Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления как основы риск-менеджмента

1.1 Понятие антикризисного управления как основы риск-менеджмента

1.2 Сущность, задачи, классификация и методы оценки рисков на предприятии

1.3 Зарубежная практика антикризисного управления

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «РЕКВИЗИТ»

2.1 Особенности деятельности компании ООО «РЕКВИЗИТ»

2.2 Анализ показателей деятельности предприятия как основы антикризисного управления риск-менеджмента

2.3 Разработка рекомендаций по антикризисному управлению ООО «РЕКВИЗИТ»

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

В условиях советской экономики проблемы антикризисного управления не были столь актуальными, как в настоящее время. В стране господствовала официальная установка пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, следовательно, не было нужды и в антикризисном управлении. Правда, некоторые предприятия и в советский период были убыточными. Но наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливало более низкие цены на их продукцию, в связи, с чем возник такой феномен в экономике, как планово-убыточное предприятие. Что касалось других предприятий, убыточность которых являлась следствием бесхозяйственности, то к ним применялись администратиные меры воздействия -- от смены руководства до реорганизации, в том числе в виде присоединения к другому предприятию.

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Успех предприятий и организаций , ведущих свою деятельность в улосивиях рыночной конкуренции и постоянных изменений в окружающей экономической обстановке, во многом зависит от профессионализма и образа мышления управленческого персонала. Умение быстро замечать происходящие тенденции позволит не только в достаточной степени распознавать угрозы, но и предусмотреть возможные шансы на успех и предпринять необходимые действия, направленные на адаптацию к новой ситуации.

Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации.

Актуальность выбранной темы работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Целью данного исследования является в изучении антикризисного управления как основы риск-менеджмента предприятия-участника ВЭД. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы антикризисного управления как основы риск-менеджмента;

2. Провести анализ финансовых показателей деятельности предприятия как основы антикризисного управления риск-менеджмента;

3. разработать рекомендации по антикризисному управлению ООО «РЕКВИЗИТ».

Объектом исследования является ООО "РЕКВИЗИТ". Предметом исследования выступает антикризисное управление в коммерческой организации.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили официальные данные статистических сборников Госкомстата РФ, представленные в сети Интернет, исследования, посвященные проблеме антикризисного управления российских и зарубежных исследователей, методические и нормативные издания, экспертные оценки и монографические исследования ученых.

В практическом плане результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО "РЕКВИЗИТ" для разработки и практической реализации антикризисной стратегии.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления как основы риск-менеджмента

1.1 Понятие антикризисного управления как основы риск-менеджмента

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем рискованно. В кризисных ситуациях существует множество рисков различного содержания, источника проявления, величины вероятности и размера возможных потерь и негативных последствий для этого бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это требует создания системы управления рисками с привлечением квалифицированных «менеджеров по рискам» - специалистов по управлению рисками[16, c. 93].

Управление рисками можно наиболее четко увидеть на методологической основе процесса разработки и реализации решений по управлению рисками. Риск - это решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата [18, c. 103].

Целенаправленный процесс управления предполагает реализацию в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческой работы) для решения конкретной проблемы с использованием инструментов управления и методов воздействия на персонал, занимающийся совместной производственной и коммерческой деятельностью. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в конечных показателях и социальных последствиях функционирования производственно-экономической системы.

Исследовательский риск как многофакторная категория управления исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, который имеет информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Информационным аспектом процесса управления рисками является преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности реализации условий неопределенности в процессах производства и продажи, которые затем преобразуются в информацию об индикаторах уровня эффективности или неэффективности работы в условиях риска и негативного воздействия деятельности на экологические и социальные условия жизни [10, c. 57].

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой проблемы, основной упор делается на учет причин, которые вызывают изменения в риске, их ранжирование и оценку потерь (выгод) для определенных параметров ситуации. На этом этапе используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные).

Разработка вариантов принятия решений как этапа процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможных отрицательных проявлений риска.

Оценка проводится по всем аспектам содержания риска: экономической, социальной, экологической, организационной, имиджевой, правовой. Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого решения, так и вероятности и параметров приемлемого риска, принятого с ним.

Планируется разработать систему ответственности за управление рисками. Организация и внедрение включают в себя виды управленческой деятельности для реализации решения о рисках, в ходе которых выявляются новые аспекты организационного риска (невыполнение, задержки и т. д.) [7, c. 18].

Управление изменениями параметров риска и корректировок может быть значительным в управлении кризисом. Своевременность реакций и действий менеджера является основным условием стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Стратегия управления - это политика, которая обеспечивает легитимность и приемлемость риска конкретного вида в решениях о рисках, которые разрабатываются в отношении конкретных социально-экономических систем и ситуаций [20, c. 46]. Критерии выбора решения о рисках включают разработку ограничений (границ) риска, динамику изменений потерь (увеличение, уменьшение) в зависимости от объема продаж, стоимости затрат, изменений цен, инфляции и т.д.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий принятия решений о рисках, страхования и других возможностей для защиты от риска рассматриваются в кризисном управлении как необходимые условия для разработки и реализации решений о рисках и используются для в некоторой степени, при проведении работ на каждом этапе процесса управления рисками [18, c. 55].

В рассматриваемой схеме показана только логика их использования, тогда как на практике реализуется их комплексное применение. Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношение упущенных возможностей или потерь к расходам на управление рисками. Как мы видим, оценка рисков является частью оценки эффективности процесса управления как процесса разработки и реализации решения о рисках. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления рисками.

При управлении конкретными рисками этот процесс детализирован с учетом соответствующей ситуации риска, внутренних и внешних факторов, которые прямо или косвенно влияют на его характер, а также тенденции развития и особенности возможных последствий. В системе управления организациями формируются гибкие организационные и управленческие связи, такие как «оценка рисков и прогнозирование», «консалтинговые услуги в области рискованной деятельности» [2, c. 19].

Простейшими решениями могут быть введение позиции менеджера рисков в аппарате управления и создание органа, координирующего управление основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении рисковыми ситуациями в кризисном управлении становится чрезвычайно важным. Уровень риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации руководителем процесса принятия решений, его опытом, знаниями и интуицией.

Успешное управление рисками требует управленческого обучения персонала, профессиональных навыков и системы информационной поддержки, адекватной мировым тенденциям в развитии информационных технологий. Защита организации от риска является важной функцией управления рисками в контексте кризисного управления [3, c. 47].

Внешняя практика управления накопила много методов защиты от риска. Основное внимание менеджера риска уделяется мониторингу параметров риска до разработки и принятия решения и в ходе реализации решения, для быстрого реагирования в случае отклонения параметров риска и принятия мер по снижению негативных последствий деятельности.

На успешное выполнение этих функций может в значительной степени повлиять маркетинговый подход в управлении и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широко распространена диверсификация: развитие отраслей, расположенных на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур для производства различных модификаций продуктов или для решения одной комплексной задачи.

1.2 Сущность, задачи, классификация и методы оценки рисков на предприятии

Любая экономическая деятельность на внешнем рынке неизбежно связана с опасностями, которые угрожают различным интересам участника внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Другими словами, можно сказать, что внешнеэкономическая деятельность связана с различными видами рисков. При рисках возможны возможные неблагоприятные события, которые могут возникнуть и в результате которых могут возникнуть убытки, имущественный ущерб участнику внешнеэкономической деятельности. Как историческая категория, риск - это потенциальная опасность человека. Это показывает, что риск исторически связан со всем течением социального развития.[1]

Как экономическая категория, риск - это событие, которое может или не может произойти. В случае такого события возможны три экономических результата[14, c. 97]:

отрицательный (убыток, ущерб, убыток), ноль, положительный (прибыль, прибыль, прибыль).

Для борьбы с рисками, то есть для уменьшения возможного ущерба, почти все крупные иностранные предприятия имеют специальные подразделения (отделы, службы), которые разрабатывают комплексные программы, направленные на минимизацию возможного ущерба. Крайне важно, чтобы российские участники внешнеэкономической деятельности разработали концепцию управления рисками и создали соответствующие структуры для реализации своих программ управления рисками, которые должны быть частью программ внешнеэкономической деятельности компании. Работа по управлению внешнеэкономическими рисками должна включать следующие задачи:

1) анализ ситуации и выявление возможных рисков;

2) оценка вероятного ущерба и принятие решения, направленного на его сокращение;

3) осуществление принятых решений и контроль за их осуществлением.

Риски, связанные с внешнеэкономической деятельностью предприятия, делятся на два основных сегмента:

1. Предприятие-зависимые (внутренние):

- несчастные случаи, пожары,

- невыполнение плана производства,

- несоблюдение стандартов качества,

- забастовки, бойкоты, нечестность сотрудников,

- грабеж на предприятии.

2. Независимо от деятельности предприятия (внешнего):

- валютных рисков, риска падения спроса и усиления конкуренции,

- риска дефолта, банкротства и невыполнения других обязательств,

- политических и военных рисков,

- связанных с рисками государственным органам - риски, связанные с третьими лицами,

- риски стихийных бедствий.

Основной проблемой управления рисками во внешнеэкономической деятельности предприятия является управление рисками, наступление которых не зависит от его усилий и внешних. Мы можем выделить следующие группы методов, направленных на снижение возможных потерь, вызванных этими рисками:

1) страхование рисков,

2) хеджирование рисков,

3) применение различных форм и методов расчетов и кредитных отношений,

4) анализ и прогнозирование внешняя ситуация на рынке.

Те же риски могут быть классифицированы в зависимости от последствий:

- допустимый риск - это риск решения, в результате которого предприятию не угрожает потеря прибыли;

- риск внутри этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет экономическую осуществимость, то есть убытки, но не превышает размер ожидаемой прибыли;

Критический риск - это риск того, что предприятию угрожает потеря дохода; другими словами, критическая зона риска характеризуется опасностью потерь, которая, очевидно, превышает ожидаемую прибыль и в крайних случаях может привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект; катастрофический риск - риск возникновения несостоятельности предприятия и убытки могут достигать стоимости, равной состоянию собственности предприятия. Кроме того, эта группа включает любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни человека или возникновением экологических катастроф.

Риск - вероятностная категория, и в этом смысле наиболее научно обоснованно охарактеризовать и измерить ее как вероятность возникновения определенного уровня потерь.При комплексной оценке риска необходимо установить абсолютную или относительную величину величины возможных потерь, вероятность наступления такой величины. Наивысшая степень риска приводит к необходимости найти способы его минимизации. Эти действия проводятся в двух направлениях: избежание возможных рисков и снижение воздействия риска на производительность.

При принятии решения об избежании риска вы можете полностью устранить возможные потери, но это не позволит вам получить сумму прибыли, связанную с рискованными действиями.[2] Конечно, в реальной жизни трудно избежать риска. Значительная часть компании должна взять на себя ответственность.

Однако некоторые риски принимаются, потому что это неизбежно, а другие - потому что они несут потенциал возможной прибыли. Принятие риска само по себе может быть двух типов: плановых и незапланированных. В первом случае фирма знает частоту возможных потерь, и эти потери покрываются за счет текущих доходов, если вообще они малы. В этом случае речь идет о самостраховании, т.е. создании фирмой специального резервного фонда (рискового фонда) за счет вычетов из прибыли в случае возникновения непредвиденной ситуации.

Самострахование целесообразно, когда стоимость застрахованного имущества относительно невелика по сравнению с имуществом и финансовыми критериями всего бизнеса, и когда вероятность потерь крайне мала. Во втором случае при незапланированном риске фирма должна покрыть убытки от любых ресурсов, оставшихся после понесенных убытков. В этом случае, если потери велики, в результате происходит сокращение суммы прибыли.

Эффективным способом минимизации риска является уменьшение потерь путем деления и объединения рисков. Разделение риска, как правило, осуществляется за счет разделения активов фирмы. Суть его состоит в том, чтобы уменьшить максимально возможные потери для одного события, но в то же время увеличивается число случаев риска, которые могут контролироваться.

Методы минимизации рисков также могут быть: диверсификация, передача рисков, страхование рисков и другие. Страхование рисков - это, по сути, передача определенных рисков страховой компании, которая действует как передача. Ресурсы для покрытия убытков поступают от страховых организаций быстрее, чем из любого другого источника, за исключением ресурсов внутри самого бизнеса. В то же время нельзя забывать, что этот метод минимизации риска имеет ряд ограничений.

Во-первых, это цена. Часто премия, запрашиваемая страховщиком для принятия риска, превышает цену, которую главный страховщик считает разумной для передачи этого риска.

Во-вторых, ограничение использования страхования - это невозможность застраховать некоторые виды рисков, поскольку они не принимаются.

Таким образом, если вероятность возникновения события риска очень высока, страховые компании не берут на себя обязательство страховать эти виды риска или налагать чрезмерно высокие платежи (например, захват судна и груза пиратами).[3]

Говоря о мерах по минимизации внешнеэкономических рисков, необходимо иметь в виду, что перед обращением за помощью в другие организации фирма должна использовать все возможные внутренние источники снижения риска: проверить потенциальных партнеров во внешнеторговой сделке, грамотно составлять внешнеторговый договор, осуществлять прогнозирование и планирование деятельности предприятия-участника внешнеэкономической деятельности, ответственно набирать персонал.

Таким образом, существует множество способов и способов минимизации риска. Их выбор и использование требуют серьезного рассмотрения текущей экономической ситуации, а также наличия определенных условий. Необходимость участия компаний на внешнем рынке сегодня очень велика, а риск является неотъемлемой частью внешнеэкономической деятельности. Поэтому руководители предприятий должны предвидеть потенциальные риски, а также иметь возможность планировать работу по их управлению.

1.3 Зарубежная практика антикризисного управления

Основной целью кризисного управления является регулирование кризисных и рисковых ситуаций, предотвращение их и преодоление негативных социально-экономических последствий в случае их возникновения. Поэтому одной из наиболее важных проблем в теории кризисного управления за рубежом является детальное изучение характера кризиса и риска, определение их типов и разработка соответствующей стратегии управления кризисом.

Изучение зарубежных исследований в области экономики позволяет сделать вывод о том, что существует огромное количество определений кризиса. Несмотря на различные интерпретации сущности кризиса среди иностранных исследователей, большинство из них единодушны в том, что кризис следует понимать как нестабильную ситуацию с негативными последствиями. В то же время следует отметить, что существует еще одна концепция кризиса, согласно которой критическая или нестабильная ситуация связана не только с негативными социальными и экономическими последствиями, но и с обновлением и развитием.

Стратегия антикризисного управления иностранными компаниями - это сочетание этапа жизненного цикла и интенсивности конкуренции. Конкурентные преимущества организации зависят от ключевых факторов успеха (стоимость производства, дифференцированного предложения для групп продуктов и т.д.) [1].

Важное место в зарубежном антикризисном управлении отводится анализу персонала, поскольку трудовые ресурсы являются наиболее важным фактором при оценке стратегии и перспектив развития организации. Цель анализа - изучить сильные и слабые стороны персонала, высокий уровень оборота рабочей силы, отсутствие образования в управлении, слишком низкий (высокий) уровень заработной платы, отсутствие (избыток) рабочей силы, неэффективность управление.

Внешняя практика антикризисного управления отличается экспресс-анализом статуса организации (экспертная оценка) и диагностикой кризисного состояния организации. Проведение экспресс-анализа состояния организации направлено на быстрое выявление причин кризиса и принятие решений по оперативному управлению.

Важнейшим условием проведения экспертной оценки является обеспечение достоверности информации. Экспресс-анализ включает изучение консолидированной финансовой документации за последние три года, бизнес-план организации, контракты и контракты, данные клиентов и поставщиков, последние управленческие отчеты и другие материалы. Время быстрого анализа зависит от сложности и масштаба экономической деятельности.

За рубежом институт несостоятельности является одним из важных направлений антикризисного управления. Эволюция иностранного законодательства о несостоятельности имеет глубокие корни. С древнего Рима банкротство рассматривалось как акт мошенничества со стороны должника.

Римское право, ставшее источником всего европейского законодательства, предусматривало наказание за банкротство в форме банкротства в рабстве или расчленение его тела. Более поздний римский закон 105 г. до н.э. смягчил наказание за банкротство, ограничил его утратой римского гражданства, запрет на браки со свободными гражданами и ограничение банкротства неквалифицированным физическим трудом.

В средние века обращение с неплатежеспособными должниками приобретало характер общественного осуждения и позора. В городах средневековой Франции банкроты все время должны были носить зеленые шапки, и каждый мог бросить им камень [5].

За рубежом определяется множество классификаций кризисов. В частности, классификация кризисов для внезапных кризисов и тлеющих кризисов широко используется за рубежом. Более того, доля тлеющих кризисов составляет более 70 процентов всех кризисов организаций в мире [3].

Внезапный кризис - это непредвиденное и внезапное нарушение экономической деятельности организации. Тлеющий кризис - это проблема, которая существовала и развивалась тайно, но которая до момента ее обнаружения не была известна ни внутри организации, ни за ее пределами и которая может привести к избытку всех ожидаемых затрат, потерь и других угроз.

Развитие тлеющего кризиса, как правило, является длительным процессом. Кризис выражается в неадекватности структуры организации параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неправильных стратегических решений.

Нерешенные проблемы структурного кризиса сразу же приводят к финансовому кризису (кризис прибыльности), в котором стратегические и структурные просчеты способствуют снижению прибыли. Именно на этом этапе руководство обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или скрытия проблем [2].

Одной из основных проблем кризисных процессов является неплатежеспособность предприятий. В течение 40 лет в рамках Европейского союза (ЕС) были предприняты усилия по унификации правил осуществления процессуальных действий в делах о несостоятельности, одновременно затрагивающих юрисдикцию нескольких государств-членов ЕС.

Надо сказать, что мировая практика по регулированию антикризисных мер доказала необходимость качественного преобразования управления субъектами рынка.



Глава 2. Организационно-экономическая характеристика компании ООО «РЕКВИЗИТ»

2.1 Особенности деятельности компании ООО «РЕКВИЗИТ»

ООО «Производственная компания «РЕКВИЗИТ» является в настоящее время ведущим разработчиком, производителем химических имитаторов запахов наркотических веществ и учебных реквизитов запахов взрывчатых веществ, средств обнаружения, идентификации для кинологической службы.

Благодаря тесному сотрудничеству с силовыми ведомствами России, предприятие накопило большой опыт решения различных задач. Применение современных технологий обеспечивает высокое качество продукции предприятия, соответствующее мировым стандартам.

Использование учебных реквизитов с запахами ВВ и НВ позволяет более качественно проводить тренировки для поддержания рабочих качеств служебно-розыскных собак.

Структура и упаковка реквизита ВВ дает возможность комбинировать на месте любые виды ВВ, подрывных зарядов, инженерных мин.

Имитаторы НВ по составу и структуре дают возможность ориентировать служебную собаку на поиск от одной дозы наркотика до большой партии. Готовая продукция предназначена для проверки работоспособности приборов обнаружения ВВ и НВ.

«Производственная компании «Реквизит» непрерывно расширяет номенклатуру выпускаемых изделий, многие из которых по уровню технических характеристик не имеют мировых аналогов.

Для проверки наработанных научных и технических решений предприятие имеет газоанализаторы и хроматографы. А для полевых испытаний, максимально приближенных к боевым, - служебных собак.

Система менеджмента качества предприятия соответствует требованиям ГОСТ-Р ИСО 9001-2001. Продукция защищена патентами на изобретение и имеет сертификаты соответствия.

Местонахождение компании: 117545 г. Москва, ул. 1-й Дорожный проезд, д.1.

Учредители ООО «РЕКВИЗИТ» являются физические лица.

СегодняООО «РЕКВИЗИТ» имеет, входят несколько основныхпроизводственных цехов, здание котельной, компрессорной, складские помещения и административное здание.

Цель деятельности предприятия заключается в удовлетворении потребностей клиентов путем производства качественной и полезной продукции. Торговый ассортимент продукции компании все время совершенствуется и расширяется согласно требованиям рынка.

Миссия предприятия заключается взавоевании устойчивого положения на рынке дляООО «РЕКВИЗИТ».

Основная цель ООО «РЕКВИЗИТ»заключается в получениинаибольшей прибыли для производства и реализации продукции, которая достигается путем выделения подцелей. Подцель маркетинга заключается в увеличении объема продаж продукции предприятияпо средствам повышения конкурентоспособности и разработки новых рынков сбыта. Подцелью технического производства можно назвать увеличение объема производства из-за эффективного использования мощностей и универсального оборудования.

В качестве главной стратегической цели предприятияявляется повышение конкурентоспособности своей продукции и увеличение ее продаж на региональных рынках.

Также ООО «РЕКВИЗИТ» экспортирует свою продукцию зарубеж.

Чтобы перевезти продукцию в соседнюю страну, перевозчику ООО «РЕКВИЗИТ» необходимо пройти таможенный контроль на границе, где он обязан предъявить необходимые документы на перевозимый груз, автомобиль, различные данные о маршруте следования.

В свою очередь каждая страна выдвигает свои требования к списку необходимой документации, поэтому перечни документов, которые необходимо предъявить, могут значительно различаться.

Основной список документов, который пограничная служба любой страны может попросить предъявить грузоперевозчика для успешного прохождения таможни, включает в себя:

· Документы юридического лица, которой принадлежит перевозимый товар;

· Документ, подтверждающий заключение контракта между грузоперевозчиком и заказчиком;

· Доверенность, выписанная заказчиком на имя компании-перевозчика;

· Счёт-фактура (документ, который подтверждает фактическую отгрузку товара);

· Транспортная накладная;

· Документы, подтверждающие лицензирование товара по всем необходимым стандартам;

· Страховые документы товара;

Естественно, при определённых условиях, которые будут описаны ниже, этот список может быть сокращен или, наоборот, расширен: все зависит от законодательства государства, на территорию которого осуществляется ввоз товара.

Сам процесс таможенного оформления можно разделить на несколько этапов:

1. Заполнение товарно-транспортной декларации, которая включает подробную информацию о перевозимом грузе;

2. Так называемое «устное декларирование» подразумевает, что официальный представитель компании-перевозчика (водитель) должен показать сотрудникам таможенной службы перевозимый товар. За этим следует осмотр груза;

3. Транспортной компанией рассчитывается и оплачивается таможенная пошлина, которая формируется из кода товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (ТН ВЭД), объема перевозимого товара и его количества в соответствии со ставкой, которую каждое государство устанавливает самостоятельно и постоянно пересматривает. Водителю остаётся только предъявить квитанцию об оплате сотрудникам таможни;

4. Завершение прохождения таможенного контроля. Допуск товара на территорию страны; риск антикризисный продажа региональный

Оплата пошлины производится на номер счёта, который необходимо узнать на таможне. Её производит не сам водитель, а компания-перевозчик. Причём производится это заранее.

В итоге грузоперевозчик получает право беспрепятственно въехать на территорию государства, чтобы доставить груз в место назначения.

Структуру управления предприятием ООО «РЕКВИЗИТ» представлю в виде схемы:

Основными факторами риска, связанными с деятельностью общества, является высокая конкуренция на рынке, развитие информационных технологий, сокращение сырьевой базы.

Производимая ООО «РЕКВИЗИТ» продукция не уступает по качеству продукции большинства конкурентов, но, имея относительно небольшие микропроцессоры, снижает её конкурентоспособность. В то же время продукция ООО «РЕКВИЗИТ»имеет преимущество перед конкурентами по ценовому фактору. В качестве базовой стратегии ООО «РЕКВИЗИТ» на 2018-2019гг. планирует использовать стратегию снижения издержек при совершенствовании товара.Одной из основных задач предприятия на ближайшее время является повышение качества выпускаемой продукции.



Рисунок 2- Структура управления предприятием ООО «РЕКВИЗИТ»

2.2 Анализ показателей деятельности предприятия как основы антикризисного управления риск-менеджмента

В целях получения объективной оценки финансового состояния проводится аналитическая группировка статей исходного баланса (таблица 1 и таблица 2). Данные взяты из таблиц в Приложениях А, Б.

Таблица 1 - Горизонтальный анализ актива баланса

Актив	2015	2016	2017	Отклонения 2016 к 2015	Отклонения 2017 к 2016
				Абс., млн. руб..	Темп роста	Абс., млн. руб..	Темп роста
1. Внеоборотные активы	238798	252547	307244	13749	105,8	54697	121,7
1.1. НМА	29	111	116	82	382,8	5	104,5
1.2. Основные средства	137561	133906	146155	-3655	97,3	12249	109,1
1.3.Незавершенное строительство	24990	26787	25162	1797	107,2	-1625	93,9
1.4.Отложенные налоговые активы	62	503	1030	441	811,3	527	204,8
1.5Финансовые вложения	75097	87644	132351	12547	116,7	44707	151,0
1.6Прочие внеоборотные активы	1059	3595	2430	2536	339,5	-1165	67,6
2. Оборотные активы	40869	54249	64866	13380	132,7	10617	119,6
2.1. Запасы	26770	30790	38107	4020	115,0	7317	123,8
2.2. НДС	189	141	267	-48	74,6	126	189,4
2.3.Дебиторская задолженность	11195	10512	11336	-683	93,9	824	107,8
2.4. Денежные средства	1238	7671	2103	6433	619,6	-5568	27,4
2.5Финансовые вложения и прочие оборотные активы	1478	5136	13053	3658	347,5	7917	254,1
Итого баланс	279668	306795	372110	27127	109,7	65315	121,3

За период 2015-2017 гг. у компании увеличилась валюта баланса на 27128 млн. руб. в 2016 году и на 65315 млн. руб. в 2017 году. Внеоборотные активы увеличились на 13748 млн. руб. в 2016 году и на 54698 млн. руб. в 2017 году. Увеличение произошло по статьям: НМА на 87 млн. руб., отложенные налоговые активы на 968 млн. руб., финансовые вложения на 57254 млн. руб. Незавершенное строительство и прочие внеоборотные активы уменьшились в абсолютной сумме.

Оборотные активы так же увеличились на 23996 млн. руб. В структуре оборотных активов увеличение произошло по всем статьям, в том числе запасы и финансовые вложения и прочие оборотные активы увеличились как в 2016, так и в 2017 годах.



Таблица 2 - Горизонтальный анализ пассива баланса ООО «РЕКВИЗИТ»

Пассив	2015	2016	2017	Отклонения 2016 к 2015	Отклонения 2017 к 2014
				Абс., тыс. руб..	Темп роста	Абс., тыс. руб..	Темп роста
3. Капитал и резервы	158482	186206	218418	27724	117,5	32212	117,3
3.1. Уставный капитал	3682	3682	3682	0	100,0	0	100,0
3.2. Добавочный капитал	50039	50039	50039	0	100,0	0	100,0
3.3. Резервный капитал	737	737	737	0	100,0	0	100,0
3.4 Переоценка внеоборотных активов	10466	8587	8214	-1879	82,0	-373	95,7
3.5. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	93557	123161	155746	29604	131,6	32585	126,5
4. Долгосрочные обязательства	101947	87649	124962	-14298	86,0	37313	142,6
5. Краткосрочные обязательства	19239	32940	28730	13701	171,2	-4210	87,2
5.1. Займы и кредиты	9055	18629	12982	9574	205,7	-5647	69,7
5.2. Кредиторская задолженность	6953	10127	9599	3174	145,6	-528	94,8
5.3 Оценочные и прочие обязательства	3231	4184	6149	953	129,5	1965	147,0
Баланс	279668	306795	372110	27127	109,7	65315	121,3

Анализируя данные таблицы 2 видим, что как в 2016 году, так и в 2017 году произошло увеличение капитала и резервов компании, а именно увеличение по статье нераспределенная прибыль на 62189 млн. руб. и уменьшение по статье переоценка внеоборотных активов на 2253 млн. руб.

Долгосрочные обязательства выросли на 23016 млн. руб., в том числе в 2016 году они снизились на 14297 млн. руб., а в 2017 году увеличение на 37313 млн. руб.

Краткосрочные обязательства в 2016 году выросли на 13700 млн. руб., в 2017 году снизились на 4210 млн. руб.

А значит, финансовое положение компании является устойчивым.

Далее произведем анализ риск-менеджмента внешне-экономической деятельности предприятия.

ООО «РЕКВИЗИТ» осуществляло перевозку груза реквизитов с запахами ВВ и НВпо маршруту Варшава - Смоленск. На месте разгрузки получателем ООО «Б» была выявлена недостача 10 реквизитов с запахами ВВ и НВ общей стоимостью 7800 евро и весом брутто 23 кг. По курсу, установленному Центральным банком Российской Федерации, на дату заявления претензии 1 СДР составил 46,7407 руб. ООО «Б» в своей претензии заявило к возмещению причиненный ущерб в размере 315 803,28 руб. (7800 евро х 40,4876 руб.). ООО «РЕКВИЗИТ» удовлетворило заявленные требования частично, исходя из лимита, установленного п. 3 ст. 23 КДПГ: в сумме 8955,05 руб. (23 кг х 8,33 х 46,7407 руб.).

Из указанного выше правила есть исключения (во всех транспортных конвенциях): лимиты ответственности перевозчика не подлежат применению в случае, если груз перевозился с объявленной стоимостью, или если ущерб был вызван злоумышленным поступком (грубая небрежность) перевозчика, или произошел по вине, которая, согласно закону, применяемому разбирающим дело судом, приравнивается к злоумышленному поступку.

ООО «РЕКВИЗИТ» осуществляло перевозку груза по маршруту Гренобль - Москва. На месте разгрузки получателем ООО «Б» была выявлена недостача 25 коробок груза общей стоимостью 17 600 евро и весом брутто 36 кг. По курсу, установленному Центральным банком Российской Федерации, на дату заявления претензии 1 СДР составил 46,7407 руб. ООО «Б» в своей претензии заявило к возмещению причиненный ущерб в размере 712 581,76 руб. (17 600 евро х 40,4876 руб.). ООО «РЕКВИЗИТ» удовлетворило заявленные требования частично, исходя из лимита, установленного п. 3 ст. 23 КДПГ: в сумме 14 016,60 руб. (36 кг х 8,33 х 46,7407 руб.). ООО «Б» не согласилось с позицией ООО «РЕКВИЗИТ» и обратилось в арбитражный суд. В судебном слушании суду были представлены доказательства (показания очевидцев, материалы следственных органов и т. п.), подтверждающие тот факт, что недостача груза стала следствием его хищения из транспортного средства, которое произошло в тот момент, когда водитель находился в супермаркете, оставив транспортное средство с грузом на неохраняемой стоянке более чем на 2 часа. Суд расценил действия перевозчика как грубую небрежность и постановил взыскать с последнего причиненный ущерб в полном объеме.

На практике возможны два варианта несоблюдения срока доставки груза: перевозчик возмещает убытки грузовладельца в связи с просрочкой доставки груза, но в размере не более фрахта перевозчика (данное ограничение установлено транспортными конвенциями); перевозчик оплачивает неустойку в размере, прописанном в договоре. Ограничений нет, если только в договоре не указано иное, например, что неустойка за несоблюдение срока доставки не может превышать фрахт перевозчика.

Если несохранность груза либо просрочка его доставки вызваны ненадлежащим исполнением договора перевозки, ответственность перед клиентом экспедитора, заключившего договор перевозки, определяется на основании правил, по которым перед экспедитором отвечает перевозчик на соответствующем виде транспорта.

2.3 Разработка рекомендаций по антикризисному управлению ООО «РЕКВИЗИТ»

В качестве предложений по риск-менеджменту в деятельности ВЭД ООО «РЕКВИЗИТ» можно рекомендовать учитывать легальное ограничение ответственности перевозчика и риски, которые могут подстерегать собственника груза при перевозке дорогих и легких грузов. Для определения суммы максимального возмещения, которое обязан, будет выплатить автомобильный перевозчик, всякий раз нужно совершать простое арифметическое действие: вес брутто вашего груза умножить приблизительно на $13. Полученное произведение будет соответствовать максимальной сумме возмещения, которое выплатит перевозчик в случае наихудшего варианта развития событий - при полной утрате вашего груза. Если рассчитанная сумма максимального возмещения со стороны перевозчика значительно меньше реальной стоимости груза, то можно дополнительно застраховать груз.

Также на каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению выручки. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:

· увеличение выпуска продукции,

· улучшение качества продукции,

· продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду,

· снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени,

· диверсификация производства,

· расширение рынка продаж и др.

Из этого перечня мероприятий вытекает, что они тесно связаны с другими мероприятиями на предприятии, направленными на снижение издержек производства, улучшения качества продукции и использование факторов производства.

В условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной предприятиями, фирмами выравнивается автоматически. На нее воздействуют законы рыночного ценообразования. В тоже время каждый предприниматель стремится к получению производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки и др., неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия (фирмы) приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.



Заключение

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем рискованно. В кризисных ситуациях существует множество рисков различного содержания, источника проявления, величины вероятности и размера возможных потерь и негативных последствий для этого бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это требует создания системы управления рисками с привлечением квалифицированных «менеджеров по рискам» - специалистов по управлению рисками.

Управление рисками можно наиболее четко увидеть на методологической основе процесса разработки и реализации решений по управлению рисками. Риск - это решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата.

Мировая практика по регулированию антикризисных мер доказала необходимость качественного преобразования управления субъектами рынка.

СегодняООО «РЕКВИЗИТ» имеет, входят несколько основныхпроизводственных цехов, здание котельной, компрессорной, складские помещения и административное здание.

Цель деятельности предприятия заключается в удовлетворении потребностей клиентов путем производства качественной и полезной продукции. Торговый ассортимент продукции компании все время совершенствуется и расширяется согласно требованиям рынка.

Также ООО «РЕКВИЗИТ» экспортирует свою продукцию зарубеж.

Чтобы перевезти продукцию в соседнюю страну, перевозчику ООО «РЕКВИЗИТ» необходимо пройти таможенный контроль на границе, где он обязан предъявить необходимые документы на перевозимый груз, автомобиль, различные данные о маршруте следования.

В свою очередь каждая страна выдвигает свои требования к списку необходимой документации, поэтому перечни документов, которые необходимо предъявить, могут значительно различаться.

Доля выручки от реализации продукции составляет 90% от общей выручки и на протяжении последних трех лет меняется незначительно.

А значит, финансовое положение компании является устойчивым.

На каждом предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению выручки. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:увеличение выпуска продукции,снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей.

В качестве предложений по риск-менеджменту в деятельности ВЭД ООО «РЕКВИЗИТ» можно рекомендовать учитывать легальное ограничение ответственности перевозчика и риски, которые могут подстерегать собственника груза при перевозке дорогих и легких грузов.



Список литературы

1. "Гражданский Кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994), (действующая редакция от 14.11.2017)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 2 ноября 2017 г. N 307-ФЗ (вступающие в силу со дня официального опубликования названного Федерального закона) // Российская газета -2017 -№ 255.

3. Об обществах с ограниченной ответственностью: федер. закон: [принят ГД ФС РФ 08 февраля 1998 г. №14-ФЗ: по состоянию на 02 января 2017 года]

4. Федеральный закон Российской Федерации от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (действующая редакция от 29.12.2017)

5. Антикризисное управление / С.П. Бараненко и др. - М.: Москва, 2012. - 316 c.

6. Антикризисное управление. - М.: Дашков и Ко, 2011. - 292 c.

7. Антикризисное управление. Механизмы государства, технологии бизнеса. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 640 c.

8. Антикризисное управление. Шпаргалка. - М.: РИОР, 2017. - 125 c.

9. Арутюнов, Ю. А. Антикризисное управление / Ю.А. Арутюнов. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 416 c.

10. Бабушкина, Е. А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2016. - 160 c.

11. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект): моногр. / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.

12. Большаков, А. С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты / А.С. Большаков. - М.: СПбГУП, 2016. - 488 c.

13. Васин, С. М. Антикризисное управление. Учебное пособие / С.М. Васин, В.С. Шутов. - М.: Инфра-М, РИОР, 2017. - 272 c.

14. Волостнов Теория И Практика Оценочной Деятельности / Волостнов. - Москва: Высшая школа, 2012. - 169 c.

15. Гладкий, А. Д. Международная практика антикризисного управления. История и современность / А.Д. Гладкий, Е.А. Гладкая. - М.: Содействие - XXI век, 2012. - 228 c.

16. Демчук, О. Н. Антикризисное управление (+ CD-ROM) / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта, МПСИ, 2012. - 256 c.

17. Жарковская, Е. П. Антикризисное управление. Учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - М.: Омега-Л, 2014. - 528 c.

18. Зуб, А. Т. Антикризисное управление / А.Т. Зуб. - М.: Аспект пресс, 2011. - 320 c.

19. Зуб, А. Т. Антикризисное управление. Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 352 c.

20. Зуб, А. Т. Антикризисное управление. Учебник: моногр. / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2014. - 352 c.

21. Ивасенко, А. Г. Антикризисное управление / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КноРус, 2011. - 504 c.

22. Ивасенко, А. Г. Антикризисное управление. Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КноРус, 2016. - 504 c.

23. Кирсанов, К. А. Инвестиции и антикризисное управление. Учебное пособие / К.А. Кирсанов, А.В. Малявин, С.А. Попов. - М.: Московская академия экономики и права, Калита, 2013. - 184 c.

24. Коротков, Э.М. Антикризисное управление / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 147 c.

25. Коротченков, А. М. Санация предприятия в отрасли. Учебное пособие / А.М. Коротченков. - М.: Проспект, 2016. - 164 c.

26. Маховикова, Г. А. Анализ и оценка рисков в бизнесе. Учебник / Г.А. Маховикова, Т.Г. Касьяненко. - М.: Юрайт, 2015. - 464 c.

27. Механизмы и модели управления кризисными ситуациями. - М.: ИНЖЭК, 2015. - 200 c.

28. Ряховская, А. Н. Зарубежная практика антикризисного управления / А.Н. Ряховская, Е.В. Арсенова, О.Г. Крюкова. - М.: Магистр, Инфра-М, 2015. - 272 c.

29. Самородский, В. А. Антикризисное управление / В.А. Самородский, И.А. Хлусова. - М.: КолосС, 2013. - 208 c.

30. Татарников, Е. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. Ответы на экзаменационные вопросы / Е.А. Татарников, Н.А. Новикова. - М.: Экзамен, 2015. - 256 c.



Приложения

Приложение А - Отчет о финансовых результатах ООО «РЕКВИЗИТ» за 2016 год

Отчет о финансовых результатах ООО «РЕКВИЗИТ» за 2017 год



Приложение Б -Бухгалтерский баланс ООО «РЕКВИЗИТ»

Актив	2015	2016	2017
1. Внеоборотные активы	238798	252547	307244
1.1. НМА	29	111	116
1.2. Основные средства	137561	133906	146155
1.3.Незавершенное строительство	24990	26787	25162
1.4.Отложенные налоговые активы	62	503	1030
1.5Финансовые вложения	75097	87644	132351
1.6Прочие внеоборотные активы	1059	3595	2430
2. Оборотные активы	40869	54249	64866
2.1. Запасы	26770	30790	38107
2.2. НДС	189	141	267
2.3.Дебиторская задолженность	11195	10512	11336
2.4. Денежные средства	1238	7671	2103
2.5Финансовые вложения и прочие оборотные активы	1478	5136	13053
Итого баланс	279668	306795	372110

Пассив	2015	2016	2017
3. Капитал и резервы	158482	186206	218418
3.1. Уставный капитал	3682	3682	3682
3.2. Добавочный капитал	50039	50039	50039
3.3. Резервный капитал	737	737	737
3.4 Переоценка внеоборотных активов	10466	8587	8214
3.5. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	93557	123161	155746
4. Долгосрочные обязательства	101947	87649	124962
5. Краткосрочные обязательства	19239	32940	28730
5.1. Займы и кредиты	9055	18629	12982
5.2. Кредиторская задолженность	6953	10127	9599
5.3 Оценочные и прочие обязательства	3231	4184	6149
Баланс	279668	306795	372110

Размещено на Allbest.ru