Управление мотивацией работников в системе менеджмента качества предприятия на основе идентификации персональных ценностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ РАБОТНИКОВ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИДЕНТИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

Т.П. Можаева, В.А. Ерохина

Аннотация

управление мотивация менеджмент качество

Описана модель управления мотивацией работников в системе менеджмента качества предприятия в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами, рассматривающей персонал организации одновременно в качестве ресурса и внутреннего потребителя. Обоснована целесообразность идентификации персональных ценностей работников для формирования мотивационных процессов в системе менеджмента качества предприятия.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, модель управления, мотивационная система, идентификация персональных ценностей, доминирующие персональные ценности, СМК, мотивационная программа.

Основная часть

Современное управление персоналом в системе менеджмента качества (СМК) предприятия осуществляется в контексте парадигмы управления человеческими ресурсами, рассматривающей персонал, с одной стороны, как важнейший специфический ресурс, определяющий успех и конкурентоспособность организации, а с другой стороны, как внутреннего потребителя системы вознаграждения (заработной платы и льгот, карьерного роста, программ обучения, значимости и престижности работы), предлагаемой работникам за качественный и производительный труд.

В соответствии с требованиями международных стандартов ИСО [1; 2] персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть соответствующим образом мотивирован и вовлечен в процессы организации. Следовательно, процесс управления персоналом должен быть организован таким образом, чтобы уменьшить риск снижения или отсутствия удовлетворенности персонала системой вознаграждения, применяемой организацией, что может повлечь за собой эффект отсутствия лояльности работников к компании.

Среди теоретических и методических проблем управления мотивационными моделями в СМК предприятия особое место занимают вопросы:

- рассмотрения мотивационных процессов в СМК предприятия с позиций внутреннего потребителя - персонала;

- разработки простых, но статистически обоснованных процедур определения доминирующих персональных ценностей и соответствующего им типа мотивации, приемлемого для рабочей группы;

- идентификации стратегий выбора мотивационной программы при наличии или отсутствии согласованности мнений сотрудников рабочей группы.

В связи с этим представляется целесообразным:

- разработка процессной модели «Управление мотивацией работников»;

- определение технологии идентификации персональных ценностей работников;

- выявление доминирующих персональных ценностей;

- обоснование стратегий выбора мотивационной программы при наличии или отсутствии согласованности мнений сотрудников рабочей группы.

В соответствии с данным подходом был реализован процесс «Управление мотивацией работников» в СМК одной из проектных организаций г. Брянска. В частности, исследовались персональные ценности и мотивирующие факторы работников технического отдела.

Процессная модель «Управление мотивацией работников» предусматривает четкую идентификацию поставщиков и потребителей мотивационных процессов предприятия, определение их входных и выходных параметров, а также показателей результативности и эффективности, выявление ресурсного обеспечения данных процессов и разработку регламентирующей документации (рис. 1).

Рис. Процесс «Управление мотивацией персонала»

В качестве поставщика мотивационных процессов выступает предприятие, готовое за потенциал работника, качественный и производительный труд создать для него условия в виде системы ожидаемых вознаграждений (заработная плата и льготы, карьерный рост, программы обучения, значимость работы) а работник рассматривается как их внутренний потребитель. От того, насколько совпадают ожидания работника относительно системы предоставляемых вознаграждений и возможности предприятия, зависит удовлетворенность персонала собственной трудовой деятельностью, с одной стороны, и повышение конкурентоспособности предприятия за счет обеспечения его мотивированным и компетентным персоналом, способным к качественному и производительному труду, позволяющему создавать продукцию, соответствующую запросам и ожиданиям потребителей, с другой стороны.

Таким образом, разработка мотивационной программы, направленной на побуждение работника к качественному труду в соответствии с рассматриваемым процессом, должна базироваться как на возможностях предприятия, так и на запросах внутренних потребителей, т. е. на выявлении персональных ценностей сотрудников.

В связи с этим представляется целесообразной разработка методики выявления персональных ценностей и мотивирующих факторов работников организации, позволяющей не только определить доминирующие ценностные ориентиры персонала, но и установить направления мотивационной программы, соответствующей запросам и ожиданиям сотрудников. Предлагаемый алгоритм методики идентификации персональных ценностей персонала и выбора на ее основе мотивационной стратегии может быть представлен следующим образом:

1. Разрабатывается анкета, содержащая 190 пар высказываний, соответствующих 20 организационным ценностям (табл. 1). Достаточно большой объем материала анкеты (190 пар сравниваемых высказываний), предлагаемый респондентам, обеспечивает высокую степень обоснованности используемого в исследовании инструмента. Об этом свидетельствуют показатели надежности (скорректированный коэффициент надежности Спирмена-Брауна) и валидности, которые оказались статистически значимы.

Работа с материалом анкеты осуществляется по методу полных парных сравнений. Сотруднику предлагается сделать выбор между двумя ценностями (альтернативами), обозначенными одним номером (табл. 2). Для этого, сравнивая попарно высказывания из левого (А) и правого (Б) столбцов, работник выбирает то, чем он готов пожертвовать или пренебречь. Данный подход базируется на утверждении, что человеку достаточно сложно определить, что для него важно. Однако он точно знает, что для него не важно.

2. Определяется количество баллов, набранных конкретным работником по каждой ценности. Полученные баллы по каждой ценности заносятся в таблицу для последующей статистической обработки на основе применения известных статистических критериев [3]. Данные одного испытуемого образуют одну строку, данные, касающиеся одной ценности, -- один столбец. Пример обработки результатов исследований персональных ценностей работников технического отдела проектной организации представлен в табл. 3.

3. Индивидуальные ценности работника ранжируются. Первый ранг считается наивысшим, ему соответствует ценность, набравшая наименьшее количество баллов (R = 1). Ценность, набравшая наибольшее количество баллов, рассматривается как наименее значимая, ей присваивается ранг R = n, где n - число исследуемых ценностей (R = 20).

Если испытуемый считает несколько ценностей равнозначными, то им присваивается одинаковый ранг, равный сумме мест альтернатив при их последовательном расположении, деленной на их число:

где R_ij - ранг нескольких равнозначных ценностей; i - места ценностей при их последовательном расположении; k - число равнозначных ценностей; n - общее число исследуемых ценностей.

Таблица 1

Организационные ценности и соответствующие им высказывания

Таблица 2

Анкета

Таблица 3

Ранговые оценки ценностей и их статистическая обработка

Размещено на http://www.allbest.ru/

4. Определяется коэффициент весомости (g_i) каждой ценности из предлагаемого материала анкеты по формуле

,

где m - число членов рабочей группы; n - число ценностей; - сумма ранговых оценок членов группы по каждой ценности, .

5. Устанавливаются существенно значимые (доминирующие) групповые ценности ():

,

где n - число ценностей.

В нашем случае существенно значимые (доминирующие) ценности работников технического отдела должны соответствовать неравенству > 0,05. В табл. 3 к доминирующим ценностям работников, отмеченным знаком «+», относятся: власть (g_i = 0,08); социальный статус (g_i = 0,08); лояльность руководства (g_i = 0,08); причастность к власти (g_i = 0,09); карьера (g_i = 0,08); материальный интерес (g_i = 0,09); возможность более высоких заработков (g_i = 0,07); объективность (прозрачность) материального вознаграждения (g_i = 0,08).

6. Определяется тип мотивации работников отдела, направленный на удовлетворение их доминирующих ценностей. Для этого устанавливается, к какому типу мотивации относятся выявленные доминирующие ценности (табл. 4) [4]:

Таблица 4

Типы мотивации и соответствующие им организационные ценности

- мотивация, ориентированная преимущественно на содержательность труда;

- мотивация, ориентированная преимущественно на общественную значимость труда;

- мотивация, ориентированная преимущественно на материальную значимость труда;

- мотивация, ориентированная преимущественно на сбалансированность разных ценностей.

В нашем случае мотивирующими факторами для работников технического отдела являются общественная (в частности, ориентация на служебную карьеру) и материальная значимость труда.

7. С целью разработки мотивационной программы устанавливается, в какой мере работники разделяют групповые ценности, т. е. определяется согласованность их мнений. При проведении данных действий возможны два варианта развития событий и их последствий:

- мнения членов рабочей группы согласованны, и для данной группы разрабатывается единая мотивационная программа;

- мнения членов рабочей группы не согласованны, и выявляются работники, результаты оценки ценностей которых резко отличаются от оценок других сотрудников, что вызывает необходимость разработки для них индивидуальной мотивационной программы.

7.1. Для оценки согласованности мнений членов исследуемой группы определяется коэффициент конкордации (согласованности) Кендэла:

.

Здесь - сумма ранговых оценок членов группы по каждой рассматриваемой ценности;

- средняя сумма рангов для всех ценностей; m - число членов группы; n - число рассматриваемых ценностей; - показатель одинаковости, рассчитываемый по формуле

,

где - число оценок с одинаковым рангом у j-го члена группы; u - число групп рангов с одинаковыми оценками у j-го члена группы.

Коэффициент конкордации Кендэла принимает значение в интервале . Согласованность мнений членов группы считается приемлемой, если значение и является статистически значимой с доверительной вероятностью .

В нашем случае

Значимость значения W оценивается по критерию по формуле

где W - коэффициент конкордации; m - число членов рабочей группы; n - число рассматриваемых ценностей; f - число степеней свободы.

Если , где - число степеней свободы, то коэффициент конкордации W статистически значим.

Если согласованность мнений членов группы приемлема и статистически значима, то разрабатывается мотивационная программа на основе выявленных доминирующих ценностей.

В нашем случае

Таким образом, полученные данные статистически значимы. Доминирующими персональными ценностями работников являются материальные и карьерные ценности.

7.2. Если мнения членов группы не согласованны, то выявляются работники, взгляды которых не совпадают со взглядами других сотрудников подразделения. Для этого рассчитываются коэффициенты ранговой корреляции Спирмена между оценками отдельных сотрудников и средними оценками других работников.

Коэффициент ранговой корреляции (с) определяется по формуле

где - оценки конкретного сотрудника; - средние оценки других сотрудников; n - число рассматриваемых ценностей; m - число экспертов; T_j - показатель одинаковости.

При с?0,5 считается, что оценки данного работника не коррелируют с общими оценками группы, что вызывает необходимость изучения его доминирующих ценностных ориентиров и разработки индивидуальной мотивационной программы. В нашем случае разработка индивидуальной мотивационной программы является нецелесообразной, так как мнение работников технического отдела о ее содержании совпадает и является статистически обоснованным.

Предлагаемая методика выявления персональных ценностей и мотивирующих факторов работников организации позволяет не только определить доминирующие ценностные ориентиры персонала, повысив при этом уровень надежности полученных данных, но и установить направления мотивационной программы, соответствующей запросам и ожиданиям сотрудников.

Список литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования.

2. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

3. Кремер, Н.Ш. Теория вероятностей и математическая статистика: учеб. для вузов / Н.Ш.Кремер. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 543 с.

4. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с.

Размещено на Allbest.ru