Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №1 (январь - февраль 2015)

http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 115EVN115

Размещено на http://www.allbest.ru/

Интегральная методика исследования организационной культуры

Исследование организационной культуры вьетнамской компании с применением методики Денисона [6] позволило выявить её существенные недостатки: не учитывает особенности национальной характеристики сотрудников и требует много времени заполнения анкеты. Выявление недостатка послужило причиной разработки интегральной методики количественной оценки организационной культуры. Процесс разработки интегральной методики количественной оценки организационной культуры состоит из следующих этапов:

1. Составление анкеты, состоящей из 24 утверждений, касающихся национальных особенностей сотрудников.

2. Формирование методики анализа и оценки организационной культуры.

Составление анкеты

Анкета состоит из 24 утверждений, составленных на основе методик Денисона и Хофстеде. В результате создаётся новая анкета с 24 утверждениями, оценки по которым выставленными сотрудниками определяют профиль организационной культуры (таблица 1).

Таблица 1. Проекции, индексы и вопросы в интегральной методике исследования организационной культуры

Методика анализа и оценки организационной культуры

Методика исследования организационной культуры является количественной и включает в себя процедуры сбора и анализ данных об организационной культуре компании. Для оценки влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании используются такие финансовые показатели, как выручка, прибыль, чистая прибыль, сумма активов и рентабельность активов.

Порядок исследования организационной культуры состоит из следующих стадий:

1. Раздача и заполнение анкет сотрудниками организации.

2. Сбор и обработка полученных данных.

3. Анализ и оценка организационной культуры компании.

Стадия 1. При заполнении анкеты сотрудники оценивают 24 утверждения по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов, при этом 1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл).

Стадия 2. Результаты анкетирования подлежат обработке, при этом процесс обработки заключается в анализе заполненных сотрудниками анкет и в проверке уровень надёжности результатов теста. При обработке заполненных сотрудниками анкет аккумулируются все ответы респондентов в единую таблицу. Уровень надёжности теста - показатель, характеризующий качество теста. Надёжность теста определяется при проверке уровня согласованности ответа респондентов по его параметрам, следовательно, чем выше степень согласованности, тем надежнее тест.

Проверка уровня надёжности результатов теста проводится с помощью одного из следующих двух методов:

1. Оценка уровня надёжности результатов анкетирования при помощи коэффициента Альфа Кронбаха.

Для проверки уровня надёжности теста применяется коэффициент Альфа Кронбаха [7], который рассчитывается по формуле:

,

где N - количество пунктов в шкале;

^5я_5V² - дисперсия показателей;

- дисперсия суммарного балла показателей.

Коэффициент Альфа Кронбаха принимает значения от 1 до - ?. Если коэффициент имеет значение, равное 1, то тест полностью надёжен. Согласно модели Нунналли [10], если значение коэффициента Альфа Кронбаха находится в интервале от 0,70 до 1, то степень надёжности результатов опроса является приемлемой. При значении коэффициента ниже допустимого интервала результат теста не учитывается.

2. Проверка степени надёжности результатов теста проводится с помощью XYZ - анализ.

В XYZ - анализ используется коэффициент вариации для проверки однородности значений ответов респондентов. Коэффициент вариации рассчитывается как отношение среднеквадратического отклонения к среднеарифметическому значению (в процентах).

Значения коэффициента вариации и их оценка приведены в таблице 2.

Таблица 2. Значения коэффициента вариации и их оценка

При степени разброса по коэффициентам вариации меньше 25% (значения показателей абсолютно или достаточно однородны) можно брать средние значения показателей для анализа организационной культуры компаний.

Следует учитывать, что расчёт коэффициента Альфа Кронбаха проводится с помощью программного обеспечения для статистического анализа IBM SPSS Statistics, а расчёт коэффициента вариации в XYZ - анализ осуществляется в программе Excel.

Стадия 3. Анализ и оценка организационной культуры осуществляется путем проведения расчета полученных показателей. Расчет производится с помощью следующих 5 шагов:

1. Перевод ответов респондентов из пятибалльной шкалы оценки в среднее значение оценки характеристики организационной культуры (таблица 3).

2. Рассчитывается средняя арифметическая оценка показателей по пунктам анкеты (всего 24).

3. Рассчитывается средняя арифметическая оценка для двух вопросов по каждому индексу (всего 12).

4. Рассчитывается среднее значение индексов по характеристикам культуры (всего 4).

5. Рассчитывается среднее значение показателей характеристик культуры. По среднему значению показателя организационной культуры определяется уровень её развития в целом (таблица 4).

Таблица 3. Таблица перевода ответов респондентов (составлено автором), в баллах

Таблица 4. Уровень развития культуры организации (составлено автором)

Полученное значение является показателем развития характеристик организационной культуры исследуемой компании. На основании рассчитываемых оценок формируется общий профиль культуры организации, состоящий из четырех характеристик культуры с различным набором индексов организационной эффективности. В дальнейшем рассчитываемые показатели вносятся в профиль культуры (рисунок 1).

Профиль организационной культуры

Апробация методики исследования организационной культуры на примере вьетнамских компаний

Для реализации авторской методики исследования организационной культуры проводились исследования следующих вьетнамских компаний:

1. MH-HY (MINH HIEU - HUNG YEN COMPANY LIMITED).

MH-HY является вьетнамской компанией, основанной 18 ноября 2003 года. Компания имеет среднюю производственную предпринимательскую структуру и специализируется на производство и продажи агропромышленной продукции.

2. FPT (The Food Processing Technology Company).

FPT является первой и самой крупной вьетнамской компанией, специализированной в сфере информационных технологии и телекоммуникации. Компания основана в сентябре 1988 года и до настоящего времени занимает лидирующее место среди технологичных компаний Вьетнама.

С 12 по 23 января 2015 года автор проводил анкетирование сотрудников вышеперечисленных компаний. По результатам анкетирования получены данные, которые в дальнейшем подлежали анализу и сравнивались с данными финансовых результатов деятельности соответствующих компаний.

При обработке данных используется XYZ - анализ.

Апробация методики исследования организационной культуры на примере компании MH-HY

Респондентами являются 22 сотрудника, работающие в главном офисе компании. Выборочным методом отобраны респонденты, работающие в разных функциональных подразделениях. В результате было опрощено 13 респондентов, 4 из которых занимают руководящие должности и 9 - являются сотрудниками компании. Проводилась проверка надежности значений анкетирования методом «XYZ анализ». По расчетам коэффициент вариации равен 8,96%, следовательно, ответы респондентов можно отнести к абсолютно однородным, и средние значения показателей можно взять для анализа организационной культуры.

Результат исследования организационной культуры компании MH-HY отображен в таблице 5.

Таблица 5. Уровень развития характеристик организационной культуры компании MH-HY (составлено автором)

Полученное значение интегрального показателя организационной культуры компании MH-HY означает, что данная компания имеет высокий уровень развития культуры. Рассмотрим финансовые показатели компании в таблице 6.

Таблица 6. Финансовые показатели компании MH-HY, в миллиард вьетнамских донгов

Компания MH-HY с 2011 по 2013 года имеет показатель рентабельности активов от 3,12% до 5,5% и общий показатель прироста выручки выше 26,44%. Формируем общий профиль культуры компании MH-HY (рисунок).

Профиль организационной культуры компании MH-HY (разработано автором)

Культурный профиль организации и полученные значения индексов позволяют сделать следующие выводы о компании:

1. Организация имеет достаточно чёткое представление о своем предназначении и направлении деятельности (индекс «стратегическое направление и намерение» - 0,798). Разработанная руководством миссия понятна всем сотрудникам и придаёт их действиям целенаправленность (индекс «видение» - 0,93, индекс «цели и перспективы» - 0,94).

2. Организация обладает достаточно высоким уровнем преданности сотрудников, своим собственным подходом к ведению бизнеса (индекс «согласие» - 0,82, индекс «координация и интеграция» - 0,85) и чётким набором ключевых ценностей (индекс «ключевые ценности» - 0,9).

3. Организация достаточно хорошо понимает пожелания и потребности своих клиентов (индекс «фокусирование на потребителях» - 0,77), однако хорошо поддается изменению и быстро адаптируется к изменениям внешней среды деятельности (индекс «создание изменений» - 0,86 и индекс «организационное обучение» - 0,96).

4. Сотрудники организации отличаются высокой вовлеченностью: они обладают полномочиями, преданы своей работе и заинтересованы в своей причастности к организации (самый высокий индекс «развитие способностей» - 0,99, индекс «командная ориентация» - 0,96, индекс «делегирование полномочий» - 0,9).

5. В целом организация ориентирована на гибкое развитие (суммарный показатель стабильности - 5,238, а гибкости - 5,44) и на внутренний фокус (суммарный показатель внутреннего фокуса - 5,42, а внешнего фокуса - 5,258).

Апробация методики исследования организационной культуры на примере корпорации FPT

По количеству сотрудников корпорация относится к числу крупных компаний с большой производственной предпринимательской структурой. Количество сотрудников корпорации с 2011 по 2013 годов было соответственно 11832, 13891 и 17419 сотрудников. Корпорация активно функционирует в разные сферы экономической деятельности:

• информационных технологий;

• телекоммуникация;

• распределение, розничная продажа и производство технологий;

• образование.

При попытке провести анкетирование сотрудников корпорации сталкивались следующие трудности:

• размер корпорации (компания имеет большую производственно-управленческую структуру);

• разнообразие сфер деятельности компании;

• плотный график работы сотрудников.

Предлагается провести анкетирование сотрудников главного офиса материнской компании, расположенной в городе Ханой. Результат анкетирования будет являться общим для всей компании. Респондентом компании выступают 36 сотрудники, что составляет 0,21% от общего количества сотрудников компании по состоянию на декабрь 2013 года. Значения анкетирования подлежали проверки надежности методом «XYZ анализ». Результат анализа показывает, что коэффициент вариации равен 4,65%. Следовательно, можно брать ответы респондентов для дальнейшего исследования.

Рассмотрим уровень развития характеристик организационной культуры компании FPT в таблице 7.

Таблица 7. Уровень развития характеристик организационной культуры компании FPT (составлено автором)

Из значений показателей организационной культуры главного офиса компании FPT следует, что данное отделение компании имеет высокий уровень развития культуры. Рассмотрим финансовые показатели компании в таблице 8.

Таблица 8. Финансовые показатели компании FPT, В миллиард вьетнамских донгов

Следует учитывать, что данные финансовых показателей в таблице являются общими показателями деятельности всей корпорации. Предполагалось, что результат анкетирования сотрудников главного офиса материнской компании является общей для всей компании, формируем общий профиль культуры компании FPT (рисунок).

Профиль организационной культуры компании FPT

Культурный профиль организации FPT и полученные значения индексов позволяют сделать следующие выводы о компании FPT:

1. Организация имеет чёткое представление о своем предназначении и направлении деятельности, на основании которого выстраивает цели и разрабатывает видение будущего организации (индекс «стратегическое направление и намерение» - 0,986, индекс «видение» - 0,976, индекс «цели и перспективы» - 0,99).

2. Организация характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников, обладанием собственного метода ведения бизнеса и чёткого набора ключевых ценностей (самый низкий индекс «согласие» - 0,868, индекс «координация и интеграция» - 0,91, индекс «ключевые ценности» - 0,965).

3. Организация понимает пожелания и потребности своих клиентов (самый высокий индекс «фокусирование на потребителях» - 1), хорошо поддается изменению и быстро адаптируется к изменениям внешней среды деятельности (индекс «создание изменений» - 0,997 и индекс «организационное обучение» - 0,99).

4. Сотрудники организации преданы своей работе и заинтересованы в своей причастности в достижении поставленных целей организации (индекс «развитие способностей» - 0,997, индекс «командная ориентация» - 0,986, индекс «делегирование полномочий» - 0,969).

5. В целом организация ориентирована в большей степени на гибкость (суммарный показатель стабильности - 5,695, а гибкости - 5,939) и на внешний фокус (суммарный показатель внутреннего фокуса - 5,695, а внешнего фокуса - 5,939).

Несмотря на снижающий тренд финансовых показателей компании FPT в 2012 году, наблюдается их небольшой рост в 2013 году. Показатель рентабельности активов остается на высоком уровне, на протяжении трёх последовательных лет деятельности компании. Можно утверждать, что компания достаточно устойчиво развивается и имеет сильный трудовой ресурс, так как в условиях кризиса смогла получить прибыль от деятельности. Крупные компании по сравнению с малыми компаниями легче переносят изменения во внешней среде и развиваются более устойчиво. Однако, по данным отчёта департамента регистрации бизнеса при Министерстве планирования и инвестиции Социалистической Республики Вьетнам в 2014 году ликвидировались 9501 предприятий (таблица 9).

Таблица 9. Количество ликвидированных организаций по объёму уставного капитала

организационный культура денисон

1. Голубков Е.П. АBC - и XYZ-анализ: проведение и оценка результативности // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №3. - С. 12-23.

2. Денисон Д., Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. №4. С. 15-32.

3. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. - СПб: Питер, 2013. - 192 с.: ил.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - С. 81.

5. Левкин Н.В. Развитие организационной культуры предпринимательских структур в условиях трансформации рыночной модели хозяйства: дис. … доктора экономических наук: 08.00.05 / Левкин Николай Владимирович. - Санкт-Петербург, 2009. - 315 с.

6. Тху Чанг То Исследование организационной культуры: методология количественной оценки и анализа // Экономика, Статистика и Информатика. Вестник УМО. - 2014. - №2. - С. 130-133.

7. Cronbach, L.J. Coefficient alpha and the internal structure of tests / Psychometrika. Vol. 16, pp. 297-334, September 1951.

8. Denison, D.R. 1984. Bringing corporate culture to the bottom line. Organizational Dynamics, 13 (2), 4-22.

9. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons, 1990. 267 p.

10. Baba Hafiz, Jamal Abdul Nassir Shaari. Confirmatory factor analysis (CFA) of first order factor measurement model-ICT empowerment in Nigeria / International Journal of Business Management and Administration. Vol. 2 (5), pp.081-088, may 2013.

Размещено на Allbest.ru