Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОДЕСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ЗВ'ЯЗКУ ім.Попова

КАФФЕДРА ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ

РЕФЕРАТ

на тему:

Особливості підготовки та прийняття інноваційних рішень

Ключ Д. А.

КИЇВ-2018

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УПРАВЛІННІ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ

1.1 Місце і значення прийняття інноваційних рішень. Типологія інноваційних рішень

1.2 Особливості прийняття рішень в інноваційній діяльності

2. МЕТОДИКА ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙНИХ РІШЕНЬ

2.1 Організаційна структура управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

2.2 Основні механізми прийняття інноваційних рішень

2.3 Етапи прийняття та реалізації управлінських рішень

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

В умовах ринкової економіки інноваційна політика суб'єктів господарювання є визначальним інструментом у конкурентній боротьбі, що забезпечує умови для досягнення встановлених господарських цілей та реалізації запитів споживачів. Причому найбільшого успіху досягають ті суб'єкти господарювання, у яких інноваційна діяльність, розроблення і впровадження ефективних інноваційних рішень є безперервним процесом управління інноваційною активністю.

Саме інноваційні рішення орієнтують підприємства на якісні зміни у всіх процесах господарювання і є основою досягнення позитивного результату.

Ухвалення і реалізація ефективних рішень у сфері інновацій припускають створення спеціальної групи на чолі з лідером - генератором нових ідей, який може запропонувати і запровадити в життя нововведення.

Необхідність розроблення інноваційної політики та впровадження інноваційних рішень обумовлюється тим, що зараз від промислових підприємств потрібні значний ризик в ухваленні рішень і висока адаптивність до постійно змінних ринкових умов. Управлінські структури повинні сприяти постійному потоку ідей, інноваційних пропозицій, створенню атмосфери творчості й ініціативи в колективі.

Сам ринок та закони його розвитку обумовлюють необхідність інноваційного типу мислення. Підприємства, які нехтують інноваційною політикою, неминуче морально застарівають, йдуть на спад і вибувають з боротьби за споживача.

1. ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УПРАВЛІННІ ІННОВАЦІЙНИМИ ПРОЦЕСАМИ

1.1 Місце і значення прийняття інноваційних рішень. Типологія інноваційних рішень

Інноваційна політика - це підсумок інноваційних ідей і рішень суб'єкта господарювання. Подібні ідеї і рішення є високонадійними індикаторами змін, які або відбулися, або відбудуться найближчим часом у діяльності суб'єкта.

У свою чергу, під поняттям інноваційне рішення потрібно розуміти результат розумово-психологічної та творчої діяльності однієї особи чи групи осіб, який призводить до вибору певної альтернативи дій щодо освоєння новітніх сфер діяльності, реалізації невикористаного потенціалу, впровадження та використання нових, нестандартних методик та технологій, що сприяють розвитку і підвищенню ефективності функціонування об'єктів, які їх використовують.

Імпульсом для інноваційного рішення є потреба у ліквідації, зменшення актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому дійсних параметрів об'єкта (явища, системи) до бажаних (прогнозованих).



Рисунок 1.1 - Класифікація інноваційних рішень

Визначення сутності інноваційного рішення передбачає дослідження його класифікації шляхом виділення однотипних груп за допомогою встановлення певного критерію. На рисунку 1.1 відображено авторський підхід до класифікації інноваційних рішень.

Інноваційне рішення повинне відповідати таким вимогам (характеристикам, принципам):



Рисунок 1.2 - Принципи якісних інноваційних рішень

На основі підходу доктора економічних наук, професора Смирнова Е.О. сформовано складові процесу прийняття рішення:

1) суб'єкт (ініціатор рішення - керівник, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

2) об'єкт (виконавець рішення - підлеглий, спеціаліст, відділ, компанія тощо);

3) предмет рішення;

4) мета розроблення та реалізації рішення;

5) збудник рішення (причини розроблення, прийняття і реалізації рішення);

6) фактори впливу:

- фактори позитивної дії (сприяють успішному здійсненню процесу розроблення, прийняття та реалізації рішення);

- фактори негативної дії (перешкоди, що виникають у процесі розроблення, прийняття та реалізації рішення);

7) цільова група рішення, для якої розробляється чи реалізується рішення.

Взаємозв'язки, що виникають між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень можна відобразити за допомогою рис. 1.3:

Рисунок 1.3 - Взаємозв'язки між складовими елементами процесу розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень

Процес розроблення, прийняття та реалізації інноваційних рішень характеризується складною структурою та комплексом взаємозв'язків, урахування специфіки яких є необхідною умовою прийняття адекватних та ефективних інноваційних рішень.

1.2 Особливості прийняття рішень в інноваційній діяльності

У розвинених країнах інноваційна активність для виробничих підприємств, здатність і сприйнятливість до технологічних інновацій - це питання виживання в гострій конкурентній боротьбі. Саме інноваційна діяльність забезпечує підприємствам значні конкурентні переваги, стійкість розвитку, сприяє зміцненню їх положення на ринку, завоюванню нових ринкових ніш. Зниження технологічного потенціалу, втрата здатності до адаптації нових технологічних розробок неминуче призводить до погіршення позицій на ринку і, в стратегічному плані, до зниження обсягів продажів з очевидним несприятливим результатом.

Характер інноваційної поведінки підприємств значною мірою обумовлений внутрішніми, ніж зовнішніми обставинами:

- стан «виживання», в якому з початку 90-х років знаходиться маса підприємств, занурення вищого менеджменту в «латання дір» об'єктивно призводить до суперечності між стратегічними і поточними завданнями;

- колишні, звичні механізми розроблення і реалізації нововведень виявилися зруйнованими, нові - не сформувалися;

- економічна підготовка більшості керівників підприємств залишається на дуже низькому рівні, більшість із них знаходяться під владою свого колишнього, радянського досвіду, звідси і недостатня увага до прорахунку можливих наслідків нововведення, слабке опрацювання фінансової сторони інноваційного проекту, а найчастіше - просто відсутність економічних розрахунків ефективності інноваційного проекту.

Стан особи, яка відповідає за ухвалення інноваційного рішення, можна класифікувати таким чином:

1. Упевненість (функція володіння повною інформацією внаслідок ухвалення рішення).

2. Ризик (функція володіння інформацією про ймовірний розподіл наслідків вибору тієї або іншої альтернативи).

3. Невизначеність (функція неможливості визначення ймовірності настання того або іншого наслідку рішення або складність у встановленні приблизної ймовірності).

Дослідники відзначають, що інновація - це процес перетворення невизначеності в ризик. Ризик і невизначеність є функцією сприйняття індивідом інновації в контексті поточної соціальної ситуації.

Дія чинників динамічного навколишнього середовища, що констатують феномени ризиків і невизначеності, помітним чином може впливати на процес дифузії інновації і його кінцеві результати. У зв'язку з цим дослідники наполягають на тому, що значну увагу необхідно приділити вдосконаленню методів визначення результатів інноваційних процесів. Найвищі ступені ризиків характеризуються нововведеннями, пов'язані з новими галузями знань.

Невизначеність може бути онтологічною («у чому новизна даного об'єкта?»), технічною («чи можна це здійснити?») і маркетинговою («чи можна буде продати це нововведення?»). Невизначеність породжує боротьбу інтересів соціальних груп, а будь-який процес соціальних нововведень - явище політичне. Ось чому фаза ініціації соціальних нововведень і інноваційного процесу часто пов'язана з феноменами соціального конфлікту і колективного торгу.

2. МЕТОДИКА ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙНИХ РІШЕНЬ

2.1 Організаційна структура управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

Організаційну структуру управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві потрібно розуміти як певну системну конструкцію різноманітних ланок (підрозділів, відділів, бюро і служб), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної господарської діяльності.

При цьому у загальному вигляді організаційні схеми виконують такі функції:

1) дають назву кожній управлінській роботі;

2) показують рівні підзвітності;

3) визначають керівників для кожного рівня управління;

4) відзначають види створених підрозділів;

5) ілюструють ланцюг просування управлінських розпоряджень;

6) дають можливість кожному працівнику знати місце, права та обов'язки.

У теорії та практиці менеджменту виділяють різні способи організації організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побудову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою, а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі). інноваційне рішення управління

Крім поданого підходу до створення організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і не інтегровані, жорсткі і м'які.

Інтегровані оргструктури здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих підрозділів, але все це інтегровано впливає на результат.

Неінтегровані оргструктури -- це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на результат.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зовнішнього середовища, що має місце в крайніх випадках.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення інтересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається.

За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких оргструктур можна виділити такі:

– система управління дуже централізована;

– коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене відповідними трудовими контрактами;

– управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

– процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ринкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовнішнє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чинники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

Головними особливостями функціонування м'яких оргструктур є властивості, протилежні жорстким системам:

– у системі управління переважає децентралізація повноважень;

– управлінські й виконавчі функції спеціалізовані лише в тій мірі, щоб визначити посадове положення, при цьому в разі потреби практикується взаємозамінність працівників;

– коло прав і обов'язків визначено приблизно (контурно), що зумовлює виконання співробітниками робіт, суміжних з основною діяльністю;

– зміст робіт часто змінюється, а керівництво чекає від персоналу ініціатив щодо поліпшення діяльності;

– процес управління не обтяжений формальними проявами (наказами, інструкціями), оскільки пріоритетами внутрішньосистемних відносин є сумісність кадрів, довіра, колективне прагнення до загальної мети та корпоративний патріотизм.

У м'яких організаційних структурах формується більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і втілення нововведень.

Як правило, на практиці не віддається перевага тільки одній із цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

Принципи організації служб визначаються особливостями менеджменту, спрямуванням організаційних структур на забезпечення ефективної діяльності. До принципів організації структур належать:

цілеспрямованість щодо вирішення проблем відповідно до місії, цілей і стратегії підприємства;

простота і чіткість організаційної побудови, яка забезпечує розподілення операцій, недопущення дублювання функцій, єдність керівництва;

пропорційність, що забезпечує рівні можливості продуктивності праці структурних підрозділів підприємства;

паралельність, що забезпечує певне перекриття виконання окремих функцій у часі;

чітке формування завдань інноваційної діяльності до підрозділу і виконавця;

гнучкість, яка забезпечує своєчасне реагування оргструктури на зміну в середовищі завдяки надійному зворотному зв'язку;

скоординованість дій для отримання спільними зусиллями в одному напряму функціональних підрозділів (синергетичний ефект);

достатня фінансова підтримка, як в забезпеченні інноваційних дій, так і в мотивації працівників служб;

економність щодо функціонування оргструктури;

кваліфікація персоналу;

творчий підхід, що орієнтує на інноваційну діяльність;

- активна інноваційна політика в пошуку організаційних підходів при вирішенні інноваційних завдань.

2.2 Основні механізми прийняття інноваційних рішень

Нововведення на промисловому підприємстві є іманентною характеристикою його існування. Незалежно від того, чи констатують це керівники підприємств на вербальному рівні, їх поведінка свідчить про те, що інновації і розвиток - явища одного порядку.

Проте механізм ухвалення інноваційного рішення і процес опрацювання інноваційного проекту при значній схожості їх елементів відрізняються. Ці відмінності, зокрема, залежать від двох обставин:

Перша - це ступінь «інноваційності» менеджменту, що знаходить свій прояв у формуванні чіткої системи розподілу функцій усередині команди управлінців. Там, де відсутня така система, ми маємо приклад типово волюнтаристського підходу до проблеми нововведень. На таких підприємствах інноваційні рішення найчастіше не проробляються належним чином. Нерідкісні випадки, коли вище керівництво, яке володіє всією повнотою влади на підприємстві, прагне реалізувати свої ідеї, не маючи серйозного обґрунтування нововведення, проте ця ідея видається до виконання у вигляді наказу і потім втілюється. Якщо ж якийсь план нововведення розробляється, він навіть може називатися бізнес-планом, фінансова сторона проекту найчастіше не прораховується.

Політика керівництва такого типу підприємств є консервативною, тобто зосередженою на завданнях збереження наявного стану.

На підприємствах, де склалася система чіткого розподілу функцій, процес ухвалення рішення про інновацію більш формалізований, відпрацьовані спеціальні процедури для кожного з етапів процесу: від пошуку ідеї до розробки технічної документації. На таких підприємствах існує довгостроковий план стратегічного розвитку підприємства, у тому числі план нововведень, діють спеціальні органи управління - технічна група, рада, центр тощо, до складу якого, крім директора, входять провідні фахівці.

Політику керівництва таких підприємств можна визначити як прогресивну, тобто спрямовану в майбутнє.

Друга - масштабність (вартість) інновації. На підприємствах, що здійснюють консервативну інноваційну політику, коли йдеться про можливості реалізації масштабного, дорогого інноваційного проекту, або ж планується залучення засобів ззовні, складаються бізнес-плани, часто, за зауваженням багатьох дослідників, формальні - для «відписки».

І на традиційних, і на інноваційних підприємствах ініціатива нововведення найчастіше належить керівництву підприємства: директору, його заступникам. Рідше ініціаторами інновацій є аутсайдери - партнери, зовнішні власники, керівництво холдингу.

Велика частина традиційних підприємств має зв'язки з НДІ, тобто не володіє достатнім науково-технічним й інтелектуальним потенціалом для самостійного розроблення інноваційних проектів. Є підприємства, які займаються лише науковою розробкою проекту, а створенням дослідного зразка і запуском продукту в серійне виробництво займається інше підприємство. І навпаки: підприємство надає свої виробничі площі, свій потенціал (інженерно-технічний і робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Якщо перші, як правило, надають звітність із інновацій в органи держстатистики, то другі здебільшого вважають даремно витраченим час, що пішов на заповнення необхідних форм.

Далі розглянемо існуючі методики, що визначають певний механізм ухвалення рішення. Одну з найбільш відомих і корисних моделей ухвалення рішень запропонували Чарлз Х. Кепнер і Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні вони заснували міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., що інструктувала компанії долати проблеми і приймати рішення. У книзі «The Rational Manager» («Раціональний керівник») Кепнер і Трего виділили три основні компоненти ефективного ухвалення рішень:

1) якість рішення стосовно чинників, що вимагають уваги;

2) якість оцінки альтернатив;

3) якість розуміння того, що можуть дати альтернативи.

До числа основних елементів їх методики аналізу рішень входять: опис проблеми; ідентифікація цілей (обов'язкових або бажаних критеріїв); пошук альтернатив і оцінка наслідків обраного варіанта.

Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:

1. Формулювання рішення, визначення рівня ухвалення рішення (на думку авторів моделі, це краще за все робити в групі).

2. Постановка цілей і їх розподіл на «обов'язкові» й «бажані» («бажані» оцінюються ступенем важливості за шкалою від 1 до 10 балів).

3. Розроблення й оцінка альтернатив. Якщо альтернатива не відповідає критеріям «обов'язковості», то вона відкидається. Для альтернатив, що залишились, обчислюються коефіцієнти на підставі критерію «бажаності».

4. Оцінний бал для кожної альтернативи виводиться із суми коефіцієнтів, помноженої на відповідний показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, що набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом рішення.

5. Попередній варіант вивчається з точки зору оцінки пов'язаних з ним ризиків, що не піддаються кількісному визначенню. Якщо такий ризик здається дуже високим, цей варіант потрібно відхилити і розглянути наступну за ним альтернативу.

Примітка

Сьогодні роботи Кепнера-Трего перекладені на 17 мов, а їх методика застосовується всюди у світі мільйонами співробітників і керівників, які прагнуть досягнути стійких результатів.

Модель «кошик для сміття». Таку назву отримала модель ухвалення рішень в організації, вперше описана американським професором Джеймсом Марчем. Стикаючись із необхідністю ухвалення рішення, члени організації виробляють безперервний потік проблем і рішень. Більшість з них «відкидаються» в «кошик для сміття» і лише дуже незначна частина рішень приймається як остаточні.

В основу цієї моделі покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. Він з'ясував, що співробітники схильні віддавати перевагу певному типу дій, так званим «улюбленим рішенням», що застосовуються практично в будь-якій ситуації. Це, у свою чергу, впливає як на процес ухвалення рішення, так і на кінцевий результат.

Модель «кошик для сміття» дозволяє також розглядати організацію як набір конкуруючих рішень, що чекають свого часу. Рішення - це те, що відбувається, якщо в якому-небудь вузлі виникає певне поєднання проблем, рішень і альтернатив. Тим самим остаточне рішення є не більше ніж побічним продуктом поєднувальних процесів, що проходять у «кошику для сміття».

Модель Ringi або «прохання про вирішення». Японські компанії дотримуються іншого погляду на ухвалення рішень. Процес ringisei має на увазі, що пропозиції циркулюють по організації і «візуються» сторонами. Ця система демонструє японський підхід до ухвалення рішень «знизу вгору» і, можливо, є найбільш відомим прикладом колективного ухвалення рішень у бізнесі.

У Японії корпоративні рішення традиційно приймалися «знизу вгору», а не навпаки. Японський підхід полягає в досягненні консенсусу. Тому будь-які зміни процедур і порядків, тактики або навіть стратегії виходять від тих, кого безпосередньо зачіпають ці зміни. Остаточне рішення приймається на вищому рівні після ретельного поетапного вивчення пропозиції у всіх секторах управлінської ієрархії. Ухвалення рішення або відмова від нього є результатом угоди, досягнутої в кожній ланці.

Ringi (прохання про рішення) -- це письмова рекомендація, яка спонукає до конкретної дії. Ringi проходить дорогу знизу вгору по всіх відділах, що мають відношення до даної проблеми, поки не потрапляє на стіл до вищого керівництва. Воно, у свою чергу, передає вниз рішення про те, чи приймається врешті-решт пропозиція чи ні. Ця система дозволяє всім співробітникам брати участь у корпоративному процесі ухвалення рішень.

Коли менеджер нижньої або середньої ланки стикається з проблемою і хоче запропонувати рішення, начальник (kacho) даної ділянки скликає збори. Якщо його підлеглі доходять висновку, що ідею слід розвивати, їм може знадобитися загальна підтримка компанії. Начальник ділянки повідомляє про це начальника або менеджера відділу (bucho) і радиться з ним. Якщо той підтримує пропозицію ділянки, починається тривала процедура досягнення загального консенсусу.

Процес досягнення угоди щодо остаточного рішення називається nemawashi -- це спілкування і консультації, які передують складанню письмового прохання ringi. Перш за все, до угоди приходять люди, які будуть прямо або опосередковано займатися реалізацією рішення у відділі. Потім у всій компанії досягається загальний, неформальний консенсус. Керівник відділу може організувати зустріч із представниками інших зацікавлених відділів.

Зазвичай кожен відділ представляє його глава, а також керівник дільниці й один-два супервайзери (kakaricho), тому що саме вони займатимуться реалізацією рішення. Якщо необхідна думка фахівців або експертів з цеху, присутні і вони. По суті, мета зустрічі полягає в обміні інформацією для майбутньої реалізації плану.

У ході дискусій можуть знадобитися додаткові відомості. В цьому разі керівники переходять від ділянки до ділянки, від відділу до відділу, аби зібрати необхідну інформацію і підготувати документ для наступної зустрічі.

Коли відділ переконається в тому, що неофіційна згода від всіх зацікавлених відділів уже отримана, починається формальна процедура. Спочатку ініціатор і його колеги під керівництвом начальника дільниці складають офіційний документ-прохання (ringisho), що описує проблему і деталі плану з її рішення. Додаються також додаткова інформація і матеріали. Ringisho проходить через усі ланки організації, від нижчих до вищих, з метою дістати схвалення кожного керівника. Якщо хто-небудь з керівників знаходить в документі недоліки або невідповідності досягнутому раніше консенсусу, документ буде повернений ініціаторові для звірення та корегування. Нарешті ringisho потрапляє до рук вищих керівників, які офіційно санкціонують реалізацію плану. Якщо пропозиція прийнята на стадії nemawashi, воно рідко стикається із запереченнями або відмовою на стадії ringi.

Система ringi дозволяє переконатися в тому, що всі елементи неузгодженості були усунені на стадії nemawashi. Вона гарантує, що відповідальність буде розподілена за всіма учасниками процесу, що схвалили план. Складати ringi мають право лише особи, що займають ключові пости, тому що ringi вважається рекомендацією працівників керівництву щодо заходів, які потрібно прийняти не лише на конкретній ділянці, але і у всій компанії в цілому. Ця система вимагає повної згоди всіх, кого зачіпає це рішення.

Як тільки ringi отримує схвалення, воно набуває статусу незаперечного рішення, яке компанія повинна негайно привести у виконання. Таким чином, незважаючи на тривалість процедури ухвалення рішення, воно швидко виконується, тому що ті, хто його втілює, знають, яка їх роль у плані, і повністю присвячують себе швидкій і бездоганній роботі з його реалізації.

2.3 Етапи прийняття та реалізації управлінських інноваційних рішень

Ключовою властивістю ефективного рішення потрібно вважати обов'язкову наявність альтернатив, які забезпечують доцільність і усвідомленість вільного вибору. Формальною підставою ухвалення ефективних рішень є використання алгоритму, узагальнювального досвіду в ухваленні управлінських рішень значною кількістю успішних підприємств. У основі взятого для розгляду алгоритму покладена процедура, розроблена американськими дослідниками Л. Планкетом і Г. Хейлом, що перегукується з алгоритмами інших авторів і включає виконання таких пунктів:

1.Визначення мети і напряму розв'язання проблемної ситуації

Визначення мети, напряму розв'язання проблемної ситуації повинно проводитися в тому самому порядку, що й реалізація стратегічної мети. При реалізації дрібних проектів мета розв'язання проблемної ситуації і стратегічна мета, як правило, збігаються.

2. Встановлення критеріїв вирішення проблеми

При встановленні критеріїв розв'язання проблеми мають бути вироблені такі контрольні показники, які максимально повно охоплюють найкращі умови реалізації поставленої мети.

Наприклад, під час вибору місця для розміщення громадської приймальні мають бути враховані такі умови, які набувають значень критеріїв: мінімальна площа приміщення, максимальні витрати (розміри орендної плати), місцезнаходження (включаючи під'їзні шляхи, автостоянку тощо).

3. Розподіл критеріїв (обмеження та бажані характеристики)

Виділяють бажані характеристики та обмеження, критерії ухвалення рішення з точки зору відношення до них суб'єкта управління. Встановлення цифрових значень мінімальної площі, максимальних витрат, характеру місцевості якраз і виступають обмеженнями, що визначають практичний діапазон вибору в ухваленні рішення, пов'язаного з проблемою вибору місця для оренди приміщення. Бальні значення бажаних характеристик, що приймаються з метою ефективного ухвалення рішення, можуть бути розподілені між різними критеріями: близькістю до постачальників продукції, легкістю під'їзду клієнтів, розташуванням у великій промисловій зоні з інтенсивним рухом, мінімальними витратами на будівництво і завезення устаткування тощо.

4. Розроблення альтернатив

Альтернативи є ключовим компонентом ефективного рішення. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, з якої кількості альтернативних варіантів вибраний даний варіант рішення.

Відсутність альтернативних варіантів свідчить або про недостатню інформованість особи, що приймає рішення, або про дефіцит часу, що відводиться на ретельну перевірку емпіричної бази для цього вирішення. А це підвищує ймовірністьність помилковості в ухваленні рішення, робить більш складним вибір оптимального варіанта. При виробленні альтернатив обов'язкове дотримання таких вимог:

- альтернативи повинні виключати одна одну;

- альтернативи повинні передбачати максимальні відмінності за виділеними критеріями;

- альтернативи мають бути однаково ймовірні.

5. Порівняння альтернатив

Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитись у зіставному вигляді за декількома чинниками: часом, якістю об'єкта, масштабом (обсягом) виробництва об'єкта, очікуваною матеріальною вигодою, відповідністю профілю діяльності організації, залученню додаткової інформації, а також чинником ризику і невизначеності.

При цьому порівнянність альтернативних варіантів управлінського рішення повинна відповідати ряду правил:

- кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;

- за базовий варіант рішення повинен прийматися останній за часом варіант. Останні варіанти наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів;

- формування альтернативних варіантів повинне відображати весь можливий спектр можливостей.

Після цього виробляються і порівнюються наявні альтернативи рішення. За основу порівняння береться питання про те, яка альтернатива краще за все відповідає встановленим критеріям. З врахуванням цієї обставини кожній альтернативі присуджується свій бал, у значення якого входить характер можливих наслідків прийнятого рішення. Оцінка кожної альтернативи може бути здійснена стосовно кожного з критеріїв за порядковою (ранговою) шкалою.

Таким чином, установлюються пріоритети у виборі альтернатив, а разом із ними і обґрунтованість в ухваленні оптимального рішення.

Ефективність вибору становить не лише оцінка альтернативи за основними критеріями, але і допустима міра ризику.

6. Оцінка ризику

Ризик - це ситуативна характеристика діяльності соціальних суб'єктів, що полягає в невизначеності її результату і настанні можливих несприятливих наслідків.

Сутність ризику можна розглядати як у статичному, так і в динамічному сенсі.

У статичному сенсі сутність ризику полягає в способі його вираження, що диференціюється залежно від сфери його появи. Відповідно до цього розуміння ризик підрозділяється на різні види: економічний, соціальний, політичний, екологічний, фінансовий тощо.

Оцінка ризику - це оцінка результату певної події з точки зору несприятливих наслідків цієї події для його основних учасників.

Основними параметрами ризику є:

- розмір можливого збитку, настання страхової події;

- показник імовірності настання страхового випадку;

- показник можливих витрат, пов'язаних з ліквідацією наслідків страхової події і відновлення колишнього положення;

- вартість упущеної вигоди. В цьому випадку ризик характеризується суб'єктивною оцінкою імовірної, очікуваної величини максимального доходу в разі використання відхиленої альтернативи;

- ступінь несприятливості наслідків від настання страхової події для кожного з його учасників.

З точки зору характеру прояву ризику виділяють систематичний і випадковий ризики. Систематичний ризик викликається постійно існуючою можливістю настання, пов'язаною, наприклад, із професійною діяльністю учасників діяльності, наявністю стійкої групи чинників, що сприяють прояву цієї події. Випадковий ризик викликається унікальним збігом обставин, викликаних настанням події, вірогідність якої значно менша, ніж в разі систематичного. Проте наслідки, зумовлені випадковими подіями, можуть виявитися набагато небезпечнішими за наслідки систематичних ризиків.

Розрізняють якісну і кількісну оцінки ризику.

Якісний аналіз передбачає:

- ідентифікацію (встановлення) всіх можливих ризиків та факторів, що впливають на їх ступінь;

- виявлення джерел і причин ризиків;

- виявлення практичних вигод і можливих негативних наслідків, які можуть настати під час реалізації рішення, що містить ризик;

- розроблення способів зниження ризиків.

У процесі якісного аналізу важливе значення має як повне виявлення і ідентифікація всіх можливих ризиків, так і виявлення можливих втрат ресурсів, які супроводжують настання ризикових подій.

Кількісний аналіз передбачає чисельну оцінку ризиків, визначення їх ступеня і вибір оптимального рішення. Кількісна оцінка ризиків (див. п. 6.2) проводиться з використанням методів математичної статистики, теорії ймовірності й математичного програмування, які дозволяють передбачати виникнення несприятливої ситуації і по можливості знизити її негативний вплив. Кількісна оцінка ймовірності настання окремих ризиків дозволяє виділити найбільш імовірні за виникненням і вагомі за величиною втрат ризики, які будуть об'єктом подальшого аналізу для ухвалення рішення про доцільність реалізації ситуації.

7. Вибір альтернативи

Головним питанням у проведенні процедури вибору альтернативи є критерій такого вибору, відповідно до якого задаються пріоритети в ухваленні управлінських рішень.

До характерних для оптимального вибору альтернативного рішення критеріїв можна віднести надійність, технологічність, оперативність, екологічність, економічність, продуктивність, якість, корисність тощо.

8. Аналіз плану реалізації рішення

Головне призначення аналізу плану полягає в тому, що необхідно уявляти собі критичні етапи в реалізації прийнятого рішення. Якщо буде прийняте оптимальне рішення, але не передбачений механізм його реалізації і не враховані можливі чинники, що перешкоджають цій реалізації, то результати ухвалення такого рішення будуть негативні.

До аналізу плану потрібно включити такі розділи:

- короткий виклад плану;

- перелік і розгляд етапів плану з виявленням критичних моментів;

- виявлення потенційних проблем і можливостей;

- визначення найбільш імовірних причин основних потенційних проблем і можливостей;

- вироблення застережливих або спонукальних заходів;

- вироблення підстраховуючих заходів;

- розроблення умов для введення в дію підстраховуючих заходів.

Таким чином, завершується процедура ухвалення рішення, змодельована на основі узагальнення досвіду в ухваленні ефективного рішення.

При визначенні критеріїв ухвалення ефективних рішень необхідно враховувати не лише алгоритм, який узагальнює відповідний досвід, але і способи практичного втілення рішень.

Успішність рішення може бути оцінена з трьох боків, що відповідають стадіям процесу ухвалення рішення: розроблення, прийняття і реалізації.

У процесі розроблення рішення головна увага приділяється оцінці проблемної ситуації, стосовно до якої виробляється вибір оптимального рішення. Ключовим критерієм ефективності рішення на цій стадії є повнота в описі проблемної ситуації, адекватність засобів її вираження, що передують вибору найкращого варіанта дії на проблему.

Настання стадії безпосереднього ухвалення рішення передбачає організацію обліку всіх можливих варіантів ухвалення рішення, прогнозування очікуваних вигод і ризиків у разі того або іншого вибору.

На стадії реалізації рішення ефективність досягається залученням організаційних і технологічних ресурсів, можливістю виконання рішень, кваліфікацією персоналу, відповідального за його виконання, а також наявністю умов, здатних вплинути на результат.

У ході розроблення рішень найважливішим моментом є формулювання критеріїв, оцінка їх значущості по відношенню один до одного, що дозволяє адекватно оцінити кожну з альтернатив вирішення проблемної ситуації.

ВИСНОВКИ

1. В умовах ринкової економіки інноваційна політика є визначальним інструментом у конкурентній боротьбі, що забезпечує умови для досягнення встановлених цілей та реалізації запитів споживачів. Причому найбільшого успіху досягають ті суб'єкти, у яких інноваційна діяльність, розроблення і впровадження ефективних рішень є безперервним процесом управління інноваційною активністю.

2. Іновації можуть забезпечити створення конкурентоспроможної продукції та досягнення ефективних результатів. Саме механізм прийняття інноваційного рішення орієнтують підприємства на якісні зміни у всіх процесах зростання фірми і є основою досягнення позитивного результату.

3. У ході розроблення рішень найважливішим моментом є формулювання критеріїв, оцінка їх значущості по відношенню один до одного, що дозволяє адекватно оцінити кожну з альтернатив вирішення проблемної ситуації.

4. Особливості прийняття рішень в інноваційній діяльності залежать від ступеня невизначеності досягнення бажаних результатів, передбачених кінцевою і проміжною цілями інноваційного процесу.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Пушкар О. С. Системи підтримки прийняття рішень / [В. М. Гіковатий, О.С. Євсєєв, Л.В. Потрашкова]. - Х. : Інжек, 2006. - 304 с.

2. Дуднік І. М. Вступ до загальної теорії систем / І. М. Дуднік. - К. : Кондор, 2009. - 205 с.

3. Ржевський С. В. Дослідження операцій / С. В. Ржевський, В. М. Александрова. - К. : Академвидав, 2006. - 558 с.

4. Ілляшенка С.М. Економічний ризик / C.М. Ілляшенко. - К. : Центр навчальної літератури, 2004. - 220 с.

5. Бізнес-адміністрування. Магістерський курс / за ред. д.е.н., проф. Л.Г. Мельника, д.е.н., проф. С.М. Ілляшенко, к.е.н., доц. І. М. Сотник. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2007.

6. Організація та управління інноваційною діяльністю / за ред. проф. П. Г. Перерви, проф. С. М. Меховича, проф. М. І. Погорєлова. - Харків : НТУ «ХПІ», 2008.

7. Ілляшенка С. М. Управління інноваційним розвитком / С. М. Ілляшенко. - Суми : ВТД «Університетська книга»; К. : Видавничий дім «Княгиня Ольга», 2005. - 324 с.

8. Маркетинг і менеджмент інноваційного розвитку / за заг. ред. д.е.н., проф. С. М. Ілляшенка. - Суми : ВТД «Університетська книга»,_, 2006. -728 c.

9. Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу / за заг. ред. д.е.н., проф. С. М. Ілляшенка. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2008. - 615 с.

10. Основи стійкого розвитку / за заг. ред. д.е.н., проф. Л. Г. Мельника. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2005.

11. Мельник Л.Г. Экономика информации и информационные системы предприятия / Л.Г. Мельник, С.Н. Ильяшенко, В.А. Касьяненко. - Сумы : ЛТД «Університетська книга», 2004. - 400 с.

12. Ілляшенко С. М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи / С. М. Ілляшенко. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2003. - 278 с.

13. Менеджмент та маркетинг інновацій / за заг. ред. д.е.н., проф. С. М. Ілляшенка. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2004. - 616 с.

14. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці : монографія / за заг. ред. д.е.н., проф. С. М. Ілляшенка. - Суми : ВТД «Університетська книга», 2005. - 582 с.

15. Шарапов О. Д. Системний аналіз / О. Д. Шарапов, Л. Л. Терехов, С. П. Сіднєв. - К. : Вища школа, 1993. - 303 с.

16. Чорней Н. Б. Теорія систем і системний аналіз / Н. Б. Чорней, Р. К. Чорней. - К. : МАУП, 2005. - 256 с.

17. Баєва О. В. Практичні аспекти менеджменту / О. В. Баєва, Н. І. Новальська, В. І. Ангелова. - К. : МАУП, 2006. - 172 с.

Размещено на Allbest.ru