Планирование потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. АНАЛИЗ РАБОТ

Создание любой организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа той работы, которую выполняет Ваша организация (подразделение).

В общем виде эта информация может быть сгруппирована в следующем виде:

рабочая деятельность всего коллектива;

поведение сотрудников организации в рабочее время;

механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в производственной деятельности;

нормы производительности (другие критерии, используемые для оценки деятельности организации);

рабочее окружение (социальная атмосфера в коллективе);

требования, предъявляемые к каждому сотруднику в зависимости от его функциональных обязанностей.

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:

1.1 Набор и отбор персонала

Для этого этапа необходимо провести анализ рабочих мест, что позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описания места и спецификации работы, является основой Вашего решения о приеме людей;



1.2 Компенсации (вознаграждение)

Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату;

1.3 Оценка исполнения

Подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры, финансисты, администраторы и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.

1.4 Обучение

Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучение требуются в данном случае в применении к конкретному сотруднику.

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности.

Этапы анализа работы:

определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы;

сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ);

выбор должностного лица для анализа;

сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах;

проверка полученной информации;

разработка описания и спецификация работы.

Кроме устных интервью и оставления опросных листов сотрудников, информацию для анализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять список заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Вы же, как руководитель организации (подразделения) должны уметь четко и конкретно (для себя) ответить на следующие вопросы, при каждом изменении в организации или ее окружении.

Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?

Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?

Какова Ваша ответственность?

Какова нагрузка на Вашем рабочем месте? Эмоциональная, физическая и интеллектуальная?

Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходится участвовать?

Как Вы могли заметить, эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью:

индивидуальное интервью (беседа) с каждым работником;

групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности;

опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. 

1.5 Составление описания работы

Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает сотрудник, выполняющий данную работу. Как он это делает, и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство подобных документов содержат следующие разделы:

определение работы;

краткое описание работы;

отношения, ответственность, обязанности;

полномочия;

стандарты исполнения;

производственные условия;

спецификация работы.

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания Вами описания работ.

Ясность.

Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей.

Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа "для отдела" или "как требует менеджер". Включите все важные отношения.

Определенность.

Выберите наиболее определенные слова, чтобы охарактеризовать:

вид работы

степень сложности

требуемые навыки

степень стандартизированности проблемы

степень ответственности рабочего за каждую стадию работы

степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа "анализируют", "собирают", "подбирают", "планируют", "обслуживают", "поддерживают", "контролируют" и "рекомендуют". Работники более низких уровней организации должны детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности.

Краткость.

Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка.

Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: "Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?".



2. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала.

Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала?

Во многих зарубежных организациях, независимо от их размеров и направлений деятельности, существует та, или иная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно.

Наиболее актуален этот этап управленческой работы в тех организациях, где отсутствуют четкие (материальные) критерии оценки деятельности сотрудников. К последним могут быть отнесены организации, сферы культуры и искусства: музеи, вернисажи, TV, радио, концертные залы и т.д.

Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается.

Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала.

2.1 Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи между руководителем и подчиненными решающая инициатива и роль принадлежат непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения.

Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей.

Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки.

Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы 4 стороны:

организация;

менеджер более высокого уровня или "дед";

непосредственный менеджер;

сотрудник, деятельность которого оценивают.

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.

Цели различных организаций разнообразны, однако во всех случаях они могут быть сгруппированы по следующим критериям:

определить потребности персонала в обучении;

улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны;

обеспечивая обратную связь по слабым сторонам, обсуждая пути их преодоления;

определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала можно считать:

улучшение текущей деятельности;

определение производственных целей и задач;

оценку потребностей персонала в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются в широком диапазоне, однако можно и здесь найти следующие закономерности:

произвести впечатление на босса;

увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

выяснить каковы шансы на повышение о службе;

узнать, как была оценена его работа;

узнать о своих слабых сторонах;

узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью также могут быть различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если система оценки в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

2.2 Методы оценки деятельности персонала

Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации.

Типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных

численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременные доклады, о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Помимо графического метода оценивания персонала существует множество других, из которых следует упомянуть следующие:

Метод альтернативного ранжирования.

Этим методом оценивают работающих, ранжируя их от лучшего к худшему по некоторым характеристикам.

Метод попарного сравнения.

При применении этого метода, по каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре.

Метод критического случая.

Состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, а затем через определенные периоды времени обсуждает с их с ним.

Метод управление по целям.

Заключается в постановке специфически измеряемых целей перед каждым из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.

Комбинированные методы.

На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами необходимыми для определения измеряемых характеристик. Комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло описать некоторые критические случаи. Количественный рейтинговый метод графической оценки обеспечивает сравнение работающих и, таким образом полезен для принятия руководством решений по зарплате, переводам и продвижению. А метод критических случаев отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения поручений.

Все эти и другие методы оценки персонала преследуют одну единственную цель - определить степень пригодности (соответствия) сотрудника к выполнению своих обязанностей, и при необходимости оказания им помощи в их профессиональной подготовке и переподготовке.

2.2.1 Оценивающее интервью

Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть "системе" как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью - это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом.

2.2.2 Подготовка к интервью

Определите задачи, которые Вы ставите перед собой, объясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего это сделать в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по " подготовке к интервью" или анкета "самоаттестации", которую сотрудник должен заполнить.

Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа! Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным.

В компании "Jonson & Jonson" пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться примерно около часа.

Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также, осведомлен ли он об имеющихся в его распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения.

Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой.

Тщательно выбирайте место проведения интервью

Убедитесь, что Вы выбрали достаточно уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу. Некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола.

Высокий стол между вами - не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, - обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя "вызванными на ковер".

В ходе интервью

Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы уже отмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы "настроены на одну волну", с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашему сотруднику, как Вы предполагаете построить беседу.

Форма отчета по оценке деятельности (если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу, и принесет определенную пользу. Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе, качестве ее выполнения и о самом себе.

Выясните в самом начале интервью, как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются.

Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректировать с учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не знали прежде.

Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодами тщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью. Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Вам интересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашу оценку.

Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы смотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена.

Постарайтесь следовать принципам эффективной обратной связи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполнения работы, как для того, чтобы упрочить их, так и для того, чтобы приглушить оборонительные настроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнее всего, получится конструктивная беседа.

Определите четко области, где необходимо улучшить выполнение работы, задачи на будущее. Вам необходимо выяснить вместе вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины.

Ваша обязанность - обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами для совершенствования выполняемых работ. Последнее может предполагать обучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе. В ходе интервью важно определить (где это только возможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будет предпринять, и зафиксировать их.

Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная запись обычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенно определенно этого следует избегать, когда обсуждаются "тонкие " моменты. Тем не менее, мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты, что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написаны сразу же после интервью, пока Вы ясно все помните.

Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным на следующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов по согласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его методов работы.

Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольной проверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованные действия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделать и проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочным делом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел.

После интервью

Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой - либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью, и Вы хорошо провели его!

Интервью завершится на "высокой ноте", с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию.

Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы.

Данный подход в обращении с сотрудниками (подчиненными) должен применяться постоянно, а не только во время аттестационных интервью или собеседований.

Каждый раз, когда у руководителя возникает необходимость провести беседу с подчиненным (в т.ч. и в воспитательных целях), ему необходимо тщательно продумать содержание предстоящей беседы, место ее проведения, вероятные последствия и многое другое, о чем говорилось выше.

2.3 Отчет по оценке деятельности

Задачи и цели системы оценки деятельности персонала становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны" или относящихся к ней письменных документов и протоколов. Чем больше целей преследует схема оценки, тем более сложным и обширным будет основной протокол, отчет или запись хода проведения оценки. И с тем большим нежеланием менеджеры, такие же как Вы, будут участвовать в работе по подобной схеме.

Однако независимо от того, считаете ли Вы, что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной, мы полагаем, что Вы согласитесь с тем, что, по крайней мере, во время аттестационного интервью необходимо вести какие-то записи, которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми.

Самая главная цель всех систем оценки - объективность. На степень объективности влияют природа того, что оценивается и почему, и личность человека, проводящего оценку. Первые системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики человека, менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты, где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника. Мы уже обсуждали, что произошел сдвиг в сторону от такого подхода, сейчас оценка основана на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач, поскольку данные категории можно оценить более объективно, а поведение - это то, что аттестационное интервью призвано изменить.

Важно помнить, что, хотя и стоит цель быть объективным, маловероятно, чтобы она была достигнута. Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждений, когда выносим свои решения, хотя и не любим этого признавать. Данный вопрос будет рассматриваться при обсуждении темы набора и отбора персонала, но он настолько важен, что и здесь необходимо обратить на него внимание. Таким образом, до сих пор не существует, и никогда не будет существовать идеальной формы для оценки деятельности персонала.

2.4 Планирование человеческих ресурсов

В предыдущем разделе мы убедились в том, что качества людей, принятых на работу в Ваш коллектив, существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей организации.

Если прием людей оказался неудачным, это наложит ограничения на все Ваши последующие действия.

Таблица 2.1 - Процесс отбора и найма персонала.

Процесс отбора и найма персонала
Планирование рабочей силы		Системы управленческого контроля: штатное расписание фонд оплаты труда
Анализ работы
	Должностная инструкция
Организация работы
Требования, предъявляемые к персоналу
	Требования набора
Поиск внешних кандидатов		Поиск внутренних кандидатов
	Сбор информации о кандидатах
	Выбор кандидата	"Продажа" работы
	Обсуждение контракта
	Заключение контракта
	Начало работы



Диаграмма деятельности по найму и отбору кадров показывает, что этот процесс начинается с планирования рабочей силы. Планирование рабочей силы или человеческих ресурсов означает процедуру определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификация) и по какой цене потребуется работников.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам:

численности персонала; детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников;

совершенствование процесса приема на работу;

организация профессионального обучения;

создание основы для развития других программ управления персоналом сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Планирование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой, с использованием компьютерного моделирования и сложных математических методов для составления прогнозов. Мы не будем пытаться изложить эти специальные методы, а сосредоточим внимание на тех идеях, которые могут вам пригодиться на Вашем уровне. Вы как менеджер должны отвечать за организацию и планирование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе.

Планирование рабочей силы можно представить как последовательность действий:

анализ имеющихся ресурсов,

прогноз будущих потребностей,

планирование мер для удовлетворения этих потребностей.

Планирование человеческих ресурсов



Рис. 2.1

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации и проводят их детальный анализ. Если же в организации (из-за ее малых размеров) подобные структуры отсутствуют, то данную аналитическую работу обязан проводить менеджер организации (подразделения).

Приведенные ниже данные показывают, как получить некоторые показатели, полезные при планировании рабочей силы. Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные момент времени.

2.4.1 Структура сотрудников по категориям занятости

Компании отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам);

число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам) доля административных работников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников)

Естественно, что сами по себе эти соотношение не имею никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов (средним по отрасли)

2.4.2 Возрастная структура рабочей силы

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание это динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе. Подготовки резерва. Профессионального обучения, компенсации.

2.4.3 Образовательная структура

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав работников по уровню полученного образования.

2.4.4 Стаж работы

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стада средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.



2.4.5 Половая структура организации

Процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

2.4.6 Текучесть кадров

Важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - расчет отношения числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

2.4.7 Показатель отсутствия

Рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за это же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогул, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода времени из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

2.4.8 Коэффициент внутренней мобильности персонала

Рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течение периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

2.4.9 Производительность труда

Является источником процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой производительности.

Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать специфику производственной деятельности Вашей организации, однако существует несколько наиболее общих показателей, применяемых практически во всех компаниях.

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) организации за период, к численности сотрудников. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые компании - сумму страховых премий. В сфере культуры и искусства, для расчета этого показателя, можно использовать кассовый сбор мероприятия, деньги, поступающие от рекламы, или иной материальный показатель отражающий финансовую деятельность организации.

Этот показатель является наиболее общим показателем производительности компании и имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности организации или отдела - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников.

Этот коэффициент - важнейший индикатор эффективности работы организации. Так же как показатель объема реализации, величину прибыли на одного сотрудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли.

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период.

К производительным, относятся те часы производственных работников, в течение которых они были заняты непосредственной производственной деятельностью. Производственными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п. Данный показатель применим к тем направлениям сферы искусства, где можно вести речь о мелкосерийном производстве (ковроделание, ювелирное и гончарное дело, производство изделий из дерева и др.)

Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников компании; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами.

Показатель числа производительных часов, затраченных на производство единицы продукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции.

Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.

Показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место. Этот показатель используется в борьбе с прогулами.

2.4.10 Издержки на рабочую силу

Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники организации вносит в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники. Рекомендуем Вам несколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу:

Общие издержки организации на рабочую силу за период.

Как это ни парадоксально, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом. Они складываются из множества статей, которые, не всегда связаны с наймом рабочей силы.

Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:

базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам. Комиссионные, аккордная заработная плата; все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек, издержки организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;

стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг работникам и т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;

издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;

взносы организации в фонды государственного социального страхования;

издержки организации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость.

Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период времени и показывает, какая часть валовой выручки компании расходуется на персонал

Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли. Рост этого показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

Издержки (расходы) на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотрудников организации.

Этот показатель дает представление о том, во сколько, (в среднем) обходится один сотрудник в течение года. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий занятых.

Издержки на один производительный час. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Он рассчитывается как общие издержки на рабочую силу, деленные на общее число производительных часов за период.

Необходимо подчеркнуть, что в данном показателе учитываются только производительные, а не все отработанные часы. Это является отражением того факта, что добавленная стоимость создается только в течение производительных часов, однако из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко используется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, например: определении издержек на выпуск нового вида продукции (постановки спектакля, организации выставки и др.) или оказание нового вида услуг.

Эти показатели дают картину текущей обеспеченности рабочей силой. Для проведения анализа текущей ситуации от Вас могут потребовать информацию, касающуюся вашего подразделения или группы.

Переход к этапу прогнозирования будущих потребностей организации в новых сотрудниках вносит дополнительные сложности. Слишком много факторов оказывают при этом влияние. Основным из них является корпоративный план организации. Этот план устанавливает цели организации, например процент контролируемого рынка (зрителей, посетителей, продаж) на пятилетие. Такие цели, очевидно, влияют на требования к рабочей силе. Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние).

Корпоративный план организации является ориентиром для определения насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров.

Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы. Аналогичная информация является полезной и на уровне подразделений. На Рис. 2.2 представлены факторы, определяющие Ваши будущие потребности в сотрудниках.

Рис. 2.2

Люди, занимающиеся планированием численности персонала в вашей организации, прежде всего, озабочены тем, чтобы в организации не было излишка персонала. Процесс планирования численности персонала включает в себя и формирование кадрового бюджета, и от Вас требуется не выходить за его рамки. Вы должны знать, кто в Вашей организации решает вопросы финансирования штата сотрудников, как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность. Предположим, что план численности персонала не выполняется так, как предполагалось. Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас, так как Вы, являясь менеджером, обеспечиваете обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Вы лучше других знаете, хорошо или нет ваши сотрудники справляются с обязанностями. Либо они справляются, но на пределе своих возможностей, либо не справляются вовсе. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если, такие цели не достигаются или цена достижения их, на Ваш взгляд, слишком высока, Вы должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию. Конечно, можно играть роль героического лидера, однако у Вас есть обязанности по отношению к Вашему коллективу, и, возможно Вы лучше будете обеспечивать перспективные интересы высшего руководства, обращая внимание именно на интересы своих подчиненных.

Тем не менее, каким бы хорошим ни казался план рабочей силы, простота или, наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения текущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников. Решение должно основываться только на том, что должно быть достигнуто в подразделении, как должна быть организована работа, какое требуется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей. Кроме того, любой план рабочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие реальной ситуации среди сотрудников низшего звена. Прежде чем принять решение о заполнении вакансии, Вам, вероятно, следует более внимательно изучить работу, соответствующую вакантной должности.

2.5 Прогнозирование потребности в персонале

персонал вознаграждение мобильность ранжирование

Планирование потребностей в персонале базируется на предпосылках, которые позволяют делать предложения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам. Скорее всего, понадобится три вида прогнозов: для разработки Ваших требований к персоналу; для поиска кандидатов со стороны; для поиска кандидатов внутри организации.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов:

проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок);

качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации);

решение о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынка

Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

ПОЛНЫЙ ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ работы
	Какой штат нужен?
		Какой штат есть в организации
Достаточно ли персонала, для выполнения, поставленных перед организацией задач?
Что влияет на оклады и заработную плату		Оценка исполнения
		Штатное расписание компании
Если нет, то, какие люди нам нужны и как их обеспечить?	Обучение персонала (рабочих и менеджеров)
	Найм новых сотрудников



Независимо от того, какой подход прогнозирования вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз. Основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем.

Размещено на Allbest.ru