Проблема внедрения идеологии Lean Production на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблема внедрения идеологии Lean Production на российских предприятиях

Экономика, организация и управление производством

УДК 658.5

Н.И. Коченкова

Рассмотрена идеология производства без потерь, так называемого бережливого производства, известная как Lean Production, применительно к Российским условиям.

Идея вытягивающей системы появилась достаточно давно - в середине ХХ в. - и не имела отношения к производству. Она возникла в американских супермаркетах. Теперь уже всем знакома ситуация: на полках выставляется товар, подходит покупатель, берет одну или две единицы товара. Постепенно полка опустошается. Для рабочего, который должен следить за наполнением полок, этот момент является сигналом о том, что надо подвезти товар. Казалось бы, очевидная закономерность: спрос диктует предложение. Но японцы, которые активно посещали Америку в рамках программы восстановления японской промышленности (в том числе заводы Форда) и, конечно, посещали супермаркеты, сделали для себя интересные выводы, ставшие позже основой новой идеологии бизнеса [1,5,6].

Возникнув в супермаркете, вытягивающая система хорошо прижилась на производстве. Это обусловлено тем, что она позволяет экономить средства на пополнение запасов. Когда клиент делает заказ, линия создания продукции начинает работать. Следовательно, появляется необходимость в сырье или комплектующих, и поставщикам подается сигнал. Оказалось выгодней покупать сырье и комплектующие небольшими партиями. При этом их стоимость повышается, но высвобождаются замороженные средства, сокращаются траты на хранение запасов, а также производственные площади.

Эта система позволила японцам, в частности компании «Тойота», избежать многих существенных проблем, в том числе проблемы перепроизводства. Есть сигнал с рынка - завод работает, нет сигнала - система «замерла в ожидании». Разумеется, только на заказ заводы не могут работать. Есть прогнозирование и предварительное планирование, но производственная система в целом построена именно по этому принципу. Причем предварительное планирование направлено скорее не на материально-технический ресурс, а на человеческий: какое количество рабочих, в какой период нужно будет привлечь дополнительно, если потребуется расширение производства в связи с дальнейшим развитием компании.

Внедрение вытягивающей системы предполагает принцип работы jast-in-time (точно вовремя), который сначала применяется внутри компании. Отлаживаются все процессы, в которых предыдущий участок производства - поставщик, а последующий - клиент. Если внутри компании такая система будет настроена, это даст очевидные преимущества. Выстраивание потока сократит межоперационные запасы, что уменьшит время производства, увеличит оборачиваемость средств [1,2,3].

Вытягивающая система полностью не освобождает от запасов. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с рынка, на предприятии есть запас в виде незавершенного производства. По приходе заказа поток моментально приводится в действие, и производится нужное количество продукции [1,3,4].

В основном все предприятия, работающие по традиционной схеме, устроены по принципу выталкивающей системы. Это привычная практика давать график работы сверху для каждого производственного участка исходя из общего плана. Каждый производственный участок стремится сам по себе достичь установленных показателей - нужен не нужен соседнему участку в данный момент времени продукт, он «выталкивается» на следующий этап обработки. Кроме того, если не организован поточный метод (сделал одну деталь - передай по линии), а продукт обрабатывается партиями, время на создание единицы продукта, в зависимости от величины партии, увеличивается в геометрической прогрессии.

Несбалансированность оборудования приводит к тому, что, с одной стороны, возникают простои из-за нехватки сырья вследствие быстрой работы одного участка, с другой стороны, менее производительный участок не справляется с обработкой продукта, образуется межоперационный запас. Это приводит к необоснованным потерям, о которых в большинстве случаев даже не задумываются. Причем на каждом участке план выполняется, но предприятие в целом работает неэффективно, несет большие убытки.

Работа с единицами продукта по вытягивающей системе ускоряет прохождение изделия по потоку. Уменьшаются потери во времени производства, излишние запасы, которые составляют партии изделий (неизвестно, нужна ли будет эта партия в конце обработки, будет ли она востребована клиентом).

В процессе внедрения вытягивающей системы возник вопрос: как сообщить о том, что комплектующие на исходе и требуется пополнение запаса? Стало очевидно: необходимо разработать некую сигнальную систему, которая бы позволяла следить за тем, что и на какие участки производства и в каком количестве требуется. Тогда и была разработана система Kanban, что в переводе с японского означает «карточка» (слово дается в латинской транскрипции) [1,3,6]. Собственно, на японских заводах использовали именно карточки, на которых была прописана информация о пополнении запасов.

После внедрения Kanban внутри предприятия был разработан Kanban для поставщика. Сырье или комплектующие стали поставляться лишь по сигналу с производства, что позволило значительно сократить запасы сырья, а запасы готовой продукции на складе свести практически к нулю. Соответственно высвободились ресурсы, повысилась эффективность работы компании, возросла прибыль. Увеличилась оборачиваемость средств за счет сокращения запасов и времени выполнения заказа, поскольку были исключены простои из-за нехватки комплектующих.

Для того чтобы организовать систему Kanban внутри предприятия, необходимо, во-первых, выстроить некий поток, т.е. такую систему работы всех подразделений, когда продукция без задержки передается с одного участка на другой, а во-вторых, соблюсти баланс работы оборудования и каждого отдельного процесса в этом потоке. Кроме того, следует организовать процесс создания продукта таким образом, чтобы не накапливались межоперационные запасы [6]. Сделал одну деталь - передай дальше! Это поможет сократить время прохождения продукта по участкам в два и более раза.

Не на всех предприятиях есть возможность сразу выстроить непрерывную линию между участками производства. Существуют проблемы с переналадкой оборудования для изготовления другой продукции, или используется старое оборудование, которое нельзя часто переналаживать.

Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки - в случае металлургического производства, где есть определенные технологические процессы, - что ограничивает возможность выстроить поток. На таких участках создается жестко контролируемый склад для хранения оптимального запаса сырья, заготовок или незавершенной продукции, чтобы система могла работать без задержек. Поток же выстраивается от того участка, где начинается производство какого-либо продукта. Есть определенные ограничения по технологическим особенностям работы оборудования. В частности для сборочного процесса, безусловно, выстроить поток можно, и это даст ощутимые результаты.

Но для всех ли ситуаций и типов производств необходима эта система? Всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее относительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентировано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если компания какое-то время выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый продукт или если возникает дефицит, то тогда в полной мере может работать и выталкивающая система, при которой производитель поставляет на рынок столько продукции, сколько может произвести.

В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х гг., но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская промышленность была единственной, не разрушенной войной, вся производимая продукция находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (на японском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания «Тойота» на этом фоне выглядела плачевно) приходилось экономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в стране дало ошеломляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени система развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор.

Некоторые российские предприятия, которые пошли по этому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных высот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, в течение года увеличивший объемы продаж на 40 %. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезные проблемы, вплоть до серии забастовок рабочих. В этой ситуации негативную роль играло местоположение завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограничен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но тем не менее при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченном фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями внедрения и наладить процесс за счет собственных средств завода.

Опрос среди руководителей российских предприятий показал, что 80 % из них не знакомы с системой Kanban и идеологией бережливого производства, частью которой является вытягивающая система. Однако другие - почти 20 % - активно внедряют эту систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необходимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой.

Общая мировая статистика (и российская статистика с ней совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении приверженцами идеи остаются лишь 15 % компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Однако практика показывает: изменения должны накопиться, поэтому реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так долго ждать и ищут другие пути усовершенствования производства. В основном все сводится к локальному сокращению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, а в целом завод работает по старинке. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова.

Большинство российских предприятий начали совершенствование производства не так давно. В основном они находятся на стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некоторые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин.

Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значительно продвинулись на этом пути. Наладили перемещение грузов, систему Kanban поработали с информационными потоками.

Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских предприятиях - барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Необходимо воспитывать кадры, обучать их, особенно если завод находится в зоне, где рынок труда ограничен. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, которые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционные методы. Все изменения должны осуществляться постепенно. Во-первых, таким образом проводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным изменениям, которые потребуют инвестиций. А результат, хотя бы небольшой, но заметный, можно получить довольно скоро.

Список литературы

вытягивающий система потеря оборачиваемость

1. Альбеков, А.У. Коммерческая логистика: учеб. пособие для вузов / А.У. Альбеков, О.А. Митько. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 416 с.

2. Гаджинский, А.М. Логистика: учеб. для вузов. / А.М. Гаджинский. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2004. - 408 с.

3. Кузьбожев, Э.Н. Логистика: учеб. пособие / Э.Н. Кузьбожев, С.А. Тиньков. - М.: КНОРУС, 2006. - 224 с.

4. Неруш, Ю.М. Логистика: учеб. для вузов / Ю.М. Неруш. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000.-389 с.

5. Парфенов, А.В. Методология формирования логистической системы управления потоковыми процессами в транзитивной экономике / А.В. Парфенов. -- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001. - 410 с.

6. Сергеев, В.И. Логистика в бизнесе: учеб. для вузов / В.И. Сергеев. - М.: ИНФРА, 2001. - 608 с.

Размещено на Allbest.ru