Порівняльний аналіз ефективності використання моделей управління трудовими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Порівняльний аналіз ефективності використання моделей управління трудовими ресурсами

Можна з упевненістю стверджувати, що вплив таких факторів, як зміна принципів функціонування міжнародної економіки, створення підприємств різних форм власності, зростання конкуренції, глобальні структурні та технологічні зміни у виробництві, його інформатизація, є причиною зростання ролі управління людськими ресурсами. Саме тому щоразу управління персоналом визнають однією з найбільш важливих сфер конкурентоздатної компанії, яка спроможна підвищити її ефективність і продуктивність функціонування.

Управління людськими ресурсами (Human Resources Management) можна розглядати у двох вимірах: загальному, коли управління людськими ресурсами розуміється як метод управління політикою зайнятості підприємства, і конкретному як одна конкретна форма із можливих методів управління кадрами [1].

У світових наукових колах питання управління людськими ресурсами найбільше висвітлено у працях таких відомих учених та дослідників, як М. Армстронг, Г Десслер, Д. Ульріх, Дж. Сторі. Серед вітчизняних учених, які у своїх дослідженнях зверталися до сфери управління людськими ресурсами, слід згадати А. Азарову, О. Зайченко, О. Лесько, В. Кузнєцову та ін.

Проте необхідний аналіз особливостей формування моделей управління людськими ресурсами у взаємозв'язку з наявною організаційною структурою міжнародної компанії.

Мета статті полягає у виділенні основних характеристик моделей управління людськими ресурсами, їх порівняльному аналізі та застосуванні на прикладі міжнародних компаній.

О. Зайченко та В. Кузнєцова стверджують, що для більшості керівників та навіть економістів управління людськими ресурсами вже традиційно є неодмінно затратною сферою, а не джерелом цінності для своїх організацій, та виділяють такі необхідні якості людських ресурсів [2]:

1. Людські ресурси цінні. Високоякісні працівники забезпечують потрібними послугами та виконують безліч важливих функцій.

2. Людські ресурси рідкісні в тому сенсі, що людина з високим рівнем потрібних навичок і знань нечасто трапляється. Організація може витрачати місяці на пошуки талановитого і досвідченого менеджера (керівника) або техніка (лаборанта).

3. Людські ресурси не можна скопіювати. Для імітації людських ресурсів у високопродуктивного конкурента вам доведеться з'ясовувати, які співробітники забезпечують перевагу й у який спосіб.

4. Людські ресурси не мають хороших замінників.

Моделі управління людськими ресурсами (НЯМ охоплюють усі види діяльності людських ресурсів. Результатом ефективно сформованої моделі є компетентність і підготовленість робочої сили, яка, своєю чергою, сприяє реалізації цілей компанії.

Дж. Сторі виділив найбільш розвинені та впливові моделі управління людськими ресурсами - Мічиганську та Гарвардську, або, як частіше можна зустріти в літературі, «жорстку» та «м'яку» [3].

Мічиганська модель («жорстка») зосереджена на можливостях людських ресурсів. У цій моделі система управління людськими ресурсами і організаційна структура повинні формуватися у такий спосіб, щоб найбільше відповідати стратегії організації. Найбільша увага приділяється: відбору персоналу, оцінюванню, розвитку, системі винагород, окремо аналізуються взаємозв'язки між цими функціями. Основна мета - управляти персоналом ефективно [4]. Ця модель була першою і найбільш спрощеною, проте не повною, оскільки не враховувала впливу екологічних і непередбачуваних факторів на управління людськими ресурсами.

Гарвардська модель є найбільш повною у своєму тлумаченні, оскільки вона складається з шести найважливіших компонентів в управлінні людськими ресурсами, а саме: інтересів зацікавлених сторін, ситуативних чинників, вибору політики управління людськими ресурсами, результатів діяльності НЯ і результатів у довгостроковій перспективі.

Ситуативні фактори впливають на вибір керівництвом стратегії управління персоналом. Умовні фактори в моделі включають характеристики робочої сили, філософію управління, ринок праці, завдання, технологію та закони і соціальні цінності [5].

«М'яка» форма інтерпретації виділяє людський аспект управління, а саме комунікацію та мотивацію. Люди швидше дослухаються до потенційного лідера, ніж до менеджера. Така модель інтерпретації, як підкреслює Дж. Сторі, вважає людські ресурси цінними активами компанії, джерелом її конкурентних переваг за рахунок їх швидкої адаптації та високої кваліфікації праці. Вона передбачає залучення працівників до визначення та реалізації стратегічних цілей компанії [3].

Графічно взаємозв'язки між елементами Гарвардської моделі управління людськими ресурсами показано на рис. 1.

Необхідно згадати ще одного прихильника «м'якого» підходу до управління людськими ресурсами - Девіда Геста. Його модель фокусується на індивідуальних потребах кожного працівника, а не робочої сили загалом. Д. Гест стверджує, що основні інструменти управління людськими ресурсами прямо впливають на фінансовий результат компанії [6]. У своїй моделі Д. Гест проаналізував такі фактори: стратегію управління людськими ресурсами; практику управління людськими ресурсами; результати управління людськими ресурсами; поведінкові наслідки політики управління людськими ресурсами; результати продуктивності; фінансові результати.

Модель Д. Геста належить до так званого «м'якого» підходу до управління людськими ресурсами з тієї ж причини, що й гарвардська модель, а саме через зосередженість на визначенні потреб працівників (наприклад, мотивації і розвитку) [7].

Модель управління людськими ресурсами Девіда Ульріха була вперше опублікована у книзі Human Resource Champions у 1996 р. Д. Ульріх запропонував диференціювати модель залежно від ступеня її орієнтації на процеси чи людей, на стратегію чи операційні завдання (рис. 2). Вчений запропонував новий підхід під назвою «тринога модель» (three-legged stool), чим надихнув багато компаній на перехід від традиційної моделі HR-Generalist до моделі HR-Specialist. Новий підхід припускав диференціацію послуг у трьох напрямах [9]: сервісні центри для вирішення операційних завдань; бізнес-партнери для вирішення стратегічних завдань бізнесу; центри експертизи, що володіють технічними знаннями і навичками.

На підставі такого поділу Д. Ульріх виділив основні ролі менеджера з персоналу [9]:

• Стратегічний партнер (HR Business Partner) - управляє персоналом як стратегічним ресурсом.

• Агент змін (Change Agent) - управляє трансформацією поведінки людей у зв'язку зі змінами в бізнесі й управлінні організацією.

• Фахівець з адміністрування даних (Administration Expert) - підтримує процеси, демонструє професійну експертну оцінку якості процесів.

• Захисник співробітників (Employee Advocate/ Employee Champion) - управляє мотивацією персоналу, заохочує працівників до участі в нових проектах.

На сучасному етапі такий підхід до надання HR-послуг став стандартним для багатьох великих мультинаціональних компаній (напр. Procter&Gamble).

За даними дослідницького проекту The Next Step's HR Viewpoint, у 2012 р. 53,9% спеціалістів HR в Австралії та Новій Зеландії вказали, що працюють із використанням моделі Д. Ульріха, 81% спеціалістів HR використовують цю модель для великих компаній (зі штабом понад 1 тис. працівників) [10].

Вже в середині 90-х років всесвітньо відома компанія Procter & Gamble (P&G) представила модель Д. Ульріха на практиці. У 1998 р. в P&G запровадили спосіб централізації функцій підтримки бізнесу - Global Business Services (GBS). До того часу P&G вже володіла трьома аутсорсинговими центрами: у Коста-Ріці, Манілі і Ньюкаслі. У 1999 р. в P&G вирішили перенести частину діяльності фахівців адміністрування даних персоналу (ES) із регіону EMEA HR (Європа, Близький Схід, Африка) до аутсорсингового центру в Ньюкаслі (Великобританія). Міграція основних служб була завершена тільки в 2002 р. Міграція послуг до Ньюкасла розглядалася як перший крок на шляху перетворення до сучасної HR-моделі компанії P&G. Наступним кроком став аутсорсинг працівників ES в IBM. У 2003 р. була підписана угода на 400 млн. дол. із компанією IBM тривалістю 10 років. Цей контракт було названо «трансформацією аутсорсингового бізнесу» [11]. Крім аутсорсингу послуг з управління людськими ресурсами, P&G передала послуги з управління обладнанням компанії Jones Lang La Salle, а також ІТ-сферу - компанії Hewlett Packard. Хоча рініше в P&G планували передати операції Global Business Services (GBS) (HR, IT, фінанси) на аутсорсинг одного постачальника, проте на ринку не знайшлося жодної компанії, яка була б готова запропонувати обслуговування усіх цих сфер [12].

Оскільки компанія розглядає рекрутинг як стратегічне значення для бізнесу, управління цим процесом повністю належить P&G.

Заздалегідь упроваджена модель Ульріха дала змогу сформувати базу для аутсорсингу основних видів діяльності в управлінні людськими ресурсами.

Слід виділити основні переваги застосування аустор - сингу у сфері управління людськими ресурсами в компанії P&G:

• Збільшення якості надання послуг управління людськими ресурсами; зниження витрат на сферу управління людськими ресурсами шляхом трансформації процесу, інтеграції технологій, передачі досвіду.

• Поліпшення процесу прийняття рішень шляхом надання керівнику доступу до актуальної, стандартизованої і зведеної інформації про підлеглих.

• Гнучкість процесу адміністрування даних персоналу, легкість внесення змін та обробки даних.

Шляхи і способи управління персоналом тісно пов'язані і залежать не тільки від базових принципів сформованої моделі управління людськими ресурсами, а й корпоративної культури компанії. Так, основу корпоративної культури P&G становлять [13]:

• Прагнення бути лідерами в галузі.

• Політика побудови організації «зсередини». У компанію не наймають на позицію топ-менеджера людину ззовні, навпаки, майбутніх лідерів і менеджерів середньої і вищої ланок навчають та обирають із числа власних співробітників.

• Рейтинг працівників. Визначається отриманням працівником оцінки від одного до трьох балів. У рамках кожної підгрупи оцінки розподіляються не довільно, а у строго заданих пропорціях (один бал - найвищий показник отримують близько 20% оцінюваних (top performers); три бали - від 5% до 7%; більшість отримує два бали).

Важливим елементом ефективного функціонування управління людськими ресурсами в P&G є дотримання філософії «зростання зсередини», що є стратегічним вибором P&G. Цим визначаються особливості всіх HR-процесів у компанії. Саме тому менеджери всіх ланок, навіть вищих, беруть безпосередню участь у підборі персоналу [14].

Позитивними наслідками застосування моделі Ульріха для P&G є: гнучкість моделі (пристосованість до бенч - маркінгу); глобальний зміст (модель Д. Ульріха компанії P&G включає в себе стратегічний менеджмент, трансформаційний менеджмент, управління інфраструктурою компанії) та передумови для аутсорсингу послуг

Проте для моделі Д. Ульріха властиві кілька недоліків, з якими зіткнувся менеджмент компанії P&G [11]:

• Компанії доводиться часто дуже точно вираховувати змінні потреби.

• Процеси є надто складні й потребують ретельного вивчення і розуміння (наприклад, за зміни аутсорс-парт - нера).

• Спеціалізація формує однотипних фахівців (наприклад, той, хто рахує відпрацьовані години робітників, ймовірно, не знатиме особливостей посади та обов'язків даного робітника).

• Розуміння того, хто кому підзвітний, не є чітким (оскільки існує лінійний менеджер процесів і паралельно - лінійний менеджер команди).

• Проблема заміни працівників (у разі зростання плинності кадрів один спеціаліст не зможе одночасно покрити діяльність інших двох через проблему невизначеності функцій та великого обсягу інформації).

Розглянемо здійснення управління людськими ресурсами іншою міжнародною компанією у сфері готельного бізнесу - Marriott International, яка ілюструє застосування принципів моделі Д. Геста, зокрема у питанні вибору стратегії щодо зростання задоволення роботою та довіри співробітників до керівництва компанією. Підтвердженням того, що компанія Marriott International дбає про своїх співробітників, є використання політики Guarantee of Fair Treatment («Гарантія справедливого поводження»), тобто внутрішня політика - це формальний процес застосування децентралізованих засобів для швидкого і своєчасного вирішення проблем.

Так само, як і в компанії P&G, у Marriott International у 2005 р. було підписано семирічний контракт із відомою компанією аутсорсингових послуг у сфері HR Hewitt Associates, яка забезпечувала аутсорсинг бізнес-процесів, включаючи управління людськими ресурсами, виплату пільг, компенсації, рекрутинг, внутрішні переміщення, а також навчання і розвиток тоді ще 133 тис. співробітників мережі готелів Marriott [15]. Як і в P&G, у Marriott International під час відбору працівників надавався пріоритет випускникам, передбачалися програми поєднання навчання і роботи, допомагаючи молодим спеціалістам починати кар'єру в компанії [16]. У компанії вважають, що управління людськими ресурсами компанії володіє усіма необхідними інструментами, щоб навчити і «виростити» ще не зовсім підготовлених спеціалістів.

Компанія Marriott International на шляху формування власної моделі HRM ставить перед собою стратегічні цілі та завдання, а саме [17]:

• створення інноваційної політики щодо професійної підготовки працівників та успіху компанії у цілому;

• утримання талантів за допомогою жорсткого дотримання принципів рекрутингу, процесу навчання і розвитку персоналу;

• розвиток навчальних програм лідерських здібностей, таких як Voyage, на всіх етапах співпраці;

• побудову та утримання диверсифікованого складу робочої сили та наявної в неї різноманітності професійних здібностей;

• формування і розвиток ефективних каналів комунікації.

Отже, зважаючи на філософію управління та сформовану модель управління людськими ресурсами, переваги застосування моделі Д. Геста компанією Marriott International можна звести до таких основних елементів:

• Правильний підхід до процесу рекрутингу персоналу.

• Баланс негрошових чинників поряд із грошовими.

• Забезпечення сприятливого робочого середовища.

• Розвиток персоналу з перших днів роботи в компанії.

• Побудова інноваційних програм управління людськими ресурсами.

Фактор постійної комунікації, безумовно, присутній у практиці управління людськими ресурсами таких компаній, як Mariott International та P&G. У будь-який час керівники готові приймати відгуки про свою роботу, а також надавати зворотній зв'язок.

Отже, основною метою сфери управління людськими ресурсами незалежно від тлумачення терміну є саме забезпечення успіху компанії через розвиток її працівників - людських ресурсів.

У результаті огляду застосовуваних моделей управління людськими ресурсами порівнюваними компаніями можна зробити висновок про те, що зовсім необов'язково, маючи на меті успішне функціонування сфери управління людськими ресурсами, компанія має дотримуватися однієї моделі. Більшість глобальних компаній застосовує принцип поєднання кількох моделей у процесі еволюції HR-процесів. Ефективність імплементації моделей управління людськими ресурсами більшою мірою залежить від того, наскільки така модель відповідає напрямам глобальної стратегії компанії. Треба підкреслити, що модель управління людськими ресурсами не є чимось сталим і постійним. Кожна організація використовує власні інструменти для адаптації моделі до потреб і цілей компанії. Результат імплементації чи адаптації моделі управління людськими ресурсами можна оцінити безпосередньо як за показниками ефективності роботи персоналу, так і на основі загальних фінансових результатів бізнесу.

Список використаних джерел

управління міжнародний людський організаційний

1. Михайлова Л. Управління персоналом. Київ: Центр учбової літератури, 2007. 248 с.

2. Зайченко О., Кузнецова В. Управління людськими ресурсами. Івано-Франківськ: Лілея НВ, 2015. URL: http://umo.edu.ua/ images/content/depozitar/navichki_pracevlasht/uprav_l_resurs.pdf.

3. Storey J. Human Resources Management: A Critical Text (3rd edition). Thomson Learning. 2007. URL: https://books.google.com. ua/books? id=TmsExMtSWB8C&printsec=frontcover&hl=uk&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.

4. Nyambegera S. Human Resources Management: A Biblical Perspective. Uzima Publishing House. 2005. URL: https://books. google.com.ua/books? id=nj_f7OhN0d8C&pg=PA43&lpg=PA43&dq=matching+model+hrm&source=bl&ots=ASoFln2oWi&si g=RCUSDisKUOJzdbn1xJw3nYy4qhU&hl=uk&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwjhouPxv7SAhUjJpoKHQQ_CG4Q6AEIbTAN# v=onepage&q=matching % 20model % 20hrm&f=false.

5. Price A. Human Resource Management Fourth Edition. Cengage Learning EMEA. 2011. URL: https://books.google.com.ua/ books? id=SuGQudHihnUC&printsec=frontcover&hl=uk&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false.

6. Marsden A. Handle with care. CIMA Insider. 2002. URL: http://www.cimaglobal.com/Documents/ImportedDocuments/ ci_julaug_02_p20-21.pdf.

7. Martins P.O. Strategic Human Resouce Management. B845. 2012. URL: http://paulooliveiramartins1967.blogspot.nl/ search? updated-max=20L2-11-17T06:30:00-08:00&max-results=7&start=28&by-date=false.

8. Boselie P. Covering all the bases: multi-stakeholder HR. The HR magazine. 2015. URL: http://www.hrmagazine.co.uk/hr-most - influential/profile/covering-all-the-bases-multi-stakeholder-hr.

9. Shah R. Taking HR Analytics Beyond Technologists. Forbes. 2015. URL: https://www.forbes.com/sites/rawnshah/2015/04/13/ taking-hr-analyticsbeyond-technologists/#63f5d0576af2.

10. Hopkins I. HR Models in the Spotlight. Human Resources Director. 2014. URL: https://issuu.com/keymedia/docs/hrd33/31.

11. Josefowitz O. The Global HR delivery Model. Haute Йcole de Gestion de Genиve (HEG-GE). 2008. URL: https://doc.rero.ch/ record/11377/files/Travail_de_Diplome_Olivier_Josefowitz_V1_2.pdf.

12. Perez J.C. P&G awards $3 billion outsourcing deal to HP. IDG News Service. 2003. URL: https://www.networkworld.com/ article/2341379/software/p-g - awards - 3-billion-outsourcing - deal-to - hp.html.

13. Procter & Gamble: конвейер по производству лидеров. Ward Howel Talent Equity Institute. 2010. URL: http://wardhowell. com/teinstitute/tei_exclusive_2/procter_gamble_konvejer_po_proizvodstvu_liderov/.

14. Procter & Gamble. Vault Career Library. 2008. URL: http://www.vault.com/images/pdf/3040/354.pdf.

15. Hewitt Associates to Provide HR Services to Marriott International. Business Wire A Berkshire Hathaway Company. 2005. URL: http://www.businesswire.com/news/home/20050214005206/en/Hewitt-Associates-Provide-HR-Services-Marriott - International.

16. Hinkin T.R., & Tracey J.B. (2010). What makes it so great? An analysis of human resources practices among Fortune's best companies to work for. Cornell Hospitality Quarterly. 2010. URL: http://scholarship.sha.cornell.edu/articles/215/.

17. HR:powering Marriott & competitive service edge. Inside HR. 2015. URL: http://www.insidehr.com.au/hr-powering - marriotts - competitive - service-edge/.

Размещено на Allbest.ru