода организации из одного этапа в другой. В то же время, исходной фазой кризиса является предшествующий переходу период, а именно, когда рост результативности использования ресурсов всех видов стабилизируется, а затем начинает снижаться. Для обеспечения дальнейшего развития организации требуется осуществить инновации (технологические, экономические, организационные), основной целью которых является создание возможностей дальнейшего развития. Если этого не происходит, стабилизация сменяется спадом, затем начинают проявляться кризисные тенденции, которые развиваются в рамках описанных выше этапов.

Эволюция организации тесно связана с изменением ее потенциала. Рассмотрим его динамику в рамках этапов жизненного цикла предприятия (рис. 1)

Исходной точкой возможного кризиса являются участки БВ, ГД и ЕК, представленные на рисунке. Эти периоды характеризуются исчерпанием внутренних возможностей дальнейшего обеспечения роста эффективности использования ресурсов.

Рис. 1. Общая цикличность развития организации

Необходимо отметить, что состояния организационного потенциала на разных этапах отличаются, не смотря на общие для всех проявления нестабильности. Так, в период рождения организации ключевым фактором, обеспечивающим возможность ее перехода в стадию роста, является осознание рыночных возможностей. В этот момент организации как никогда необходимо закрепиться на рынке, именно рыночные факторы являются ключевыми. Чаще всего к окончанию периода создания организация испытывает предел в освоении своих рыночных возможностей, ключом к переходу в следующий этап являются новые рынки, которые дадут толчок к росту эффективности использования ресурсов.

Эксплуатация созданных на этапе создания рыночных возможностей (отрезок БВ), имеет предел, и он наступает (отрезок ГД). В этот период организации ищут внутренние резервы для эксплуатации опыта и обеспечения развития. Совершенствование технологий производства, повышение качества продукции, реструктуризация, внедрение новых управленческих технологий (например, управление затратами, корректировка организационной культуры) создает основу для вхождение в этап зрелости.

Зрелость организации характеризуется значительно меньшим, чем на предыдущих этапах ростом, но она может длиться дольше. За отрезком ЕК, который характеризует предел эксплуатации внутренних возможностей, не обязательно следует упадок, организация может начать новый цикл, но это потребует полной перестройки системы управления, выхода на новые рынки, то есть, по сути, создание нового потенциала.

В приложении 4 представлены компоненты потенциала организации, описание их состояния и воздействия на различных этапах жизненного цикла.

Организации появляются, если есть идея, инноваторы и перспективы воплощения этой идеи в конкретные, востребованные рынком продукты. Одной из основных компонент, отвечающей за дальнейшее развитие организации, ее возможности и будущее является личностный потенциал руководства, точнее, потенциал ее руководителя. Система управления организацией характеризуется простотой, отсутствием сложных многоуровневых связей. Поэтому коммуникации носят главным образом неформальный характер. Организационная культура характеризуется преданностью лидеру и его идеям, высоким потенциалом инноваций, творческой атмосферой, способностью гибко реагировать на изменения.

Кадровый, ресурсно-рыночный и производственный потенциалы характеризуются своей ограниченностью. Если организация сможет обеспечить успешную реализацию своих идей на рынке, доступ к источникам ресурсов и, таким образом, обеспечение развития потенциала ресурсов, то она успешно преодолеет этап создания.

Структура потенциала организации на этапе роста характеризуется развитостью производственного и кадрового потенциала, устойчивым ресурсным и рыночным потенциалом. Система управления имеет несложную структуру, особенно на начальном этапе, в процессе своего развития организация может вырасти до нескольких тысяч человек, но система управления будет иметь сильные связи. Взаимозаменяемость специалистов, как характерная черта этого этапа развития, требует простоты связей и однозначности подчиненности. Информационно-коммуникационные связи отличаются неформальностью и слабой структуризацией. Организационная культура начинает формироваться вокруг руководителя, но ее главными качествами по-прежнему остаются поддержка инноваций и творческая атмосфера в коллективе.

На первых двух этапах организации растут экстенсивным путем. Они расширяются, захватывают новые рынки, наращивают производственные мощности, вовлекают все новых специалистов, трансформируют систему управления. На определенном этапе экстенсивный рост организации уже не возможен, тогда организация вступает в третий этап жизненного цикла - зрелость.

На этом этапе фирма использует интенсивные методы роста, ее девизом становится совершенствование технологий управления. Структура потенциала ресурсов оптимизируется. Производственный потенциал увеличивается не благодаря увеличению объемов выпуска, а за счет повышения качества выпускаемой продукции. Для достижения такой цели необходимо повышение кадрового потенциала, соответственно, эти две компоненты по-прежнему развиваются синхронно. Система управления становится все более сложной, иногда это лишает организацию гибкости, но в целом, весь управленческий процесс отлажен как часы. Организация неуклонно увеличивает свой рыночный потенциал, за счет более глубокого проникновения на рынок. Массовое производство, отлаженная система управления, не дающая сбоев в стабильных условиях, создают почву для низких издержек и высокой рентабельности производства. Часто процессы управления имеют целевой тип. Именно стремление во что бы то ни стало достигать поставленных целей и удерживать занятые позиции характеризует и организационную культуру. Она уже не поддерживает инновации, организации требуются не творческие натуры, а исполнители. Коммуникации и информационные связи усложняются, становятся более формализованными.

Негибкость, большие размеры, сложность в управлении, формализованные коммуникации, не всегда позволяющие руководству получать своевременную и качественную информацию, могут приводить к ошибкам в принятии решений. Накапливаясь, эти ошибки постоянно снижают темпы роста прибыли. Если организация сталкивается с серьезными рыночными угрозами, то кризис неизбежен.

В этом случае, начинается обратный процесс: организация отказывается от убыточных производств, упрощает свою структуру, сужает рынок потребителей, ориентируясь на удовлетворение потребностей какого-либо сегмента. Потенциал ресурсов характеризуется снижением всех составляющих. Снижение прибыли приводит к уменьшению вложений в основные средства, следовательно, производственный потенциал снижается. Кадровый потенциал испытывает качественное снижение. Сокращение оплаты труда, социальных гарантий приводит к тому, что наиболее квалифицированные специалисты покидают фирму. Коммуникации становятся проще, остаются формальными, но информация движется быстрее, так как уровней в системе управления становится меньше. Такая организация более гибко реагирует на изменения внешней среды, концентрируясь на каком-либо определенном сегменте, доводит производственный и сбытовой процесс до совершенства. Организационная культура сохраняет прежнее качество, ее поддерживают старые работники, их усилия направлены не на завоевание новых рынков, а на сохранение уже существующего положения. В целом, это органический тип культуры, где главная роль принадлежит групповым интересам. Этот этап носит название упадка, но его временная протяженность может охватывать несколько лет и даже десятилетий.

Для преодоления упадка организации необходима смена организационной структуры, переориентация на новые рынки, новых потребителей или новые товары. По сути, это уже совсем другая организация. Новый производственно-технологический, ресурсно-рыночный и кадровый потенциал, новые люди образуют новую организационную культуру, а новые руководители - новую систему управления.

Анализ компонент организационного потенциала, их изменения позволяют выявить причины кризисов, характерные для организаций на каждом этапе ее жизненного цикла.

Так, зарождающаяся организация больше всего нуждается в осознании своих рыночных возможностей, в рыночном потенциале. Если ситуация на рынке изменяется и фирма, выводя на рынок один новый продукт за другим, так и не находит признания, она прекращает свое существование. Еще одной причиной кризиса этого периода является несогласованность и конфликты в руководстве. В этот период как никогда организация нуждается в слаженных действиях менеджеров. Любые конфликты подрывают саму основу ее существования. Главной движущей силой, основой ее существования является руководитель, его идея и убежденность в успехе. Поэтому, подрыв деятельности организации в самом ее основании приводит к кризису.

В период роста ключевым фактором развития являются ресурсы и рынки сбыта, поэтому ресурсно-рыночный потенциал является главным фактором, влияющим на ее развитие. На этом этапе организации требуется согласованные действия руководителей, поэтому личностный потенциал руководства, точнее, конфликт интересов руководителей тоже может стать причиной кризиса. Также возможными источниками кризисов являются система управления и организационная культура. Система управления организацией должна оставаться гибкой, реагировать на изменения, организационная культура должна поддерживать инновации. Если этого не происходит, то вероятность кризиса возрастает.

Роль каждой из компонент потенциала организации развитие кризисных тенденций в рамках жизненного цикла представлена в приложении 5.

Из всех компонент потенциала ресурсов наибольшее влияние имеет ресурсно-рыночный: он менее всех подвержен контролю со стороны организации и ее руководства, а потому, его изменения, особенно непредсказуемые имеют особое влияние на развитие организации.

Кадровый потенциал имеет особое значение на этапах создания и роста, то есть в периоды экстенсивного развития организации. То же можно сказать и о производственном потенциале.

Среди компонент организационного потенциала необходимо особо отметить управленческий потенциал. Именно в этой области лежат источники кризиса организации на любом этапе ее жизненного цикла. Конфликты в руководстве, низкая квалификация управленческого персонала, личные цели, руководителей, противоречащие целям организации - все это может ввергнуть организацию в кризис на любом этапе развития. Слабая предсказуемость этих процессов, как и некоторых рыночных факторов делают данную компоненту организационного потенциала ключевой.

Информационные ресурсы и коммуникационные связи приобретают особую важность в периоды роста и зрелости. Это связано с необходимостью учета все большего количества факторов при принятии решений, так как организация растет и система ее управления усложняется.

Организационный климат должен поддерживать инновации на любом этапе ее развития, так как не взирая на размеры, опыт или другие факторы, организация должна быть в состоянии осуществить изменения, связанные с приспособлением к меняющимся рыночным обстоятельствам.

Различие в причинах кризисов требует различных методов управления ими. Объектами антикризисного управления являются те компоненты, которые стали источниками кризисных состояний. Менеджер, принимающий решение о выборе того или иного комплекса действий для противостояния негативных тенденциям, наблюдает различные проявления кризиса и может определить его тип: экономический, социальный, психологический или организационный.

Методы антикризисного управления существенно отличаются при разных типах кризисов, даже если его источником является одна компонента. Выбор форм и методов антикризисного управления зависит как от источника кризиса, так и от его типа. Представляется возможным систематизировать методы и формы антикризисного управления по типам кризисов в разрезе различных компонент потенциала организации.

Когда эффективность использования ресурсов снижается, наступает период благоприятного развития кризисных тенденций. Именно в этот период формирование организационного потенциала приобретает особую значимость, поскольку оно подчинено целям антикризисного управления.

Обобщенно процесс формирования организационного потенциала для антикризисного управления предприятием можно разделить на несколько этапов. В каждом конкретном случае, порядок их осуществления, временная протяженность каждого этапа могут существенно отличаться, но в общем виде может быть представлена следующим образом (рис. 2).

На первом этапе формируются или корректируются цели организации. При переходе от одного этапа жизненного цикла к другому предприятие полностью изменяет или существенно корректирует свои основные цели, это может следствием исчерпания рыночных возможностей в рамках данного сегмента (продукта), или наоборот, открытием новых перспектив, в рамках данного рынка. Изменение целей не означает полной переориентации деятельности, но может существенно влиять на технологию производства и продвижения продукции, технологии управления нововведениями, качеством продукции и т.д.

антикризисный управление потенциал организационный

Рис. 2. Этапы формирования организационного потенциала в антикризисном управлении

Иногда новые цели - это цели внутреннего порядка, они не имеют отношения к потребителям или рынкам, контактные аудитории могут не замечать этих изменений, но управление организацией существенно трансформируется, стремясь к совершенствованию процессов. Такие новые цели характерны для зрелых организаций, когда их стремление к повышению качества продукции, оптимизации информационных потоков, улучшению внутреннего психологического климата, является следствием нового этапа развития.

Изменение структуры и/или корректировка системы управления является следствием изменения целей. Так, стратегия снижения брака, требует создания или перераспределения полномочий в пользу специально создаваемых подразделений, задача которых контроль над ключевыми этапами производства. Захват новых рынков или более глубокое проникновение на существующие, требует специальных маркетинговых технологий, осуществление которых может производиться специальными подразделениями, что требует придания им более широкого спектра полномочий.

Новые функции - это всегда новые задачи, решение которых требует специальной подготовки. Например, переход российских деревообрабатывающих компаний на международные стандарты качества ICO 9000 потребовал повышения квалификации всех линейных руководителей от заместителя по производству до помощника мастера. Залогом успешного решения новых задач является повышение подготовки а, в конечном счете, повышение качества кадрового потенциала организации.

Непосредственно из первых двух этапов вытекает и корректировка системы организационных коммуникаций и изменение информационного пространства. Для осуществления новых функций менеджеру необходима информация, а ее получение - это новые контакты, которые в своей совокупности существенно изменяют существующую систему коммуникаций. Перераспределение информационных ресурсов между уровнями может характеризоваться как централизацией (на этапе роста), так и децентрализацией (на этапе зрелости). В период роста централизация необходима, как средство мобилизации ресурсов для поддержания экстенсивного развития, в период зрелости информация, напротив, становится средством, обеспечивающим совершенствование процессов управления на всех уровнях.

Организационная культура является одной из самых инертных компонент организационного потенциала. На нее влияют огромное количество факторов: от технологии производства до ценностных ориентаций руководителей, но оценить или сознательно ее корректировать чрезвычайно тяжело, это длительный процесс, с нечетко очерченными (собственно как периоды жизненного цикла организации) границами. Тем не менее, изменение культуры происходит, если организация изменяется. Повышение квалификации менеджеров среднего звена, оказывает существенное влияние длительность и частоту коммуникаций, качество выпускаемой продукции, ответственность и отношения с подчиненными. Перераспределение информационных ресурсов и полномочий повышает значимость некоторых звеньев, что сказывается на отношениях внутри коллектива. Таким образом, каждый из предыдущий этапов формирования организационного потенциала уже создал предпосылки для корректировки организационного климата. Его направленность не всегда осознается, поэтому цели могут вступать в конфликт с внутренними ценностями организации. Но его влияние на эффективность всех вышеперечисленных организационных изменений трудно переоценить.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что технологии антикризисного управления являются частью общих технологий менеджмента и присущи организации на всех этапах ее развития. Выбор конкретного метода зависит от вида кризиса и области, которую он затрагивает. Особе значение на всех этапах жизненного цикла предприятия имеет поддержание оптимальной структуры потенциала ресурсов и уровня организационного потенциала, достаточного для эффективного управления ими.

2. Формирование оптимальной ресурсной структуры потенциала организации

Целостные системы, к числу которых относится и потенциал организации, обладая устойчивостью к изменениям внешней среды, которые с точки зрения системного подхода являются изменениями состояния систем более высокого порядка, отвечают развитием внутренних процессов, направленных на компенсацию этих воздействий или их нейтрализацию. Тем не менее, некоторые целостные системы прекращают свое существование в силу несоответствия своего внутреннего состояния требованиям внешней среды. В этом случае внутренняя целесообразность строения системы входит в противоречие с принципами функционирования внешней среды.

Все целостные системы обладают определенными свойствами. Рассмотрим проявление системных свойств потенциала организации.

Первое свойство целостной системы заключается в ее способность воспринимать энергию, вещество и информацию, которые производятся средой системы. Потенциал организации включает в себя элементы, характеризующие эту способность, ими являются потенциал ресурсов, информационная система организации.

Второе свойство состоит в том, что целостная система, воспринимая энергию, вещество и информацию трансформирует их, превращая в новую форму веществ. Потенциал организации есть система, которая, получая ресурсы всех видов из внешней среды, преобразует их в продукты нового качества, предоставляя их внешней среде посредством реализации своего рыночного потенциала.

Третье свойство характеризует систему через дихотомическое единство энергии и информации (F и D потоков вещества соответственно). F- поток характеризует систему как потребителя, мощность этого потока является функцией размеров самой системы. D - поток представляет собой выход системы. При взаимодействии потенциалов различных организаций, технологически связанных между собой D - поток может рассматриваться как F- поток другой системы - потребителя данного вида продукта. Разница между этими потоками (D-F) характеризует расход вещества, направленного на поддержание функционирования или развития самой системы. Увеличение разницы свидетельствует о развитии системы, увеличении ее размеров, уменьшение, напротив, о ее сокращении.

Применительно к потенциалу организации необходимо отметить, что сокращение разницы потоков в короткие промежутки времени может не быть связано с изменением размеров системы. Речь идет только о длительных тенденциях сокращения разницы между D-F-потоками.

Четвертое свойство целостной системы заключается в том, что любая система в отсутствии D - потока экстенсивно увеличивается (в размерах), а в отсутствии F- потока уменьшается. Именно это свойство определяет цикличность в развитии социально-экономических систем. Если рассматривать потенциалы предприятий как системы потребляющие, преобразующие и выводящие потоки вещества, энергии и информации, то система более высокого порядка, куда входят потенциалы организаций, будет характеризоваться либо положительной разницей (D-F), когда мы наблюдаем рост экономики и отрицательной, когда происходит экономический спад. Так как в системе не существует элементов, которые бы выдавали только D - поток, рост системы сопровождается ее насыщением, после насыщения наступает обратный процесс, ее деградация, которую можно обозначить как обратное насыщение.

Применительно к потенциалу организации четвертое свойство определяет цикличность в его функционировании и развитии, которое более подробно рассматривалось в § 2.1.

Пятое свойство целостных систем или свойство асимметрии развития. Цикличность в развитии систем, определенная в четвертом свойстве, описывает изменение системы во времени. В этом случае, потенциал организации должен изменяться, подчиняясь законам развития, и на последнем этапе цикла прекращать свое развитие. В реальности, этого не происходит, более того, некоторые социально экономические системы существуют длительное время. Каждая целостная система обладает свойством самовоспроизведения. Применительно к потенциалу организации необходимо отметить, что в периоды спада организация может создавать новые условия своего функционирования (например, создавать новые продукты), при этом она не обязательно должна изменять свое качество. Если элементы системы не приобретают новых свойств, то такое развитие можно охарактеризовать как экстенсивное.

Иногда, система в результате смены циклов изменяет свою структуру, ее элементы приобретают новые свойства, в этом случае цикл развития системы становится асимметричным, а развитие системы является интенсивным.

Шестое свойство системы заключается в том, что если заданы определенные правила функционирования системы, то все составляющие эту систему составляющие (системы более низкого ранга) функционируют по этим же правилам. Это свойство характеризует необходимость согласованности в функционировании составляющих системы. Действительно, рассматривая потенциал организации как целостную совокупность ее компонент, необходимо отметить единые принципы ее функционирования, которым подчиняются все ее части.

Формирование целостных систем происходит за счет объединения разнородных элементов. При этом объединение двух элементов в систему возможно, когда они обладают объединяющими их свойствами, объединившись, элементы создают систему более высокого порядка. Законы функционирования и развития систем позволяют системам высокого порядка включать элементы более низкого, при этом такое включение не приводит к изменению упорядоченности всей системы.

Стремление к самосохранению - основной закон существования системы, реализация этого стремления у каждой системы использует свои, специфические и присущие только ей механизмы. Исследование механизмов самосохранения системы необходимо для управления ею, так как позволяет выявить наиболее эффективные инструменты и способы формирования и использования потенциала организации.

Практика показывает, что уровень целостности потенциала организации как системы неодинаков у разных организаций. Более того, целостность и обособленность компонентов потенциала определяется рядом факторов. Так, степень целостности системы зависит от:

Степенью централизации управления;

Технологической связанности производственных процессов;

Принципов и практики функционирования системы организационных коммуникаций;

Общности целей.

Степень обособленности определяется:

Географической отдаленностью структурных подразделений;

Технологической обособленностью производственных подразделений;

Уровнем децентрализации управления;

Масштабами производства.

Потенциал организаций, обладающих высокой степенью целостности обеспечивает гармоничное развитие всех составляющих, но это развитие происходит более медленными темпами, чем у организаций, чей потенциал характеризуется большей обособленностью компонент. Таким образом, поддержание гармонии в структуре потенциала организации требует отказа от высоких темпов его роста. Поддержание гармоничной структуры потенциала является одним из условий, обеспечивающих защиту организации от кризиса, поскольку кризисы всегда проявляются в дисгармонии структуры потенциала организации.

В предыдущих параграфах уже рассматривалась укрупненная структура компонент потенциала организации (§1.2). Потенциал ресурсов включает: производственный, кадровый, рыночный и ресурсно-сырьевой потенциалы. Влияние компонент потенциала ресурсов не однозначно, поскольку один ресурс выступает средой для проявления другого. Такая двойственность взаимодействия позволяет выделить группу показателей оценки эффективности их использования (приложение 7). Состояние потенциала ресурсов может зависеть от организационных механизмов и конкретных рычагов воздействия на ресурсы. Такие зависимости наблюдаются и в организационном потенциале (организационный потенциал составляют управленческий потенциал и организационный климат).

Связи между компонентами определяют их взаимное влияние, которое схематично нами представлено в таблицах 2-7.

Таблица 2

Взаимосвязи компонент потенциала организации (производственного)

Объекты влияния
Ресурсный потенциал	Рыночный потенциал	Кадровый потенциал	Управленческий потенциал	Организационный климат
Формирует требования к количеству и качеству ресурсов	Определяет уровень конкурентоспособности продукции	Формирует количественную и качественную потребность в кадрах	Влияет на построение системы управления, механизмы и стиль управления	Участвует в определении ценностей и атрибутов организационной культуры

Влияние производственного потенциала существенно на все компоненты потенциала организации. Он формирует основные параметры функционирования предприятия как системы: качество, количество, структура управления, конкурентоспособность и стиль управления. В ряде исследований отмечается особое влияние производственного процесса на организационный климат предприятия [22].

Таблица 3

Взаимосвязи компонент потенциала организации (ресурсного)

Объекты влияния
Производственный потенциал	Рыночный потенциал	Кадровый потенциал	Управленческий потенциал	Организационный климат
Определяет качество продукции и степень использования	Участвует в формировании конкурентоспособности	Формирует требования к уровню подготовки и квалификации персонала	Влияет на ритмичность процессов управления	Отчасти влияет на стиль управления



Ресурсный потенциал обслуживает потребности производства, иногда он выступает в роли ограничителя использования производственного потенциала. Особую роль ресурсного потенциала необходимо отметить в формировании рыночного потенциала, она заключается в определении конкурентоспособности продукции и влиянии качества сырья на потребительские свойства готовых изделий.

Таблица 4

Взаимосвязи компонент потенциала организации (рыночного)

Объекты влияния
Производственный потенциал	Ресурсный потенциал	Кадровый потенциал	Управленческий потенциал	Организационный климат
Формирует требования к количеству и качеству продукции	Определяет требования к количеству и качеству сырья	Формирует требования к квалификации работников	Определяет необходимую степень гибкости и адаптивности системы управления	Посредством рыночных инструментов корректирует ценности организационной культуры

Требования, предъявляемые рынком к качеству и количеству продукции, определяют количественные и качественные параметры производственного, ресурсного и кадрового потенциала. Рынок определяет некоторые характеристики управленческого потенциала, такие как гибкость. Особая роль принадлежит рыночному потенциалу в формировании организационной культуры. Если культура организации существует автономно и не учитывает рыночные факторы, то ценности, на которых она основана, не будут соответствовать реалиям рынка. В длительных промежутках времени это приводит к снижению общей конкурентоспособности организации.



Таблица 5

Взаимосвязи компонент потенциала организации (кадрового)

Кадровый потенциал
Производственный потенциал	Ресурсный потенциал	Рыночный потенциал	Управленческий потенциал	Организационный климат
Определяет использование производственного потенциала	Влияет на качество обработки ресурсов	Участвует в формировании конкурентоспособности	Определяет скорость и адекватность реакции, механизмы и процессы управления	Формирует организационную культуру

Кадровый потенциал определяет качество продукции наравне с производственным и ресурсным потенциалами, принимает активное участие в формировании организационной культуры. Его роль можно охарактеризовать как ведущую в системе потенциала организации. Производственный потенциал определяет возможности, но именно квалификация, уровень мотивации работников влияет уровень использования этих возможностей.

Таблица 6

Взаимосвязи компонент потенциала организации (управленческого)

Объекты влияния
Производственный потенциал	Ресурсный потенциал	Рыночный потенциал	Кадровый потенциал	Организационный климат
Управляет реализацией технологий, гибкостью производства	Влияет на эффективность использования ресурсного потенциала	Определяет конкурентоспособность	Формирует требования к качеству работы, показатели эффективности	Формирует организационную культуру

Управленческий потенциал определяет реактивность всей системы. Несмотря на связь между ресурсами всех видов, они могут не сразу реагировать на происходящие изменения. Именно управленческий потенциал приводит в действие организационные и координационные механизмы системы потенциала предприятия.

Таблица 7

Взаимосвязи компонент потенциала организации (организационного климата)

Объекты влияния
Производственный потенциал	Ресурсный потенциал	Рыночный потенциал	Кадровый потенциал	Управленческий потенциал
Влияет на производительность труда	Определяет эффективность распределения ресурсов	Участвует в формировании имиджа организации	Формирует удовлетворенность трудом, текучесть кадров	Определяет быстроту и адекватность реакции

Организационный климат является средой, в которой взаимодействуют компоненты потенциала организации. Он может быть благоприятным для их развития и использования, а может наоборот, препятствовать эффективному взаимодействию.

Формирование организационного потенциала осуществляется посредством особых механизмов управления, которые носят название организационных механизмов [92]. Основное назначение организационного механизма заключается в формировании и наиболее эффективном использовании организационного потенциала предприятия.

Формирование организационного потенциала включает:

Разработку целей и критериев оценки результатов деятельности организации.

Распределение функций, полномочий и ответственности по структурным элементам системы управления организацией.

Формирование информационных ресурсов и разработку системы организационных коммуникаций.

Создание среды, поддерживающей инновации, отвечающие уровню подвижности внешней среды.

Рационализацию и повышение эффективности деятельности организации в целом.

Формирование организационного потенциала предприятия нами и представлено в виде схемы по этапам на рис. 2.3

Формирование потенциала предприятия начинается с разработки целей его деятельности. Основу целей составляет миссия, которая не только содержит определение области деятельности, но и организационные ценности и цели. Основная роль этого этапа - определить направление, в котором должны действовать все члены организации, обеспечить однонаправленность деятельности и разработать критерии оценки степени достижения поставленных целей.

Следующий этап включает распределение функций и полномочий в системе управления. Основные задачи этого этапа - разделение функций по структурным подразделениям, определение объема и поля полномочий каждого звена, определение структуры подчинения и выработка управленческих механизмов, которые будут организовывать, координировать и контролировать достижение поставленных целей.

Рис. 3 Цикл формирования организационного потенциала



Третий этап посвящен формированию информационных ресурсов организации. Реализация звеньями системы управления своих функций будет эффективной в том случае, если она будет реагировать на изменения внутри нее за ее пределами адекватно и своевременно. Адекватность реакции обеспечивают, в том числе, и информационные ресурсы. Кроме того, без создания информационной системы невозможно осуществлять планирование и контроль, основные функции управления, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Четвертый этап включает в себя деятельность, направленную на поддержание такой среды, которая бы обеспечивала гибкость системы и ее приспособляемость к изменяющемуся внешнему окружению. Механизмы, формирующие потенциал организации, с одной стороны должны подавлять энтропийные тенденции, обеспечивая порядок, а с другой, оставлять каждому члену организации определенную степень свободы, которая бы позволяла ему корректировать свои действия в соответствии с изменяющейся реальностью. Такая среда является неотъемлемой частью организационной культуры.

Для того, чтобы обеспечить выживание системы в условиях конкуренции необходимо ее постоянное совершенствование. Предприятие конкурирует с другими за рынки, сырье и квалифицированные кадры. Девизом этой борьбы является принцип «лучшее - враг хорошего». Постоянное совершенствование, повышение эффективности деятельности есть залог обеспечения конкурентоспособности системы.

Для того, чтобы эффективно управлять потенциалом организации необходимо использовать механизмы, которым подчинено его формирование и развитие. Организационный потенциал использует организационные механизмы управления. Организационные механизмы могут быть [53]:

Организационно - структурными;

Организационно - техническими;

Организационно - экономическими;

Организационно - административными;

Комплексными.

Роль каждого из видов организационных механизмов комплексная, она не подлежит разделению на различные этапы формирования организационного потенциала. Организационно-структурные механизмы отвечают за формирование целей организации, создание организационной структуры, определяют степень унификации и специализации в разделении функций. При постановке целей эти механизмы должны приводить в соответствие структурные параметры системы: систему управления, структуру производства и рынка.

Организационно-технические механизмы используются при проектировании параметров производственного потенциала, коммуникаций организации (их технической части), таким образом, они оказывают особую роль в формировании производственного потенциала и информационных ресурсов. Их цель достижение оптимального уровня стандартизации продукции, поддержание качества существующим требованиям, лицензирование деятельности, поддержание необходимого технического уровня информационной системы.

Организационно-экономические механизмы призваны осуществлять мониторинг экономического состояния организации при помощи системы критериев. Сами критерии являются количественной характеристикой целей организации. Их роль заключается не только в фиксировании текущего состояния, но и в определении направлений совершенствования экономической системы предприятия. Эти механизмы воздействуют на компоненты ресурсной группы для обеспечения эффективности их взаимодействия.

Организационно-административные механизмы воздействуют на деятельность персонала организации для обеспечения необходимого уровня координации и контроля за деятельностью подчиненных. Их цель - привести в соответствие деятельность каждого члена организации с поставленными перед ним целями и задачами.

Механизмы управления используют инструменты, конкретные способы воздействия на элементы системы, обеспечивая достижение поставленных целей. Инструменты, используемые одними и теми же механизмами, могут существенно изменяться на разных этапах формирования организационного потенциала. Так, организационно-технический механизм использует технологии измерения и оценки результатов деятельности на этапе целеполагания и ограничения по диапазону управления при формировании системы управления.

Инструменты, используемые организационным механизмом управления, на различных этапах формирования организационного потенциала исследованы автором и представлены в приложении 8.

На этапе целеполагания особую роль играют критерии цели и технологии измерения результатов деятельности. Главными на этом этапе являются организационно-структурные и организационно-технические механизмы.

На этапе формирования системы управления главными рычагами являются распределение полномочий, функций и ответственности, в том числе и участие в принятии решений. Структурные и административные механизмы здесь оказывают особое влияние.

При формировании информационных ресурсов технические механизмы выходят на первый план. Доступ к информационным ресурсам используется административным механизмом, что формирует информационную систему как ресурс управления.

В создании среды, поддерживающей инновации главным рычагом являются мотивационные критерии и поддержка и реализация НИОКР. Поддержка системы повышения эффективности деятельности организации осуществляется организационно-структурным и административным механизмами. Их инструменты: критерии оценки эффективности деятельности и мотивации.

Формирование структуры потенциала организации является процессом, не фиксированным во времени. Корректировка структуры, изменение параметров тех или иных компонент происходит регулярно и являются объектами управленческого контроля по ряду причин:

Неопределенность будущего. Формируя планы, а для их реализации и потенциал, предприятие основывается на своем представлении о будущем в отношении основных параметров, участвующих в планировании: емкость рынка, цены на сырье, ценовая конкуренция в отрасли, налоги и таможенные пошлины, курсы валют и ряд других. Если какой-либо из факторов изменяется, то для обеспечения достижения цели организации необходимо произвести корректировку некоторых внутренних параметров, иногда, если перемены носят кардинальный характер (например, произошло значительное снижение емкости рынка или усиление международной конкуренции) предприятие должно произвести корректировки в структуре своего потенциала.

Развитие организации, в рамках этапов жизненного цикла. Переход из одного этапа жизненного цикла предприятия в другой неизбежно приводит к имению ее потенциала. Подробнее этот вопрос исследовался в п.2.1. Организационный потенциал включает в себя механизмы, обеспечивающие эту корректировку. Более, того, его изменение предшествует изменению компонент потенциала ресурсов, в противном случае сами изменения просто не могут быть реализованы.

Предупреждение кризисных ситуаций. Если организация не контролирует структуру своего потенциала, не вносит корректировки по мере необходимости, в результате объективных рыночных процессов она может столкнуться с угрозой кризиса по причине глубоких расхождений в структуре потенциала. Анализ кризисных ситуаций ряда российских предприятий, проведенных в рамках данного исследования показывает, что кризис всегда сопровождается дисгармонизацией структуры потенциала, его ресурсных компонент. Особенно часто исследования фиксируют несовпадение структуры производственного и рыночного потенциала, что приводит к снижению объемов производства, ухудшению финансового состояния, снижению кадрового потенциала и другим негативным последствиям.

Таким образом, формирование структуры потенциала организации, его корректировка являются частью антикризисного управления. Антикризисное управление в данном исследовании рассматривается не только как деятельность, направленная на преодоление кризисных состояний, но и как управленческое воздействие, связанное с предотвращением возможности кризиса.

Потенциал организации как объект управления подвергается воздействиям, направленным на:

Формирование;

Использование;

Восстановление;

Формирование потенциала организации осуществляется инструментами стратегического планирования: выбор области деятельности, определение параметров технологического процесса, выбор типа структуры управления и других.

Использование потенциала организации лежит в области тактики и тактического управления. Когда основные параметры системы определены, необходимо решить каким образом мы будем использовать ее. Так, предприятие определяет уровень резервов, объем производства, интенсивность использования кадровых ресурсов, выбирает поставщиков и формирует критерии качества сырья и методы управления качеством продукции.

Некоторые компоненты потенциала, например, производственный потенциал, изменяют со временем свое качество и это внутренняя, характеристика самого предприятия, которая является особой областью его управления. Оборудование изнашивается, физически и морально, износ влияет на качество продукции (даже если качество не ухудшается, в динамичных отраслях промышленности отсутствие прогресса в качестве означает потерю позиций на рынке, в сравнении с другими производителями).

Таким образом, управление восстановлением потенциала организации необходимо как постоянная деятельность и она является элементом оперативного управления. Так, предприятие пополняет свои кадровые ресурсы, обновляет производственные мощности, пополняет запасы ресурсов. Вся эта деятельность осуществляется в рамках оперативного управления, ежегодных, ежеквартальных и помесячных планов.

Управление всеми тремя аспектами потенциала организации (формированием, использованием и восстановлением) может рассматриваться как компонент антикризисного управления организацией. Неудовлетворительная структура потенциала приводит к кризису, как уже отмечалось. Неполное, неэффективное использование потенциала, приводит к появлению регулярных проблем, которые не позволяют организации достигать поставленных целей. Например, неудовлетворительная мотивационная политика приводит к снижению качества продукции, что в свою очередь к потерям сырья, убыткам от возвратов некачественного товара и рекламациям. Все это не позволяет извлекать прибыть от использования потенциала в полном объеме, а значит, создает угрозу потери конкурентоспособности.

Недостатки оперативного планирования приводят к локальным, связанным с одной компонентой потенциала кризисам, чаще всего они регулярно повторяются. Так, ошибки в планировании по восстановлению производственного потенциала могут привести к выходу из строя оборудования. Если данное оборудование является «узким местом» производственного процесса, то это приводит к остановке деятельности всего предприятия или одного из его подразделений. Неудовлетворительные технологии кадрового планирования приводят к сезонным оттокам кадров. Практика показывает, что такой отток бывает очень болезненным, так как он не связан с сезонностью. Эти регулярные проблемы нехватки кадров получили у аппарата управления производством название «сезонных кризисов».