Анализ различных этапов рекрутинговой компании по подбору, тестированию и адаптации кандидатов

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Содержание

Введение

1. Основные методы подбора персонала

1.1 Определение общих требований к должности

1.1.1 Классическая модель создания шаблона должности

1.1.2 Градация требований к работникам сферы IT по уровню навыка

1.2 Поиск кандидата на открытую вакансию

1.2.1 Подбор посредством поиска в интернете

1.2.2 Подбор кадров по рекомендациям

1.2.3 Хедхантинг

1.3 Собеседование для приема на работу

1.3.1 Интервьюирование

1.3.2 Тестирование

2. Адаптация IT персонала

2.1 Статистика

2.2 Методы, способствующие скорейшей адаптации

Выводы

Литература

Приложения

1. 

Введение

Подбор персонала является предварительным и основополагающим для последующего рабочего процесса. От корректности кадрового менеджмента на данном этапе будет зависеть продуктивность дальнейшей работы. Мотивированность сотрудника, его профессиональные качества, способность развиваться, работать в команде, аналитические данные для специалистов в сфере IT не поддаются стандартной оценке. Некомпетентность среднестатистического рекрутера может повлечь за собой убытки для компании и привести к неконкурентоспособности на рынке.

Целью данной работы является анализ различных этапов рекрутинговой компании по подбору, тестированию и адаптации кандидатов, создания оптимальной методики для реализации этих пунктов и, как результат, ряда рекомендаций для рекрутера.

Для выполнения поставленной цели были рассмотрены научная литература, статьи, посвященные исследуемой теме, проанализированы статистические данные, использован непосредственный опыт рекрутинга и кадрового менеджмента.

персонал должность адаптация вакансия



1. Основные методы подбора персонала

1.1 Определение общих требований к должности

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

В условиях острой рыночной конкуренции предприятия столкнулись с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов на вакантные должности. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивной оценки качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе, нередко без помощи кадровых служб. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но и попросту дорогостоящим.

Набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом[2]. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики[3].

1.1.1 Классическая модель создания шаблона должности

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы [2].

Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

Необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа[2]:

1. Анализ содержания работы;

2. Описание характера работы (должностная инструкция );

3. Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером [1].

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 - Метод ключевых слов:

1. Что делается?

2. Когда это делается?

3. Почему это делается?

4. Где это делается?

5. Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности:

1. Ответственность за подчиненных;

2. Ответственность за оборудование, материалы, инструмент;

3. Финансовая ответственность;

Блок 3 - Рабочие взаимоотношения:

1. Взаимоотношения с вышестоящими работниками;

2. Взаимоотношения с коллегами;

3. Взаимоотношения с работниками других отделов;

4. Взаимоотношения с общественностью, клиентами;

5. Взаимоотношения с подчиненными;

Блок 4 - Требования, предъявляемые работой:

1. Требуемый уровень производительности и результатов;

2. Требуемые навыки и опыт;

3. Требуемые аналитические способности;

4. Требуемые физические данные и состояние здоровья;

5. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки;

Блок 5 - Условия труда:

1. Физические условия и окружающая среда;

2. Социальные условия и рабочий коллектив;

3. Экономические условия, включая вопросы оплаты;

Блок 6 - Проверка выполнения работы:

1. Проверка работы исполнителем;

2. Проверка работы начальником;

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии [2].

Должностная инструкция, как правило, содержит:

1. Полное наименование должности;

2. Кому должность подчинена;

3. Кому должность дает распоряжения;

4. Требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

5. Цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

6. Функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

7. Ответственность, которую несет работник на данной должности;

8. Порядок оценки труда работников.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа [3]. В которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

1.1.2 Градация требований к работникам сферы IT по уровню навыка

В сфере IT существует некоторая градация должностей по профессиональным навыкам [4]. Распространяется она не только на веб-дизайнеров и верстальщиков, но и на разработчиков всевозможных приложений на различных языках программирования, разработчиков ОС, аналитиков. Если сравнивать существующие в данной сфере ранги с представленной в прошлом параграфе моделью, то можно заметить, что основополагающие черты сохраняются. В зависимости от сложности исполняемой работы и степени ответственности за результат, определяются и требования, предъявляемые к кандидату.

Младший программист - Junior Developer, это молодой разработчик с малым количеством опыта или вовсе без такового, только начавший работу в избранной технологичной области.

Обучается, как правило, по онлайн-курсам и видеоурокам, причём постоянно, ведь опыта разработки у него так мало, что он очень много времени тратит на советы с более опытным разработчиком и понимание того как команда работает над проектом. Junior-разработчики находятся в постоянном, непрерывном и самостоятельном образовательном процессе. Испытывая постоянную необходимость в выполнении задач, поставленных во время работы над проектом, идеальная схема обучения для Junior разработчика - это онлайн обучение программированию в рамках избранной технологии. Опираясь на просмотренные видеоуроки по программированию, онлайн консультации и советы более опытных коллег, junior разработчик растёт достаточно быстро для того чтобы уже через 1-1,5 года занять позицию полноценного разработчика. Для Junior разработчиков важно показать, что они умеют учиться и при этом решать поставленные задачи, развиваться в области постижения нескольких языков программирования, знании основных конструкций, алгоритмов, используемых наиболее часто, использовании фреймворков. Junior быстро пишет прототипы, но очень долго доводит до реальной работоспособности из-за малого количества опыта. Нуждается в постоянном контроле, должен отвечать за написанный им код.

Требования, обычно выставляемые к Junior разработчику, распространяются и на более высокие уровни навыков, и считаются необходимым минимумом[4]:

1. Основы программирования (системы исчисления, разница между оператором и операцией, понимание алгоритмов, методик ООП);

2. Языки: С#, C++, Java, PHP, JavaScript (синтаксис, ООП возможности, многопоточность, стандартные библиотеки, паттерны проектирования);

3. OOP и OOD (парадигмы);

4. Умение обучаться программированию посредством онлайн-курсов, не прибегая к дополнительным разъяснениям;

5. Работа с базами данных (JDBC, язык SQL, MSQL, SQL lite и т.п.);

6. Базовое знание какого-либо конкретного фреймворка (например, веб-сервисов или Spring).

Накопив достаточно опыта и реализовав несколько проектов, junior переходит на middle уровень, становясь полноценным разработчиком.

Программист или Developer или Middle dev (англ. разработчик) - это человек, ответственный за качественное и своевременное исполнение разработки информационно-программных систем, основанных на применении современных программных технологий[4]. Программист выполняет задачи по написанию и базовому тестированию порученных ему компонентов системы, работает developer по внешним спецификациям. Поддерживает Junior разработчиков, занимается как архитектурой проектов, так и модульной реализацией, производит реализацию работоспособности прототипов. Постоянно занимается самообразованием, понимает алгоритмы, Software Engineering Process, обладает знаниями в следующих областях: языки разметки, понимание технологии web-серверов и серверов приложений, знанием клиентских и серверных технологий, работы браузера, СУБД, операционных систем, офисных пакетов, сред разработки, профильных языков программирования, технического английского. Как правило, имеет высшее образование, хотя случается и что не имеет, это не критичный показатель, критичный - наличие знаний и опыта.

Middle developer, как правило, не требует контроля над выполнением работ - отвечает за отдельные функции и модули и сам контролирует их работу, осознавая, что выполняемая им работа определяет рабочий процесс коллег. Умеет решать поставленные задачи самостоятельно, понимает основы построения архитектуры проектов, мыслит не категориями языка, но понятиями предметной области, умеет писать структурно и последовательно, думает о будущей поддержке продукта

Ведущий программист - Senior developer (Ведущий разработчик) - человек ответственный за качество и своевременность работ по разработке информационно-программных систем, основанных на применении новейших программных технологий[4]. Обладает глубокими, структурированными знаниями и работает внутри проектной команды, совершенно не имея необходимости контактировать с представителями менеджмента заказчика. Выполняет такие работы, как: детальное проектирование и создание спецификаций проектов, полностью контролирует и зачастую и самостоятельно выполняет проектирование мелких проектов и внутренних под-проектов (модулей), программирование и базовое тестирование компонентов. Как правило, имеет законченное высшее образование, реже незаконченное, стаж от 3х лет в качестве developer, умеет комментировать программы, не прибегая к использованию словаря, разрабатывать документацию, свободно общаться на английском языке, владеет методами и инструментами анализа и проектирования, Software Engineering Process, языками разметки, глубоким пониманием клиент-сервер технологии, работ браузера, web серверов, серверов приложений, БД, ОС, офисными пакетами, может контролировать других разработчиков и ставить им задачи. Отвечает за проект, умеет подготовить инфраструктуру, занимается решением сложных задач. Является наставником для developers и junior. Обладает набором конкретных решений в области тех или иных наиболее часто возникающих задач, за счёт чего демонстрирует значительную производительность в сравнении с middle developers. Делает на порядок меньше ошибок, ошибки, допущенные Senior, как правило, им же легко устраняются. Что примечательно, но нередко знает конкретные языки хуже, чем junior, что компенсируется знанием того, как обходить скользкие места и тремя-пятью решениями на каждую задачу, которые держит в голове, также за счёт того, что превосходно концентрируется на главном, игнорируя несущественные детали.

1.2 Поиск кандидата на открытую вакансию

После создания макета вакансии и описания всех требований к кандидату на должность, наступает этап поиска кандидата. Он важен, ведь в дальнейшем рекрутеру придется оценивать лишь тех специалистов, которым будет отправлено предложение. Существенной проблемой является несбалансированность кадрового рынка. С одной стороны, тотальный дефицит профессионалов и ежеквартальный рост зарплат, с другой - избыток специалистов начального уровня квалификации. Тенденция повышенного спроса на высококвалифицированные ИТ-кадры затрудняет поиск требующегося кандидата из-за роста амбиций у ИТ-специалистов. Часто именно кандидат диктует условия и выбирает работодателя [10]. В таком случае, рекрутеру необходимо не только найти специалиста, но и убедить его в привлекательности данной вакансии.

1.2.1 Подбор посредством поиска в интернете

Самым распространенным способом поиска кандидата на данный момент являются специализированные работные сайты. Обычно, используется сразу несколько ресурсов с большой посещаемостью. О этого зависит, сколько потенциальных кандидатов увидит объявление. Что касается информации о вакансии, следует включить в объявление именно те слова и технологии, которые действительно необходимы. Большинство кандидатов не просматривают все объявления о работе их раздела. Они просто вводят в строку поиска язык программирования, в котором сильны, название операционной системы или технологии. Соотношение текста требований к кандидату и описания работы должно быть приблизительно одинаковым. Следует подробно описать, чем именно предстоит заниматься специалисту, сделав акцент на наиболее привлекательных обязанностях. Для привлечения специалиста в объявлении о вакансии должны желательно указать [14]:

1. Обязанности;

2. Стек технологий;

3. Описать сам проект;

4. Карьерные перспективы;

5. Как в компании развивают сотрудников;

6. Условия труда;

7. Компенсации и бонусы;

Весьма эффективным является и активный поиск по базе резюме работных сайтов. Предложения о работе можно рассылать электронной почтой - это экономит время рекрутера, и является наиболее удобным средством общения для IT-ишника - 65 % разработчиков предпочитают получать предложения рекрутеров по электронной почте[5]. Социальные odnoklassniki.ru и vkоntakte.ru не очень подходят для поиска, а вот facebook.com носит более профессиональный оттенок. Чаще всего для поиска используют linkedin.com, moikrug.ru. Используется как прямой контакт с участниками, так и уже созданная компанией группа.

Согласно исследованию, наиболее эффективны письма, отправленные на выходных, вопреки установившимся правилам деловой переписки. В будни HR-менеджеры получают в среднем на 6 % меньше откликов на предложения работы. В течение рабочей недели адресаты открывают только 63,3 % писем, в то время как на выходных это число возрастает до 73,6 %.

Если желательно не отступать от делового этикета и рассылка в выходные невозможна, письма можно рассылать в четверг -- именно в этот день, согласно исследованию, отклик наиболее высок. Вопреки ожиданиям, конец недели оказывается более продуктивным временем для эйчаров, нежели её начало: в пятницу на электронные письма отвечают чаще, чем в понедельник.

Рис. 1 Количество открытых писем в зависимости от дня недели

Рис.2 Количество заинтересовавшихся информацией в полученном письме, в зависимости от дня недели

Лучшим временем для отправки писем кандидатам, по мнению аналитиков, является раннее утро (с 6:00 до 8:00) и поздний вечер (после 20:00) -- конкуренция за внимание востребованных специалистов в это время существенно ниже, чем в рабочие часы, и писем они получают намного меньше[15].

Найти подходящих кандидатов можно и через специальные форумы (sysadmins.ru rsdn.ru iforum.pro sql.ru searchengines.ru). Обращаясь к разделу Job или «Работа», в котором публикуются вакансии, рекрутер размещает объявление в соответствие с принятыми там правилами. Этот способ отличителен тем, что IT-специалисты очень любят обсуждать на форуме ту или иную вакансию, и оставленные ими отзывы могут сыграть как положительную, так и отрицательную роль. Заручившись поддержкой компетентного специалиста из компании, следует ответить на вопросы в комментариях. Если на вопросы будут даны грамотные ответы, это даст кандидатам уверенность в том, что в компании работают грамотные специалисты, а это, как правило, один из основных факторов при выборе места работы[11].

1.2.2 Подбор кадров по рекомендациям

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора [4].

Этот принцип наиболее характерен для японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования [4]. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму».

В западных (и украинских в том числе) компаниях это реализуется несколько иным образом. Кандидат принимается на работу в качестве неоплачиваемого стажера, где приобретает профессиональные навыки, набираясь опыта. Когда его знания достигают установленной планки, он может занять вакантное место. Продолжительность ученичества варьируется от нескольких месяцев, до года. Несмотря на внешнюю непривлекательность перспективы неоплачиваемой стажировки, эта методика пользуется популярностью среди начинающих разработчиков. Именно к списку стажеров рекрутер обращается в первую очередь при заявке на junior-разработчика.

Отдельной ветвью подобной методики является обучение студентов и школьников, финансируемое компанией. В таком случае, после окончания учебного курса, студент обеспечен рабочим местом, в то время как компания создает сотрудника, ориентированного на определенный тип задач и конкретные проекты.

Еще одним способом, косвенно основанным на внутренних источниках, можно назвать рекомендацию сотрудниками знакомых специалистов. На корпоративном сайте размещается информация о вакансиях с просьбой к сотрудникам компании рекомендовать кого-то из знакомых, друзей или бывших коллег. Работникам, чьи кандидаты успешно прошли испытательный срок, выплачиваются премии. Вознаграждение может варьироваться от 2000 до 6000 гривен, в зависимости от уровня специалиста и сложности вакансии.

1.2.3 Хедхантинг

Headhunting и executive search -- высший пилотаж подбора, этим и должны заниматься профессионалы в данной области[16]. Иногда компании привлекают внешних рекрутеров для того, чтобы не портить отношения с другими компаниями, работающими на том же сегменте рынка.

Executive search -- это поиск, прежде всего, пассивных кандидатов, которые сейчас не ищут работу[16]. Основная задача -- переманить нужных людей, предлагая им более привлекательные условия и амбициозные задачи. Этим executive search и отличается от management selection, когда поиск в основном сосредоточен на выборке активных и заинтересованных в смене работы кандидатов.

При технологии executive search важно не пропускать ни одного этапа, будь то поиск, оценка профессиональных и личностных качеств кандидата; анализ обратной связи (как от клиента, так и от кандидата); сбор рекомендаций; работа с мотивацией кандидата (мотивация на смену работы); формирование рыночного job-оффера; сопровождение кандидата, когда он увольняется и проходит испытательный срок на новом месте работы и др [16].

Каждый из этапов должен обговариваться и согласовываться с заказчиком, должен иметь определённый заранее результат. Например, поиск: мы искали и нашли, определились -- вот они, кандидаты. Интервью: клиент пообщался, кого-то выбрал, тогда это и есть конечная точка этого этапа. И так далее.

Как правило, оговаривается конкретный сегмент рынка труда, в котором будут искать кандидата.

Хедхантинг подразумевает тонкую работу с кандидатом, причём главным образом с его мотивацией. Сильный кандидат, который на хорошем счету у работодателя и не ищет работу, не перейдёт просто так в другую компанию, даже в достойную и на хорошие условия.

Как следствие - основная сложность хедхантинга не в поиске кандидата, а в переговорах. Во-первых, они подразумевают работу с «холодными » кандидатами, которые, как правило, не ищут работу. Даже если они рассматривают что-то, то очень осторожно, они не готовы завтра выйти на новое место. У них уже есть работа. В этом и сложность: нужно уже на старте заинтересовать кандидата, чтобы он вступил в переговоры с тобой и клиентом, надо посеять первое зерно интереса.

Чтобы заинтересовать финалиста и убедить его перейти, нужно подготовить рыночное предложение[16]. Это сложный момент, здесь приходится работать со всеми составляющими. Например, если предполагается релокация -- хедхантер может помочь в чём-то, вплоть до поиска жилья. Иногда даже знакомит предварительно кандидата или его супругу с городом: это помогает работать с ожиданиями кандидата, в том числе от того места, куда он переедет.

Во-вторых, клиенту кандидата показывают, если уверены на 95 %, что он примет предложение. Важно не количество кандидатов. Лучше показать одного, которого компания возьмёт, чем показать сто человек, на собеседования с которыми потратят сто часов.

И третья сложность. Бывает так: некоторые кандидаты участвовали в твоём поиске, но, к сожалению, их не выбрали. В идеале хедхантер тоже ответственен за обратную связь, основная сложность -- отказать людям, которые были достойными претендентами, но по каким-то причинам их не выбрали. [16]

1.3 Собеседование для приема на работу

С понятием «собеседование» обычно связывают только один из его этапов, являющийся самым прозрачным - интервью при приеме на работу. Однако рекрутер проводит большую работу и непосредственно до встречи с кандидатом. Условно подготовку можно разделить на несколько этапов [17]:

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его определяющих личных качеств.

2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. В Приложении 1 приведен образец экспресс-теста на психотип. В Приложении 2 - примеры тестов, используемых для проверки гибкости мышления и аналитического склада ума.

5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.



1.3.1 Интервьюирование

Интервьюирование является одним из самых важных этапов при приеме на работу. И кандидат, и рекрутер, должны тщательно к нему подготовиться. Часть именно от собеседования зависит, какое впечатление о компании останется у соискателя.

Не стоит ожидать от кандидата образцового внешнего вида - работники сферы IT чем-то схожи с представителями творческих профессий: художниками, писателями, композиторами.

Многие рекрутеры сталкиваются в своей работе с кандидатами, которые либо прямым текстом, либо, показывая всем своим видом, выражают желание сразу видеть технического директора или руководителя проекта и не тратить время на общение с представителями отдела персонала. Безусловно, такое отношение сразу многое может сказать о кандидате - в первую очередь о его человеческих, деловых качествах, однако возникает вопрос: «Насколько вообще необходимо владеть темой или роль специалиста по подбору ограничивается только тем, чтобы предоставить руководителю отдела, в котором открыта вакансия, психологический портрет кандидата?».

Ответ на этот вопрос, прежде всего, зависит от самого HR-специалиста, от его желания быть в глазах кандидата компетентным собеседником. Рекомендуется побеседовать с техническим директором или руководителем проекта, чтобы в общих чертах представлять себе тему (к сожалению, очень многие пренебрегают этим, ссылаясь на нехватку времени либо вообще выражая сомнения относительно необходимости вникания в проект или деятельность отдела). Безусловно, нет необходимости знать все досконально, но уметь рассказать кандидату на его профессиональном языке о будущей деятельности, задать несколько вопросов по теме и знать верные варианты ответов на них - вполне реально[11].

Вместе с руководителем отдела (проекта) можно подготовить вопросы, которые в дальнейшем будут интегрированы в любое интервью. Важно, чтобы они не выглядели как тестовые. Соискателю будет гораздо интереснее отвечать на вопросы о своей работе, чем на стандартные, которые задаются на каждом интервью. Конечно, ответы на них необходимо получить в ходе собеседования, но эти вопросы легко можно завуалировать так, чтобы они касались профессии кандидата.

Вот фрагмент возможного диалога с SEO-специалистом (специалист по работе с поисковыми системами в Интернете):

- Скажите, пожалуйста, какую посещаемость имел сайт на момент вашего прихода в компанию?

- 1000 хостов (уникальных посетителей) в сутки.

- А какой она стала через три месяца?

- 2000.

- А руководство ставило перед вами какие-то конкретные задачи, были ли обговорены цифры, на сколько именно нужно было повысить посещаемость проекта, был ли бюджет?

Первый вопрос диалога поможет оценить реальную эффективность специалиста (в нашем примере - с помощью оценки повышения посещаемости проекта). Второй вопрос дает возможность узнать, как складывались взаимоотношения с руководством. Очевидно, услышав от кандидата: «Руководство вообще ничего не понимало в SEO, это были далекие от Интернета люди, ставили нереальные задачи, бюджета не выделяли», можно сделать вывод о его конфликтности, желании не брать на себя ответственность, выполнять как можно меньше, ссылаясь на некомпетентность руководителя.

Интервью имеет как преимущества, так и недостатки. Это один из классических методов со своими сильными и слабыми сторонами [18]:



Таблица 1. Преимущества и недостатки интервью, как инструмента при подборе персонала

Слабые стороны	Сильные стороны
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента	2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное -- как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор -- дело вкуса, предпочтений	5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

1.3.2 Тестирование

Осуществляя подбор программистов имеет смысл выявлять не только (хотя это зависит от задач, которые необходимо будет решать) наличие профессионального опыта, но и базовые знания и способность к программированию. Тесты на способности к программированию существуют с первых дней программирования, но их валидность и достоверность получаемых данных не были подтверждены до сих пор.

Ряд компаний для оценки персонала при найме применяет тесты познавательных способностей и личностные тесты, а также тесты на логическое мышление и обычные интервью. Это связано с тем, что для эффективного составления программ существенными являются способности к логическому рассуждению и к абстрагированию. Важно помнить: результаты данных тестов не дают основания для принятия решения о найме сотрудника.

В IT-бизнесе используется такое понятие как «потенциал программиста». Именно замеру данного критерия посвящен Walden Programmer Analyst Aptitude Test, или WPAAT (http://www.waldentesting.com/) [21]. Данный тест разработан компанией Walden на основе составленного еще в конце 1960-х годов теста оценки способностей к программированию Aptitude Assessment Battery: Programming (AABP). Тест WPAAT совмещает решение соискателем простых практических задач, выполнение символьных преобразований, манипулирование данными, понимание инструкций, выделение ключевых блоков информации, идентификацию ошибок и т. п.

Опыт показывает, что наиболее оптимальными являются тесты, позволяющие выявить следующие блоки, соответствующие конкретным видам способностей: способности к вербальным рассуждениям, к оперированию численными сериями, к логическому выводу, к пониманию словарных значений, к работе с анаграммами, к быстрому пониманию сходства. Они позволят получить информацию о потенциале кандидата. С примерами подобных тестов можно ознакомиться в Приложении 2.

Источники расходятся во мнениях, стоит ли отправлять профессиональные тесты соискателю до собеседования, либо давать задания непосредственно во время собеседования. Во многом это зависит от должности, на которую подбирается кандидат, и от способа его поиска. Профессионалам, которых предстоит переманить, разумеется, не придется по душе такое «предварительное тестирование», зато для новичков и не обладающих обширным портфолио это станет подспорьем для последующего собеседования. В любом случае, проверкой правильности должен будет заняться руководитель проекта, и именно ему предстоит оценивать профессиональные навыки кандидата.

Целью рекретура является создание психологического портрета. Это позволит определить, как новый сотрудник будет чувствовать себя в коллективе, какие меры помогут его скорейшей адаптации, даст основу для мотивационной программы. Правильно сформированное представление о психотипе нового сотрудника позволит избежать конфликтов начальства с подчиненными, увеличить производительность и подобрать оптимальные условия для труда. Примером экспресс-тестирования на психотип, которое можно провести прямо во время интервью для приема на работу, приведено в Приложении А.



2. Адаптация IT- персонала

2.1 Статистика

Согласно некоторым исследованиям [22], специалисты технических профессий, связанных с умственной деятельность, к примеру, программисты, системные администраторы, инженеры или проектировщики, сложнее и дольше представителей других направлений деятельности адаптируются на новом месте работы. Некоторым на то, чтобы почувствовать себя «своим» в новом коллективе, требуется более трех - четырех месяцев, а отдельные сотрудники так никогда и не «вливаются» в компанию, предпочитая искусственно держать дистанцию, несмотря на усилия тимбилдинга.

Основной задачей кадрового менеджмента является подбор специалистов, однако это не весь спектр задач современного рекрутера. Мало найти подходящего по параметрам кандидата и договориться с ним о зарплате. Чтобы он начал приносить пользу компании, необходимо совместными усилиями пережить процесс так называемой адаптации к условиям работы и коллективу.

Для каждой профессии внутренние условия этой адаптации свои. Для тех, кто много общается с коллегами, партнерами или клиентами важно запомнить всех по именам и найти подход к тем, кому он требуется; для юристов, бухгалтеров и других сотрудников, имеющих дело с большим объемом документации, основная проблема заключается в приеме дел от предшественника. А вот работникам интеллектуальных профессий технического сегмента, к примеру, программистам, инженерам или системным администраторам, пожалуй, приходится сложнее всего. Помимо изучения собственного фрагмента задачи и, соответственно, документации и файлов от предшественника, для эффективной деятельности им необходимо получить общее представление о курсе развития компании и ее продуктов. Более того, для эффективной деятельности в команде им параллельно необходимо налаживать межличностные связи, что само по себе довольно сложно для большинства технарей.

По данным опроса [20], проведенного Исследовательским центром портала Superjob.ru, системным администраторам в среднем требуется порядка 85 дней для адаптации на новом месте работы. Лишь 12% из них достаточно коммуникабельны и гибки, чтобы влиться в коллектив и задачи новой компании уже в первый день после найма. Правда, уже через месяц примерно половина специалистов (52%) вполне свободно чувствует себя на новом месте работы. 6% опрошенных так никогда и не адаптируются.

А вот сложнее всего (на фоне рынка труда в целом) адаптация проходит у программистов. Среди них в первый день адаптируются лишь 9% опрошенных, а к концу первого месяца полноценно трудятся лишь 46% специалистов. В среднем работникам этой профессии требуется 102 дня, чтобы пройти адаптацию в коллективе.

Инженеры, проектировщики и аналитики занимают промежуточное положение между программистами и системными администраторами. В среднем им требуется от 91 до 98 дней на адаптацию. Для сравнения даже наименее общительным продавцам, водителям, секретарям и офис-менеджерам не требуется больше 50 дней на то, чтобы войти в курс дела на новой работе.

К сожалению, в проведенном кадровым порталом опросе [20] выводы о скорости адаптации были сделаны на основе ответов на прямой вопрос, заданный респондентам (не применялось никакого инструмента «нормирования» мнений). Соответственно, ответы нельзя назвать предельно-точными, ведь для каждого под словом «адаптация» скрываются свои собственные представления о том, как должна выглядеть «работа мечты». Кроме того, в комментариях опрошенные, указавшие большие сроки адаптации, часто сетовали вовсе не на сложности самой сферы деятельности, а не особенности коллектива, напоминающего корзину со змеями. Именно неудачное личностное взаимодействие (а точнее, неудавшаяся социально-психологическая адаптация) побуждает многих «держать дистанцию» как можно дольше и, соответственно, сообщать о том, что адаптация откладывается. В то же время, с точки зрения работодателя гораздо важнее иная форма адаптации - профессиональная, подразумевающая, что сотрудник начал на 100% выкладываться при выполнении возложенных на него задач. Водит ли при этом он дружбу со своими коллегами - не так важно. И вот именно об отдаче основному делу респонденты говорили меньше всего.

2.2 Условия, способствующие скорейшей адаптации

При изучении личности и особенностей "образа мира" программистов высокой квалификации показано, что для них характерны упорство, стремление создать свой мир в пределах компьютерной среды, а также неприятие барьеров и запретов, существующих в реальном мире. Предпосылками успешной деятельности программиста в этой работе признаются следующие черты: дистанцированность от других людей, интровертированность, погруженность в собственные интеллектуальные переживания [21].

Набор личностных качеств, которыми должен обладать программист, согласно распространенному мнению, включает эмоциональную устойчивость, пунктуальность, аккуратность, экономность (в использовании вычислительных ресурсов), высокую работоспособность и некоторые другие качества.

При рассмотрении вопроса о коммуникативных качествах программистов вновь, как и при рассмотрении интеллектуальных или личностных качеств, приходится сталкиваться с явными противоречиями между традиционными (житейскими) представлениями о программистах и мнением квалифицированных программистов, преподавателей и экспертов. Надо заметить, что традиционные взгляды во многом основываются на давних наблюдениях и на своего рода мифах о программировании и о программистах, распространяемых СМИ и слишком часто далеких от описания деятельности современного программиста[21].

IT-специалисты могут быть сравнимы с представителями творческих профессий: художниками, писателями, композиторами, т. е. творцами. Организовать же творческую деятельность и подчинить ее существующим корпоративным законам непросто: непрерывное давление на сотрудников может привести к потере специалиста.

Руководствуясь административным опытом таких гигантов IT-промышленности, как Google или Intel, смягчение корпоративных норм для айтишников ведет к росту производительности.

Во время воплощения стандартной программы адаптации и создании условий для работы сотрудников, следует обратить внимание на несколько пунктов:

1. Рабочий день;

2. Организация трудового процесса;

3. Корпоративные нормы;

4. Корпоративные ценности;

5. Мотивационная программа.

Все вышеперечисленные пункты плотно взаимосвязаны друг с другом и базируются на личностных и коммуникационных особенностях специалистов IT-сферы.

Даже если количество рабочих часов определено уставом и нормативными актами, распространяющимися на всю компанию, реализовать рабочий процесс можно по-разному. Оптимальным является «плавающий» график, когда время прихода и ухода из офиса определено нечетко. Сотрудник имеет возможность прийти на работу к восьми, девяти или десяти утра, и уйти, соответственно, в четыре, пять или шесть вечера.

Существуют командная и индивидуальная деятельность разработчиков. Индивидуальная работа реализуется соревновательным образом. Разработчику дается некое задание, которое нужно выполнить к определенному сроку (исчисляемому днями и неделями). Специалист организует свое время так, как ему удобно, однако к дедлайну обязан предоставить выполненное задание. Индивидуальная работа связана с высоким уровнем личной ответственности. Поручать ее следует только опытному специалисту, обладающему навыками тайм-менеджмента.

Командная работа завязана на взаимодополнении кода, и по сути также разбивается на индивидуальные задания. Особенностью такой организации является необычный тайм-менеджмент. На написание кода дается гораздо меньший срок, чем при чисто индивидуальном задании. Время выполнения определяется часами, за досрочный результат даются поощрения. Командная работа требует меньшей личной ответственности, однако нежелание подвести команду мотивирует разработчиков.

Мотивационная программа может быть ориентирована на качество кода (наиболее чистый, краткий и занимающий наименьший объем памяти) и сроки его выполнения. Работа нацелена «на результат», имеет соревновательный характер - с коллегами по команде или со временем. Оценку проводят руководители проектов, для лучших работников определяются премии или административные бонусы.

Вести постоянную напряженную мыслительную деятельность невозможно. Для того, чтобы персонал чувствовал себя комфортно, рекомендовано создавать рекреационную зону. При наличии зоны отдыха, у персонала будет возможность совершать физические упражнения, улучшающие функционирования мозга, избавиться от стресса, связанного с напряженной работой.

Отдельного рассмотрения требует вопрос внешнего вида. Иногда разработчикам приходится задерживаться на рабочем месте допоздна, по большей части айтишники не контактируют с кем-либо кроме своей команды. Учитывая это, не обязательно вводить какую-либо форму или жесткие правила внешнего вида. Это может оказаться дополнительным давлением, совершенно излишним и негативно отражающимся на кадровой статистике.



Выводы

В данной работе была проведена систематизация знаний о кадровом менеджменте в сфере подбора IT-персонала. Создана модель вакансии, в соответствии с которой проводится поиск требующегося специалиста, затронуты ранее обделенные вниманием специфика оценки кандидатов и адаптационная система.

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы :

1) Иерархия работников в сфере IT подразумевает ранжирование на Junior, Middle и Senior в соответствии с профессиональными навыками и уровнем ответственности;

2) Самыми популярными и действенными методами подбора кандидата на должность в IT-сфере являются поиск в интернете (через форумы, соцсети, работные сайты), подбор по рекомендациям сотрудников, хедхантинг.

3) Собеседование является необходимым этапом в процессе подбора персонала, однако для наибольшей адекватности и объективности следует использовать и интервьюирование, и тестирование, не отдавая предпочтения чему-либо одному.

4) Личностные и коммуникативные особенности работников в сфере IT требуют корректной адаптационной программы, для создания которой следует придерживаться ряда рекомендаций, связанных с корпоративной этикой и нормами, мотивационной программой и условиями труда в целом.



Литература

1.Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 264с.

2.Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2000.

1. Управление персоналом современной организации./ Шекшня С.В.- М.: "Интел-Синтез", 1996

2. С. Иванова / Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / Управление персоналом - 2000

3. CyberBionic Systematics/ ранги в профессии программист или профессиональный рост в IT-карьере

4. Иванова Т. Я. Как получить отклик от кандидата-айтишника. 5 простых советов/ HR-Journal - 25.08.2016

5. Лионова О. Хедхантинг - эксклюзивная технология подбора суперкадров / Управление персоналом - 2007, №17

6. Шаненко И. ХЕДХАНТИНГ: способы и этапы подбора специалистов / Финансовая газета - 2008, №38

7. Батурина О. Особенности подбора IT-специалистов / Кадровый менеджмент, 3.02.2003

8. Львова Е. Особенности поиска IT-специалистов: советы из практики/ Школа кадрового менеджмента / BuildTeam.ru

9. Познякова Е. Особенности национального ИТ - рекрутмента / Управление персоналом - 2012

10. Пащук И. IT-специалисты: как найти лучших - раскрываем секреты / Кадровое дело - 2014, №7

11. Рогулин И. К чему готовиться рекрутеру при подборе IT-специалиста: 5 трендов за 5 минут / Директор по персоналу - 2015, №11

12. Адремян А. Эти странные IT-специалисты не задерживаются надолго в компании / Директор по персоналу - 2014, №11

13. Железняк А. Как правильно подать IT_вакансию. 8 простых советов/ HR-Journal - 2016, №5

14. Slater B. The Best Time to Send Emails for Replies / https://blog.beamery.com/best-time-to-send-emails ;

15. Батурина О. Executive search без мифов и иллюзий/ HR-Journal - 2016 №4 ;

16. Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час.» -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 137c.;

17. Паундстоун У. «Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, 587с.

18. Программистам труднее всего адаптироваться на новой работе/ Исследовательский центр портала Superjob.ru/ https://www.superjob.ru/research/articles/111438/programmistam-trudnee-vsego-adaptirovatsya-na-novoj-rabote/

19. Одаренный ребенок за компьютером / Бабаева Ю.Д., Войскунский А.Е. -M.: Сканрус, 2003, 98с.;

20. ИТ-шникам и инженерам сложно адаптироваться на новом месте/ Экспертная группа "Управление персоналом", Центр кадровых технологий, компания "МЦФЭР" / http://smartsourcing.ru/blogs/personal/2535

21. 

Приложение А

Экспресс-тест на определение доминирующего полушария головного мозга

Задание №1. Поместите руки перед собой и переплетите пальцы, образуя тем самым «замочек» из рук. Посмотрите, какой из двух больших пальцев оказался сверху - правый или левый. Если сверху оказался правый палец, то это правый тип реакции, так и отметьте в своем листке. Если сверху левый палец, то тип реакции у вас левый.

Задание №2. Возьмите листок бумаги и проделайте в нем отверстие диаметром примерно 3-4 см. Возьмите листок и разместите листок на расстоянии вытянутой руки. Теперь посмотрите двумя глазами на какую-нибудь точку в пространстве через отверстие в листке. А сейчас закройте сначала один, а затем другой глаз. Посмотрите, в каком из этих двух случаев точка прицела сместится. Если точка сместилась при закрытом правом глазе, то тип вашей реакции -- правый, если точка сместилась при закрытии левого глаза - тип реакции левый.

Задание №3. Скрестите руки на груди и посмотрите, какая рука оказалась сверху - правая или левая. Это так называемая поза Наполеона. Результат зафиксируйте.

Задание №4. Для того, чтобы проделать данное задание, вам необходимо зааплодировать или просто похлопать в ладоши. А сейчас обратите внимание, какая рука при этом у вас оказывается сверху - правая или левая. Фиксируем этот результат на своем листке. Интерпретация результатов Первое задание позволяет судить об общем характере вашего психологического склада, является ли он логическим или эмоциональным. Второе задание может говорить о таких чертах характера, как твердость и агрессивность. Третье - указывать на склонность к простодушию или кокетству. Четвертое - на решительность или нерешительность характера. Итак, давайте теперь рассмотрим возможные комбинации реакций:

ПППП Ориентация на общепринятое мнение (стереотипы), консервативный тип характера, наиболее стабильное (правильное) поведение.

ПППл Неуверенный консерватизм, слабый темперамент. Нерешительность.

ППлП Способность к кокетству, решительность, чувство юмора, активность, энергичность, темпераментность, артистизм. При общении с ним необходимы юмор и решительность, так как этот сильный характер не воспринимает слабые типы.