Анализ кадровой политики МБУ "КЦСОН Ленинского района города Кемерово"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ФОРМИРВОАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЦЕЛЯХ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и цели кадровой политики предприятия

1.2 Типы кадровой политики организации

1.3 Принципы, формы и методы формирования кадровой политики организации

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МБУ «КЦСОН ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА ГОРОДА КЕМЕРОВО»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ трудовых ресурсов и кадровой политики организации

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая политика организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Подбор команды - это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели - руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду кадров. Недостаточная теоретическая и методическая разработанность проблемы формирования кадровой политики применительно к отраслям и специализации деятельности предприятия, определяют актуальность, практическую значимость темы данного исследования.

Целью настоящей выпускной квалификационной работы является исследование эффективности кадровой политики организации на примере Муниципального бюджетного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово».

Объектом исследования являются организационные и методологические механизмы формирования кадровой политики организации.

Предмет исследования - способы повышения эффективности кадровой политикой организации.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой политики, и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А., Чернышева Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Рязанова О.Е., Козлова О.А., Тарифян Д.К., Мироненко О.Н., Алексеев О.А., Хорошун Н.А.Ю., Завершинский Е.А., Салмин А.А., Пахлова И.В., Данкова Ж.Ю., Алексеева Я.П., Тимошкина Е.В., Агафонова М.С., Спиридонов Ф.А. и др.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам эффективности формирования кадровой политики на предприятии, методические материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования.

Основные методы исследования. В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа и математического моделирования.

Информационной базой исследования послужили данные кадровой службы Муниципального бюджетного учреждения «Комплексный центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово», а также результаты научно-исследовательских работ различных авторов.

Структура работы: выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ФОРМИРВОАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЦЕЛЯХ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и цели кадровой политики предприятия

Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники [10, с.27].

В основе кадровой политики лежат принципы демократии управления; знания отдельных людей и их потребностей; справедливости; соблюдения равенства и последовательность. Сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Целью кадровой политики предприятия является - создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно-правовой и законодательной базы РФ. Иными словами, кадровая политика становится мощным стратегическим инструментом системы управления персоналом организации. Проблема формирования эффективной кадровой политики обладает высокой актуальностью. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

во-первых, современные условия жизни создали некоторые требования общества условиям труда;

во-вторых, в настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость;

в-третьих, несомненную важность имеет высокая значимость и потенциал грамотно сформированной кадровой политики, которая позволяет обеспечить оптимальный баланс кадровых процессов.

Несмотря на очевидную выгодность совершенствования кадровой политики организации для компаний, лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную.

Кадровая политика - один из важнейших инструментов активного воздействия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров. Работа с кадрами относится к ключевым моментам деятельности любого предприятия как элемента экономики государства [13, с.29].

Исходя из понимания кадровой политики как генерального направления действий кадровой работы, включающего совокупность определенных принципов по разработке конкретных задач для укрепления кадрового потенциала организации, развития мотивационного трудового коллектива, что положительно повлияет на производительность труда.

Особенно важно для достижения поставленных целей - обеспечение необходимого производственного поведения сотрудников. Если говорить о назначении кадровой политики, то таковую можно определить, как своевременное формулирование цели в соответствии со стратегией развития организации, постановка проблем и задач, нахождение способов достижения целей.

Механизм реализации кадровой политики есть не что иное, как нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно-административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале. На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику - основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.

Кадровая политика имеет главную цель - обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Эффективная кадровая политика - это такая политика, которая создает условия для рационального использования кадров на предприятии и является:

- составной частью стратегической программы предприятия, где реализация стратегии идет через кадровое обеспечение;

- гибкой, то есть она должна быть разработана с учетом потребностей и предприятия и персонала, это влияет на эффективность работы сотрудников, а с другой - динамичной, то есть корректироваться согласно изменениям тактики предприятия и экономической рыночной ситуации;

- экономически обоснованной и учитывать реальные финансовые возможности организации.

Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, которая реализуется в процессе управления персоналом и модифицируется по мере изменения стратегических приоритетов.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена не только на создание благоприятных условий труда, но и на обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице, на создание уверенности в завтрашнем дне.

Кадровая политика имеет главную цель обеспечения на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации. Безусловно, главной ее целью является формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить эффективный кадровый процесс, который будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы организации.

1.2 Типы кадровой политики организации

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. Необходимую положительную репутацию предприятия на рынке создают квалифицированные кадры, путем привлечения клиентов безупречным обслуживанием и сервисом качественной продукции. Подбором и распределением кадров на предприятии должен заниматься отдел кадров совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются работники.

Для успешной и бесперебойной работы предприятия следует выполнять систематически следующие мероприятия [14, c. 444]:

- использовать необходимые процедуры отбора работников;

- обеспечивать выполнение менеджерами задач, связанных с кадрами;

- максимально широко использовать способности работников;

- проводить анализ эффективность кадровой политики;

- совершенствовать обучение;

- совершенствовать коммуникации;

- максимально улучшить условия труда;

- усилить получение удовлетворения от работы;

- разработать кадровую стратегию;

- применять не один, а сразу несколько методов подбора кадров;

- анализировать движения рабочих кадров;

- выявлять причины текучести кадров;

- прогнозировать развития предприятия.

В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая и закрытая. Открытая кадровая политика - это политика с применением агрессивных методов завоевания рынка. Жесткая конкурентная борьба, стремительный рост и быстрое развитие. Открытая кадровая политика ориентирует процессы подбора, отбора и найма персонала на внешний рынок труда. Здесь замещение вакантных должностей происходит на конкурсной основе с приглашением в нем участвовать всех тех, кто по своим профессиональным и личностным характеристикам соответствует заявляемым требованиям.

Считается, что такой подход в большей степени соответствует начинающим фирмам. Однако большинство организаций, ориентированных на развитие стремятся максимально задействовать все потенциалы внешнего рынка труда для формирования качественного кадрового состава.

В качестве недостатка такого подхода к подбору, отбору, найму персонала следует назвать отрицательное его влияние на систему нематериальной мотивации в организации. В этом случае, работник, который ориентирован на карьеру, может оказаться в менее выгодном положении по сравнению с кандидатом из внешней среды, что скажется на его стремлении качественно выполнять свой функционал. Особенности открытой кадровой политики представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности открытой кадровой политики

№	Кадровый этап	Кадровые особенности
1	Набор персонала	Сопровождается, как правило высокой конкурентностью на рынке труда
2	Адаптация	Возможность быстрой адаптации в коллективе, участие в конкурентной борьбе, мнение сотрудников приветствуется
3	Обучение и развитие	Проводится в специализированных предприятиях, обучение персонала является важным инструментом в конкурентной борьбе
4	Продвижение по службе	Возможность карьерного роста не значительна, возможна текучка и кадровый застой
5	Стимулирование труда и мотивация	Предпочтение отдается внешней мотивации

Закрытая кадровая политика - это тип кадровой политики, имеющий время для разработки долгосрочных кадровых целей, направленных на создание и укрепление корпоративной культуры, сплоченность и мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей организации.

Закрытая кадровая политика предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации. В этом случае комплектование новыми кадрами возможно только на низшие должности, при этом приоритет будет отдаваться молодежи. В большинстве случае данный подход реализуется в случаях, когда одним из ведущих факторов кадровой политики рассматривается корпоративная культура, формирование приверженности и лояльности персонала. В идеальной ситуации это возможно только в том случае, если работник ранее нигде не работал, не имеет профессионального опыта и просто не может сравнить «плюсы» и «минусы» работы в данной организации с какой-то другой.

Основным недостатком такого подхода к подбору, отбору и найму персонала является «закостеневание» организационных отношений, отсутствие притока свежих идеи и сил, поскольку нахождение на нижних должностях не позволяет участвовать в управлении организации, а впоследствии уже наступает привычка работать так, как требует система.

Таблица 2 - Особенности закрытой кадровой политики.

№	Кадровый этап	Особенности этапа
1	Набор персонала	Присущ кадровый дефицит, кадровый приток отсутствует
2	Адаптация	Адаптационный период эффективен за счет наставнических метолов и большой сплоченностью коллектива и традиционных методов управления
3	Обучение и развитие	Обучение проводится внутри предприятия, часто с помощью сторонних специалистов, проведение тренингов, что способствует формированию сплоченности коллектива
4	Продвижение по службе	Часто карьера сотрудника сопровождается планом развития кадров, предпочтение при выбор на должность вышестоящего кадра отдается собственным сотрудникам
№	Кадровый этап	Особенности этапа
5	Стимулирование труда и мотивация	Мотивированию персонала придается особое внимание, в учет принимаются потребности работников и их условия труда

Для каждого типа кадровой политики характерные определенные мероприятия для достижения кадровых целей. Разработанная кадровая политика предприятия должна соответствовать генеральному направлению действий предприятия и её план должен быть разработан в соответствии с финансово-экономическими показателями предприятия.

Таблица 3 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Стратегия	Открытая кадровая политика
	Долгосрочная стратегия	Среднесрочная стратегия	Стратегия на краткосрочный период
Коммерческая	Наем перспективных профессионалов. Разработка определенных требований к кандидатам.	Привлечение специалистов посредством конкурсов, кадровых агентств, отбор перспективных кадров	Отбор определенных кадров для спецпроектов
Финансовая	Создание, оптимизация форм условий труда с применение инновационных технологии	Разработка мер стимулирования персонала. Важное понимание - персонал участвует в прибыли организации	Консультирование кадров относительно профессиональных особенностей работы
Циркуляционная	Мониторинг численного и качественного состава кадров	Поиск более перспективных сотрудников	Разработка социальных программ для сотрудников
Закрытая кадровая политика
Финансовая	Создание внутренних образовательных центров	Сотрудничество с ВУЗами	Поиск персонала среди знакомых, использование рекомендаций знакомых
Усиленного роста	Планирование карьерного роста сотрудников.	Изучение потребностей персонала, проведение специализированных программ обучение.	Поиск работников с высоким профессиональным потенциалом. Разработка адаптационных программ.

Продолжение таблицы 3

Стратегия	Долгосрочная стратегия	Среднесрочная стратегия	Стратегия на краткосрочный период
Финансовая	Разработка систем оптимизации трудовых ресурсов и затрат труда	Осуществление обучение административных работников. Реализация социальных программ	Разработка целей для персонала, включение персонала в участии процесса получения прибыли
Сокращения	Не применяется	Использование программ повышения квалификации и переподготовки	Создание рабочих мест для персонала подлежащего повышению
Циркуляционная	Стимулирование творческих проектов сотрудников. Проведение проектных конкурсов среди сотрудников.	Разработка программ позволяющих сотрудникам реализовать свой творческий потенциал	Организация участия персонала в вопросах развития предприятия

Поскольку помимо плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых поли-тик есть свои недостатки, то, как правило, в реальной деятельности происходит их смешение. Но при этом следует понимать, что оно не должно носить формальный или искусственный характер, поскольку в этом случае не приводит к желаемым результатам. Такое объединение должно приводить к повышению синергетического эффекта.

В его результате образуется смешанная кадровая политика, которая предполагает, что организация одновременно является и открытой для потенциальных работников из внешней среды, но при этом балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации персонала через карьерные устремления. Такая кадровая политика - это совокупность разных подходов и технологии к организации подбора, отбора и найма персонала. Правильность (или неправильность) их сочетания будет оказывать влияние на результаты деятельности организации, управляемость персонала, сбалансированность внутренней занятости, мотивацию персонала, в том числе на творческую активность. Наконец, подобный подход позволяет создавать принципиально новые типы кадровой политики, которые носят уникальный характер и предназначены для конкретной организации, что позволяет повысить ее конкурентоспособность.

Таким образом, решение проблемы найма может по-разному выстраиваться в каждой организации в зависимости от взаимосвязанных с ним кадровых процессов, например, развитие организационной культуры, управление мотивации и т.д. Но в любом случае, наём оказывается начальной стадией при развитии персонала организации.

1.3 Принципы, формы и методы формирования кадровой политики организации

В современной производственной жизни, когда условия внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой политики является ее гибкость, адаптивность и мобильность. Таким образом, предлагается использовать инновационный подход к формированию кадровой политики на малом и среднем предприятии. Данный подход предполагает, что при формировании и развитии кадровой политики наибольшее внимание необходимо уделять анализу внешних и внутренних факторов. Кадровая политика играет большую роль в разработке механизма управления малыми и средними предприятиями. Она выступает в качестве инструмента управления.

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения. Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики [12, с.67]:

1) Разработка норм.

2) Разработка программ.

3) Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

- количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;

- качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 4.

4) К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании.

Таблица 4 - Взаимосвязь показателей эффективности кадровой политики и генеральной стратегии компании

Стратегические задачи компании	Основные направления кадровой политики	Показатели эффективности кадровой политики
Поступательный рост организации: ежегодный прирост прибыли	Привлечение персонала	Укомплектованность кадрами; Срок закрытия вакансий; Затраты на подбор персонала
Рост и эффективность функционирования предприятия	Удержание и развитие персонала	Текучесть персонала; Обучение и повышение квалификации персонала; Наличие преемников для замещения ключевых должностей
Операционная эффективность	Эффективность персонала	Доля фонда оплаты труда в товарообороте; Производительность труда

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности [9, с.28]:

1) подготовка основных принципов кадровой политики;

2) разработка приоритетных целей кадровой политики;

3) изучение потребности в персонале;

4) формирование кадрового состава;

5) подготовка кадрового резерва;

6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;

7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;

8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;

9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;

11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации. Кадровый менеджмент имеет ярко выраженные институциональные особенности, к основным из которых следует отнести необходимость обеспечения относительно более высокой универсализации трудовой деятельности персонала, большее количество нестандартных трудовых ситуаций, требующих высокого профессионализма и умения автономной работы, необходимость осуществления значительных затрат на развитие кадрового потенциала предприятия, не взирая на его малый или средний размер. Только при учете этих факторов в корпоративной модели кадрового менеджмента малого или среднего предприятия и их использовании для роста корпоративной компетенции появляется реальная возможность формирования и использования стратегического конкурентного преимущества, каковым для предприятий малого и среднего бизнеса является именно персонал.

При решении вопроса найма, выбора и реализации соответствующей кадровой политики, можно пойти двумя путями:

- самостоятельно реализуемые организацией процесс, как посредством соответствующей кадровой структуры, так и непосредственно линейными руководителями;

- возможное привлечение специализированной организации (кадровые агентства) или специалиста-эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода является его экономичность, а также возможно более четко встроить работу по найму персонала в общую систему управления организацией.

Второй путь будет иметь более объективный характер, а также его следует рассматривать как более результативный при формировании менеджерского корпуса организации или привлечении высококвалифицированных, или узконаправленных специалистов. Процесс найма является структурированным, в него включаются такие процессы как подбор и отбор персонала.

Подбор персонала понимается как система мер, которые применяются организацией для привлечения работников, обладающих требуемыми для достижения целей деятельности предприятия знаниями, умениями, навыками, а также показывающие предрасположенность к включению в действующую в организации корпоративную культуру [8, c. 6].

Отбор персонала - это совокупность действий, направленных на выявление из подобранного числа потенциальных работников тех, кто наиболее подходит для занятия вакантной должности. Подбор и отбор осуществляются в целях рационального заполнения всех должностных позиций в организации в соответствие с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества работников, которые отвечают требованиями организации и содержания выполняемой работы, с другой [1, с. 185].

Непосредственно наём персонала - это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно-правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

Ключевой ошибкой, по мнению ряда авторов [12, с. 517] в организации подбора, отбора и найма персонала, является структурная зависимость регулирования кадровых процессов. В основном решения в этой области определяются стремлением сохранить достигнутые позиции или «продублировать» функциональные обязательства, т.е. просто заменить одного работника другим, что осуществить практически невозможно. В результате возникающая непредсказуемость и дезинформированность негативно влияют на отношение сотрудников к реализации своего функционала, участию в достижении целей организации, межличностную коммуникацию. На основе такой ситуации можно сделать вывод, что и сами процедуры подбора и отбора, и зависимая от них интеграция новых сотрудников в организацию осуществляется структурно, без учета профессиональной мобильности и личных перспектив профессионального роста [5, с.18].

Безусловно, при таких обстоятельствах выполнять свое предназначение в структуре кадровой политики процесс подбора, отбора и найма персонала просто не может. Оптимальным подходом, который позволит усовершенствовать данную составляющую кадровой политики, является ситуационный. Применение ситуационной технологической матрицы при принятии решений о найме персонала позволяет решать конкретную задачу из класса однотипных задач. В данной технологии должны быть предусмотрены и структурные (направленные на всю организацию) и персонифицированные (направленные на конкретных работников) составляющие.

Организации не следует опираться на аналогичный опыт других компаний, возможно его применение только для ознакомления. Следует самостоятельно выбирать методы подбора, отбора и найма персонала с учетом специфики деятельности компании, ее производственных процессов, корпоративной культуры, характера взаимодействия с потребителями и т.д. В решение данной проблемы значительно могут помочь так называемые новые гибкие формы найма персонала, к которым относятся лизинг персонала, аутсорсинг и аутстаффинг [4, с. 44].

Лизинг персонала предполагает использование временного трудового ресурса, как бы предоставляемого в аренду кадровым агентством (или другой специализированной организацией). Как правило, лизинг персонала носит длительный срок и предполагает решение конкретных производственных задач. Зачастую, этот подход к найму направлен на закрытие потребности в высококвалифицированном специалисте, которого не целесообразно брать в штат, поскольку его услуги необходимо лишь однажды, для какого-то проекта. По сути, лизинг оказывается заменой договора подряда или аналогичных ему форм трудовых отношений, но снимает с обеих сторон необходимость самостоятельно находить друг друга и регулировать между собой отношения.

Аутсорсинг предполагает передачу сторонней организации некоторых бизнес- процессов, которые могут носить для организации непрофильный характер. Именно данная технология позволяет решать структурные проблемы, связанные, например, с недостаточностью функционала отдельных должностей.

Аутстаффинг - это вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформление в фирме-провайдере. Это необходимо для того, чтобы не расширять чрезмерно штат компании, а кроме того, позволяет сохранять персонала в случаях возникающих кризисов.

При реализации найма персонала необходимо использовать многоступенчатую технологию, интегрирующую в себя совокупность взаимодополняющих друг друга разных методов и способов подбора, отбора и найма. Поэтому именно смешанная кадровая политика является наиболее оптимальным подходом к выстраиванию процедуры найма.

Таким образом, современные социально-экономические условия развития бизнеса актуализируют новые подходы в управлении человеческими ресурсами организаций, которые должны быть направлены не только на поддержание функционирования компаний в ситуациях экономической нестабильности, но и формирование человеческого капитала - как важнейшего источника развития организаций.

Современные социально-экономические условия развития отечественных организаций характеризуются, с одной стороны, показателями экономической нестабильности, повышением уровня конкуренции между компаниями, с другой стороны, актуализацией поиска новых возможностей развития бизнеса. В этой связи, в системе управления человеческими ресурсами, одной из важнейших систем управления организацией, наблюдаются следующие проблемы:

- повышение организационного стресса на фоне сокращения персонала в условиях организационной оптимизации;

- снижение инновационной активности персонала и рост демотивации к персональному развитию кадров в ситуации увеличившегося тяготения менеджмента к избеганию неопределенности и рисков;

- рост организационных и межличностных конфликтов, а также снижение эффективности командной работы в условиях развития внутриорганизационной конкуренции между людьми, обусловленной страхом потерять рабочее место и прочее.

Отметим, что кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, направление и содержание работы с персоналом организации. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, конкретизированная в организационных ценностях, нормах и отношениях. Философия системы управления человеческими ресурсами может определяться следующими ценностями [9, с.29]:

- сотрудники - это кадры, что в свою очередь, структурирует отношения «потребления» между персоналом и организацией;

- сотрудники - это ресурсы, что структурирует отношения целевого «использования» между персоналом и организацией;

- сотрудники - это капитал организации, что структурирует отношения «инвестирования» друг в друга между персоналом и организацией.

Анализ сущности ценностных отношений позволяет выявить следующие тенденции и закономерности: Если в организации кадровая политика ориентирована на «потребление», то, как правило, такие организации не характеризуются значительными взлетами и падениями в своем развитии, они достаточно стабильно функционируют. В то же время, таким организациям свойственны показатели высокой текучести кадров, устаревание коллектива, инертность, что представляется неэффективным в ситуациях социально-экономического кризиса.

Организации, ориентированные на целевое использование, характеризуются прогрессивностью, где цели определяют направление движения и формируют трудовые нормы. Однако, таким организациям свойственны ограниченность развития, headhunting (переманивание продуктивных сотрудников), внутриорганизационная конкурентная напряженность.

Организации, ориентированные на инвестирование в персонал характеризуются высоким уровнем мобильности, готовностью к изменениям, высоким уровнем стрессоустойчивости. Отношения, ориентированные на инвестирование, как правило, в результате формируют высокий уровень лояльности персонала, сплоченности коллектива, а также готовностью отдавать все свои возможности «во благо» организации. Безусловно, в условиях социально-экономической нестабильности именно такие сотрудники не только сохранят организацию, но и будут способствовать ее росту и развитию. Обоюдное инвестирование друг в друга позитивно сказывается на формировании человеческого капитала, ключевой ценности организации, свидетельствующей о ее зрелости [10, с. 603].

Представляется, что отношения «потребления» и «использования» определяют сущность кадрового подхода в управлении человеческими ресурсами, а отношения «инвестирования» являются свидетельством ресурсного управления.

Важно рассмотреть, каким образом может формироваться кадровая политика организации в зависимости от структуры отношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание функций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах представлен ниже в таблице 5.

Таблица 5 - Функции управления кадровыми ресурсами на предприятии

Функции	Кадровый подход	Ресурсный подход
Привлечение и отбор сотрудников	Заполнение вакантной позиции. Насколько кандидат соответствует требованиям к должности?	Создание стоимости бизнеса. Сколько ключевых факторов успеха повысит кандидат в организации?
Адаптация	Адаптация к должности. Главное -должность.	Адаптация к организационной культуре. Главное - адаптация ко всем процессам
Обучение	Формирование должностных навыков	Формирование профессиональной компетентности = личностные качества + знания, умения, навыки + мотивация к деятельности. Большая часть обучения направлена на стратегические цели.
Мотивация	Цель - компенсация затрат в соответствии с вкладом. Больше экономических стимулов. Лояльность на уровне нормативов. Толерантность.	Цель - формирование приверженности. Лояльность на уровне убеждений. Ценностные ориентации.
Управление карьерой	Внутренние источники набора - простое продвижение по службе. Достижение поставленных целей. Карьера под задачи.	Достижение целей. Минимизация профессионального выгорания. Управление развитием
Оценка	Проверка знаний, навыков	Оценка вклада в развитие организации. На сколько увеличилась стоимость бизнеса?

Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах свидетельствует о разности управления человеческими ресурсами:

1) Кадровая политика в кадровом подходе свидетельствует о функциональных отношениях между руководством организации и персоналом, где должностные функции являются основой формирования трудового поведения. В этом случае целесообразно говорить об оперативном управлении сотрудниками.

2) Кадровая политика в ресурсном подходе свидетельствует о стратегическом видении руководства организации, нацеленности на долгосрочные отношения с персоналом.

Таким образом, руководству в процессе управления человеческими ресурсами, определяя кадровую политику необходимо ориентироваться на:

1) Цели, которые необходимо достичь: стратегические, развитие, стабильность и прочее.

2) Отношение к сотрудникам организации: кадры, ресурсы, капитал.

3) Качество отношений: долгосрочные, краткосрочные.

4) Готовность вкладывать в основной источник развития предприятия, формируя «коллектив единомышленников». Соответствие данным принципам позволит определить ту философию управления человеческими ресурсами, которая будет оптимальная для развития бизнеса в конкретный период развития организации.

Подводя итоги первой главы отметим, что кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов.

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МБУ «КЦСОН ЛЕНИНСКОГО РАЙОНА ГОРОДА КЕМЕРОВО»

кадровый трудовой ресурс

2.1 Краткая характеристика организации

Муниципальное предприятие «Территориальный Центр социальной помощи населению» создано во исполнение распоряжения администрации города Кемерово от 19.07.1993 №1090.

Решением комитета по управлению муниципальным имуществом города Кемерово от 29.09.1997 №639, во исполнение распоряжения администрации города Кемерово от 21.05.1997 №1086 муниципальное предприятие «Территориальный Центр социальной помощи населению» реорганизовало в муниципальное учреждение «Территориальный Центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово», путем изменения организационно-правовой формы.

Решением комитета по правлению имуществом города Кемерово администрации города Кемерово от 13.06.2000 №1037 муниципальное учреждение «Территориальный Центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово» переименовано в муниципальное учреждение «Комплексный Центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Кемерово».

Решением комитета по управлению муниципальным имуществом администрации города Кемерово от 24.05.2011 №1676 муниципальное учреждение «Комплексный Центр социального обслуживания населения Ленинского района г. Кемерово» переименовано в муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный Центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово».

Полное официальное наименование Учреждения - муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный Центр социального обслуживания населения Ленинского района города Кемерово».

Сокращенное официальное наименование - МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово».

Место нахождения Учреждения - город Кемерово, пр. Ленинградский, д. 47г.

Правовое положение МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово», цели и предмет его деятельности, порядок управления, а также порядок формирования и использования имущества определяет Устав Учреждения.

МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» является юридическим лицом, самостоятельно осуществляет свою финансовую деятельность.

Форма собственности МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» - муниципальная.

Учреждение является некоммерческой организацией, не преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Предметом деятельности МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» является организация социального обслуживания населения, которая представляет собой деятельность по удовлетворению потребности граждан в социальных услугах, признанных нуждающимися в социальном обслуживании, в целях улучшения условий их жизнедеятельности и (или) расширения их возможностей самостоятельно обеспечивать свои основные жизненные потребности.

МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» осуществляет следующие виды деятельности:

- выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальном обслуживании;

- разработка и реализация комплексных плановых мероприятий по организации социального обслуживания на основе потребностей в социальных услугах граждан;

- принятие решения о признании гражданина нуждающимся в социальном обслуживании на дому, в полустационарной форме социального обслуживания либо отказе в предоставлении социального обслуживания;

- составление и подписание индивидуальной программы предоставления социальных услуг;

- оказание социально-бытовых, социально-медицинских, социально-психологических, социально-педагогических, социально-трудовых, социально-правовых услуг, услуг в целях повышения коммуникативного потенциала получателей социальных услуг, имеющих ограничения жизнедеятельности, срочных социальных услуг постоянного, временного или разового характера гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании;

- осуществление социального сопровождения;

- внедрение в практику новых форм социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости получателей социальных услуг в социальной поддержке и социально-экономических условий;

- проведение мероприятий по повышению качества обслуживания, внедрения в практику прогрессивных форм методов работы по социальному обслуживанию граждан;

- предоставлению информации для формирования регистра получателей социальных услуг в соответствии с законодательством Кемеровской области.

Организационная структура управления МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» представлена на рисунке 1.

МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» возглавляет директор, который осуществляет управление Учреждением на принципах самоуправления и единоначалия.

Директор МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» назначается на должность и освобождается от должности начальником Управления в порядке, установленном нормативными правовыми актами администрации города Кемерово.

Рисунок 1 - Организационная структура управления МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово»

Директор МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» осуществляет следующие полномочия по обеспечению деятельности Учреждения:

- организует работу и планирует основную деятельность Учреждения;

- представляет без доверенности Учреждение во взаимоотношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, юридическими и физическими лицами;

- от имени Учреждения размещает заказы и заключает муниципальные контракты на поставки товаров, выполнение работы, оказание услуг для нужд Учреждения, заключает иные гражданско-правовые договоры;

- в пределах прав, установленных трудовым договором, Уставом распоряжается имуществом Учреждения;

- осуществляет финансово-хозяйственную деятельность Учреждения, заботится об укреплении материально-технической базы, заключает договоры, выдает доверенности.

Для осуществления своих полномочий директор Учреждения издает в пределах своей компетенции приказы, организует и контролирует их исполнение.

Директор МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» имеет заместителей по соответствующим направлениям деятельности Учреждения, полномочия и обязанности которых определяются должностными инструкциями и приказами директора Учреждения, и в пределах своей компетенции может делегировать им свои полномочия.

Заместители директора и главный бухгалтер МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» назначаются на должность приказами директора Учреждения по согласованию с Управлением.

Специалист по социальной работе относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом директора МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово», в порядке и в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ.

Специалист по социальной работе в своей деятельности руководствуется: законами РФ; постановлениями и распоряжениями Правительства РФ; приказами и инструкциями Министерства труда и социального развития, иными нормативно-правовыми актами, касающимися специфики деятельности учреждения.

Специалист МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» должен знать:

- основы законодательства в сфере социальной защиты граждан пожилого возраста и инвалидов;

- законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы, касающиеся организации социально-бытового обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов;

- основы психологии лиц старшего возраста;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и внутреннего трудового распорядка учреждения.

К основным задачам деятельности специалиста относятся:

- выбор технологий, видов и форм социального обслуживания, мер социальной поддержки, необходимых для достижения конкретной цели;

- согласование с гражданином цели оказания социальных услуг и предоставления мер социальной поддержки;

- выявление потенциала гражданина и его ближайшего окружения в решении проблем, связанных с трудной жизненной ситуацией;

- разработка и согласование с гражданином индивидуальной программы предоставления социальных услуг и мер социальной поддержки;

- планирование действий по достижению целей оказания социальных услуг и социальной поддержки гражданину;

- определение необходимого объема услуг по реализации индивидуальной программы предоставления социальных услуг и мер социальной поддержки;

- установление сроков и периодичности предоставления социальных услуг (постоянные, периодические, разовые) по реализации индивидуальной программы предоставления социальных услуг;

- обеспечение комплексного взаимодействия с другими специалистами, учреждениями, организациями и сообществами по оказанию помощи в преодолении трудной жизненной ситуации гражданина и мер по предупреждению ее ухудшения.

Трудовой коллектив МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Всего численность персонала МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» на 31 декабря 2016 года составляет - 142 человека.

Далее проведем анализ персонала МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово».

2.2 Анализ трудовых ресурсов и кадровой политики организации

Трудовые ресурсы являются основным составляющим социально-экономической жизни предприятия, был проведен тщательный анализ обеспеченности персонала по категориям работников и исследуем качественность трудового потенциала учреждения МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» за 2014-2016гг.

Таблица 6 - Состав и структура работников МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» по категориям 2014-2016гг.

Категории работников	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения 2016г. к 2014г.
	Ч.Р.	%	Ч.Р.	%	Ч.Р.	%	Ч.Р.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Общая численность	108	100,00	116	100,00	121	100,00	13	112,04
из них:
управляющий персонал	25	23,15	27	23,28	26	21,49	1	104,00
специалисты	62	57,41	71	61,21	80	66,12	18	129,03
работники	21	19,44	18	15,52	15	12,40	-6	71,43

По данным таблицы 6 видим состав и структуру работников в динамике за 2014г.-2016г. из-за разработки усовершенствования организации оплаты труда в 2016г. были проведены ряд изменений по штатному расписанию учреждения, что привело к значительным изменениям в кадровом составе в целом по учреждению. Была проведена расстановка кадров для сосредоточения отдельных категорий работников по слабым менее организованным подразделениям. Наибольший удельный вес занимают воспитатели и педагогические работники, а также медицинский персонал.

Таблица 7 - Результаты анализа движения трудовых ресурсов МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» за 2014-2016гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темпы роста
				2015г / 2014г.	2016г/ 2015г
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность персонала (чел.)	108	116	121	8	5
Выбыло (чел.)	8	11	7	3	-4
Принято (чел.)	15	17	4	2	-13
Коэффициент выбытия	0,15	0,08	0,15	-0,07	0,07
Коэффициент замещения	0,03	-0,1	-0,03	-0,13	0,07
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,3	0,29	0,17	-0,01
Коэффициент текучести	0,44	0,96	0,88	0,52	-0,08
Коэффициент приема	0,47	0,86	0,86	0,39	0
Коэффициент постоянства кадров	0,84	0,91	0,85	0,07	-0,06

По движению кадрового состава предприятия делаем вывод, что с 2015г. в связи с расстановкой кадров и изменения штатного расписания и графиков работы нахлынула волна недовольства сотрудников учреждения по коэффициентам видно, что оборот по приему новых сотрудников растет и выбытие увеличивается, это движение простыми словами можно назвать что почти 50% кадрового состава обновилось за 2015г. и это волна изменений в 2016г. постепенно стабилизировалась.

Кадровая политика МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» характеризуется наличием у руководства учреждения обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Кадровая служба МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха.

Механизм управления персоналом и его этапы в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Этапы механизма управления персоналом в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей учреждения МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии учреждения. Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению учредителя МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат и увеличивает привязанность работников к предприятию.

В случае открытия вакансии в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово», разработана система уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» большее внимание уделяется резюме претендента.

Несмотря на то, что в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Таким образом, механизм управления персоналом в МБУ «КЦСОН Ленинского района города Кемерово» начинается с процесса планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия, затем, происходит поиск персонала, по средствам размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудникам.