Анализ и повышение эффективности вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе механизма построения структур бизнес-единиц

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 18EVN214

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 18EVN214

Анализ и повышение эффективности вертикально-интегрированных нефтяных компаний на основе механизма построения структур бизнес-единиц

Болдырев Е.С.



В данной статье рассмотрена проблема повышения эффективности деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний при помощи совершенствования их структуры. В процессе анализа выявлена связь между структурой бизнес-единиц компании и ее эффективностью. В исследовании рассмотрены основные подходы к понятию структуры, предложено авторское определение структуры организации. На основе проведенного анализа предложен авторский механизм построения структур бизнес-единиц вертикально-интегрированной нефтяной компании, позволяющий обосновывать мероприятия по их совершенствованию. Механизм включает ряд компонентов: понятие структуры организации, схему построения структуры бизнес-единиц интегрированной компании, алгоритм и методы оценки эффективности структуры и др. Для оценки эффективности структуры бизнес-единиц организации предложено использование коэффициентов ранговой корреляции, а для оценки вклада бизнес-единиц в достижение глобальной цели компании рекомендовано использование метода анализа иерархий, дополненного шкалой Харрингтона. Для локализации области компании, в которой требуется реорганизация, использован предложенный показатель - мера использования потенциала. Проведена апробация теоретических положений, изложенных в работе на примере одной из российских нефтяных компаний, результаты которой показали, что предлагаемый механизм позволяет обосновывать организационные изменения вертикально-интегрированных нефтяных компаний с учетом их производственных и экономических особенностей.

Ключевые слова: Вертикально-интегрированная нефтяная компания; бизнес-единица; структура организации; декомопзиция, метод анализа иерархий; коэффициент ранговой корреляции; шкала Харрингтона, мера использования потенциала.

Тhe analysis and increase of efficiency of the vertically integrated oil companies on the basis of the mechanism of creation of structures of business units

Abstract: In this article the problem of increase of efficiency of the vertically integrated oil companies by means of improvement of their structure is considered. In the course of the analysis correlation between structure of business units of the company and its efficiency is revealed. In research the main approaches to concept of structure are considered, author's definition of structure of the organization is offered. On the basis of the carried out analysis the author's mechanism of creation of structures of business units of vertically integrated oil company, allowing to prove actions for their improvement is offered. The mechanism includes a number of components: concept of structure of the organization, the scheme of creation of structures of business units of the integrated company, algorithm and methods of an assessment of efficiency of structure, etc. For an assessment of efficiency of structure of business units of the organization use of coefficients of correlation is offered, and for an assessment of a contribution of business units in achievement of the global purpose of the company use of a method of the analysis of the hierarchies added with a scale of Harrington is recommended. For localization of area of the company in which reorganization is required, the offered indicator - a measure of use of potential is used. Approbation of the theoretical provisions stated in work on the example of one of the Russian oil companies taking into account their production and economic features.

Keywords: Vertically integrated oil company; business unit; structure of organization; decomposition; method of the analysis of the hierarchies; coefficient of correlation; scale of Harrington; measure of use of potential.



Сегодняшнее состояние российской экономики во многом зависит от функционирования нефтегазового комплекса (НГК). Предприятия отрасли генерируют около 50% доходов государственного бюджета, т.к. нефть, газ и продукты их переработки являются основными экспортными товарами. Поэтому стабильная и эффективная деятельность нефтегазовых компаний является важнейшим условием для обеспечения перспектив развития всей экономики страны и выполнения различных социальных программ.

В качестве одного из способов повышения эффективности функционирования вертикально-интегрированных нефтяных компаний следует выделить поиск оптимальной структуры составляющих их бизнес-единиц. Однако, несмотря на то, что в последние десятилетия отечественные вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) накопили большой практический опыт в области совершенствования структур, реорганизационные мероприятия в различных компаниях проводятся не системно. Кроме того, отсутствует единый подход к формированию структур бизнес-единиц, не определены критерии их эффективности.

В этих условиях существует потенциал повышения эффективности вертикальноинтегрированных нефтяных компаний путем совершенствования структуры бизнес-единиц, реализация которого невозможна без создания механизма построения структур бизнесединиц.

Создание такого механизма предполагает уточнение самого понятия структуры организации, от корректного понимания которого зависит ее строение и параметры, по которым целесообразно оценивать влияние на эффективность организации.

Необходимость уточнения определения понятия «структура организации» объясняется требованиями данного исследования. Поскольку основой для разработки механизма построения и оценки эффективности структуры организации служит ее комплексное понимание, то для реализации данных задач существующие определения не подходят. Комплексное понимание сущности структуры организации должно включать следующие ее характеристики: наличие элементов (бизнес-единиц и должностей), система связи между этими элементами, распределение целей и задач, прав и ответственности, а также ресурсов между бизнес-единицами, социальный характер организации.

Кроме того, исходя из современных тенденций принято структуру организации принято представлять в виде совокупности бизнес-направлений или бизнес-единиц, под которыми подразумевается юридически и/или организационно выделенная структура, имеющая для организации большое значение, достаточное для того, чтобы иметь отдельную стратегию. Каждая бизнес-единица реализует собственный бизнес-процесс, т.е. комплекс работ, направленных на получение определенного конечного результата.

На сегодняшний день в научном мире не существует однозначного толкования понятия структуры организации [7, 8, 10]. Большинство исследователей дают определения понятия «организационная структура», которые обладают рядом недостатков, не позволяющих использовать их в качестве основы для поиска путей повышения эффективности деятельности ВИНК через совершенствование их структуры.

В результате проведенного анализа предложено следующее определение данного понятия: структура организации - это совокупность взаимосвязанных бизнес-единиц организации с определенным распределением между ними полномочий и ответственности, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Данное определение целесообразно использовать в качестве основы для создания механизма построения структур бизнес-единиц и проектирования на его основе реорганизационных мероприятий. Целью является проектирование и внедрение структуры бизнес-единиц, способной эффективно способствовать реализации корпоративной стратегии.

На сегодняшний день проблема разработки механизма построения структуры не нашла своего окончательного решения, поскольку существующие элементы не объединены в единую взаимосвязанную совокупность, которая должна включать: понятие и классификацию; подходы и принципы построения; схему и методы построения; алгоритм и методы оценки эффективности; процедуры организационного проектирования и внедрения организационных изменений.

Особую значимость и сложность проблема построения структур приобретает для проектирования структур бизнес-единиц вертикально-интегрированных нефтяных компаний, которые являются фундаментом российской экономики и характеризуются высокой степенью зависимости от внешних факторов.

Для решения этой задачи предлагается использовать механизм, в основе которого лежит авторская схема построения структур бизнес-единиц (рис. 1), которая позволяет совершенствовать структуры бизнес-единиц интегрированных компаний, в том числе и нефтяных компаний с учетом их специфических особенностей.

Схема включает ряд этапов, включающих комплекс необходимых мероприятий для построения структур бизнес-единиц.

На 1 этапе процесса определяются приоритетные направления развития организации, представляющие собой декомпозицию ее глобальной цели (стратегии). Декомпозиция осуществляется с применением «дерева целей», что позволяет сделать предварительные выводы об эффективности стратегии. Кроме того, на данном этапе выявляются отличительные особенности интегрированной организации, связанные как с ее историей, так и с текущей политикой развития.

На сегодняшний день в качестве одной из характерных особенностей развития структур бизнес-единиц отечественных ВИНК является создание дочерних предприятий в смежной отрасли. Во многих российских нефтяных компаниях существуют планы развития газовых проектов, что предполагает выстраивание полноценной структуры бизнес-единицы, которая будет реализовывать газовые проекты, в силу их специфики.

Такая диверсификация бизнеса приведет к определенной отдаленности руководства управляющей компании и менеджера, управляющего конкретным направлением деятельности.

Рис. 1. Схема построения (изменения) структуры бизнес-единиц интегрированной компании

Среди других особенностей российских нефтегазовых компаний можно выделить следующие (табл. 1).



Таблица 1

Отличительные особенности российских ВИНК

№ п/п	Наименование
1	Функционирование в двух различных ценовых диапазонах: на внутреннем и внешнем рынках
2	Ограниченная пропускная способность трубопроводной системы
3	Значимая роль буровых организаций
4	Выделение за пределы организационной структуры геологоразведочных организаций
5	Специфический характер активов и их эволюция с течением времени
6	Длительный характер инвестиционных проектов

На 2 этапе построения структуры бизнес-единиц интегрированной компании проводится стратегический анализ при помощи ряда инструментов, из которых наиболее часто используется SWOT-анализ [11].

По итогам анализа, проведенного на этапах 1 и 2, проводится корректировка целей (этап 3 схемы). Корректировка происходит в двух случаях: 1) цели бизнес-единиц не соответствуют внутренним критериям (целям заинтересованных групп, уставу, профессиональным знаниям); 2) цели бизнес-единиц неадекватны внешним условиям их функционирования.

Результаты корректировки, включающие как скорректированную систему целей, так и ее детализацию, используются при оценке эффективности структуры организации (при формировании эталонного вклада бизнес-единиц).

На 4 этапе схемы построения структуры бизнес-единиц интегрированной компании - при оценке эффективности - необходимо оценить, насколько структура способствует достижению стоящих перед компанией целей.

Для проведения оценки эффективности разработан алгоритм, включающий 4 этапа (рис. 2): 1) формирование эталонного распределения оценок вклада бизнес-единиц в глобальную цель интегрированной компании; 2) формирование фактического распределения оценок вклада; 3) определение показателей эффективности структуры бизнес-единиц интегрированной компании; 4) анализ использования потенциала бизнес-единиц.

бизнес вертикальный интегрированный структура

Рис. 2. Алгоритм оценки эффективности структур бизнес-единиц интегрированной компании

Оценка эффективности структур бизнес-единиц интегрированной компании проводится для того, чтобы выявить, насколько она способствует достижению стоящих перед компанией целей. В результате определяется необходимость структурных преобразований и область, в которой они необходимы.

На 1 этапе оценки эффективности происходит формирование эталонного распределения оценок вклада бизнес-единиц в глобальную цель компании.

Этот этап начинается с определения основной функции - глобальной цели функционирования организации на данный период времени. Для ВИНК эта функция должна формироваться исходя из задач, стоящих перед ней в данный период. Именно эти задачи и должны определять стратегию, являющуюся основой глобальной цели.

Необходимо определить глобальные приоритеты бизнес-единиц по степени значимости для вершины иерархии (глобальной цели, стратегии), показывающие вклад конкретной бизнес-единицы в реализацию глобальной цели компании (эталонный), что и является результатом данного этапа. Для определения вклада используется метод анализа иерархии (МАИ) [9], дополненный шкалой Харрингтона.

Процесс формирования фактического распределения оценок вклада (2 этап) является необходимым вследствие того, что фактическая структура бизнес-единиц компании часто отличается от эталонной. Соответственно, фактический вклад также будет отличаться от эталонного, что оказывает влияние на эффективность бизнес-единиц интегрированной компании.

Для определения фактического вклада целесообразно использовать процедуры, рекомендованные для первого этапа.

3 этап оценки - определение показателей эффективности представляет собой оценку близости эталонного и фактического распределения значений вклада, которую автором предлагается осуществлять методами ранговой корреляции (коэффициент Спирмена).

Необходимо отметить, что близость фактической структуры бизнес-единиц интегрированной компании к эталонной является необходимым, но недостаточным условием для достижения ее глобальной цели.

Поэтому оценку эффективности структуры необходимо дополнить картой KPI (ключевых показателей эффективности), в которой анализируется степень достижения их целевых значений.

Эффективной предлагается считать фактическую структуру бизнес-единиц интегрированной компании, удовлетворяющую двум условиям:

вклад и строение структуры соответствует эталонной;

достигает целевых значений KPI в определенные сроки.

В том случае, если структура является неэффективной, необходимо определить область, в которой требуется реорганизация. Для этого, на 4 этапе анализируется состояние бизнес-единиц при помощи предлагаемого автором показателя - мера использования потенциала, который представляет собой отношение фактических и эталонных вкладов бизнес-единиц.

Выводы анализа об использовании потенциала по бизнес-единицам должны касаться сложившейся структурной ситуации и определить характер и направления существующих структурных изменений.

Для определения вклада бизнес-единиц предлагается использование метода анализа иерархий. Построение иерархии в МАИ (при оценке эффективности структур) начинается с глобальной цели или стратегии интегрированной компании, которая на последующих уровнях детализируется до конкретных целей. После этого при помощи попарного сравнения бизнесединиц определяется их приоритетность, выявляется самая важная из них (по вкладу в достижение глобальной цели).

Для определения соответствия фактической и эталонной структуры используется коэффициент ранговой корреляции Спирмена [6], который рассчитывается по формуле:

К =1-6* еn Ys2 , (1) сп s =1 2 -1)

где Ys - разность между рангом в фактическом упорядочении и эталонном упорядочении; n - число структурных подразделений.

Сущность применения коэффициента ранговой корреляции Спирмена заключаются в следующем. Структура интегрированной компании включает в себя различные бизнесединицы, каждая из которых осуществляет свой собственный бизнес-процесс (обеспеченный определенными ресурсами) и вклад в достижение глобальной цели. Выделяются два распределения оценок вклада: эталонное - наилучшим образом способствующее достижению глобальной цели, фактическое - сложившееся в результате реальной деятельности бизнесединиц. Коэффициент Спирмена показывает степень близости фактического и эталонного распределения ресурсов и структуры. Принимает значения в промежутке от 0 до 1. В том случае, если коэффициент равен 0, то это означает отсутствие баланса в обеспеченности ресурсами бизнес-единиц, что негативно сказывается на достижении глобальной цели интегрированной компании.

Определение меры использования потенциала начинается с формирования сводных таблиц, в которых помещаются эталонные и фактические оценки вкладов бизнес-единиц интегрированной компании. Другими словами, в таблицах должны приводиться абсолютные приоритеты по всем бизнес-единицам, которые будут представлять эталонные (отдельные) и фактические (реализованные) вклады по бизнес-единицам и в целом по интегрированной компании.

Мера использования потенциала показывает отношение фактических и эталонных вкладов бизнес-единиц и рассчитывается по формуле.

еZ

k= Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 18EVN214

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Институт Государственного управления,

Выпуск 2, март - апрель 2014 права и инновационных технологий (ИГУПИТ)

Опубликовать статью в журнале - http://publ.naukovedenie.ru Связаться с редакцией: publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 18EVN214

ф , (2)

еZ

где Z - сумма фактических вкладов бизнес-единиц; ф ?Z - сумма эталонных вкладов бизнес-единиц. э

Бизнес-единицы, для которых значение меры использования потенциала менее 1, осуществляют недостаточный вклад в достижение глобальной цели и их необходимо реорганизовывать.

В результате оценки эффективности необходимо определить, эффективна ли фактическая структура бизнес-единиц интегрированной компании, и выделить бизнесединицы, где существуют резервы совершенствования структуры.

В том случае, если структура бизнес-единиц является эффективной (этап 5), необходимость изменений отсутствует (этап 6). В противном случае осуществляются мероприятия, связанные с проектированием скорректированной структуры (этап 7). После составления проекта проходит оценка ее эффективности (этап 8). Если структура является неэффективной, то происходит возврат к проектированию, если эффективна - осуществляется внедрение изменений.

Комплекс работ по проектированию включает: 1) подготовку проекта структуры; 2) определение перечня штатных должностей и расчет изменения фонда оплаты труда; 3) расчет затрат на информационные технологии; 4) расчет затрат на социальное обеспечение; 5) утверждение проекта изменения.

Результат организационного построения - скорректированная структура бизнес-единиц - по своим характеристикам должна соответствовать эталонной, т.е. полностью отвечать целям интегрированной компании.

Процесс внедрения организационных изменений включает информирование сотрудников о предстоящих нововведениях (в т.ч. и преодоление сопротивления), разработку положений о новых подразделениях и должностных инструкций, ввод в действие структуры (приказ и др.), передвижение персонала, а также диагностику структуры в процессе функционирования.

Апробация предлагаемого механизма проведена на примере одной из российских нефтяных компаний.

На первом этапе были проанализированы основные направления стратегии Компании, которые систематизированы по четырем областям: разведки и добычи, нефтепереработки и нефтехимии, коммерции, корпоративного управления.

Проанализирован комплекс мероприятий, направленных на достижение данных целей.

Далее для выявления сильных и слабых сторон Компании, а также возможностей и угроз со стороны среды был проведен стратегический анализ внешней и внутренней среды. В качестве инструмента использовался SWOT-анализ, в рамках которого были выделены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

По итогам стратегического анализа выявлены тенденции развития российского нефтяного рынка, которые необходимо учесть при корректировке ряда направлений развития Компании.

Система целей дополняется рядом направлений:

Поиск стратегического зарубежного инвестора.

Наращивание запасов и добычи за счет зарубежных проектов.

Слияние с другой нефтяной компанией.

Использование современных методов увеличения нефтеотдачи на существующих месторождениях Компании.

Скорректированная система целей используется при определении вклада бизнесединиц, которые выделены, исходя из областей системы целей:

бизнес-единица разведки и добычи (РиД);

бизнес единица нефтепереработки и нефтехимии (НПиНХ);

бизнес-единица коммерции (Комм);

бизнес-единица корпоративного управления (Упр).

При оценке эталонного и фактического вклада бизнес-единиц в цели организации применялся метод анализа иерархии, дополненный шкалой Харрингтона, результаты сводятся в табл. 2 и 3.

Таблица 2

Определение вклада бизнес-единиц эталонной структуры

Бизнесединица			Векторы приоритетов целей			Вклад (Z)
	ц1= 0,182	ц2= 0,182	ц3= 0,120	ц5= 0,092	ц6= 0,092	ц9= 0,092	ц12= 0,120	ц15= 0,120
РиД	0,654	0,654	0,206	0,096	0,125	0,083	0,125	0,347	0,348
НПиНХ	0,077	0,046	0,060	0,558	0,625	0,282	0,125	0,102	0,191
Комм	0,077	0,096	0,073	0,096	0,125	0,421	0,125	0,102	0,126
Упр	0,191	0,204	0,660	0,249	0,125	0,214	0,625	0,449	0,335



Таблица 3

Определение вклада бизнес-единиц фактической структуры

Бизнес-единица			Векторы приоритетов целей			Вклад (Z)
	ц1= 0,165	ц2= 0,165	ц3= 0,095	ц5= 0,077	ц6= 0,077	ц7= 0,077	ц9= 0,077	ц11= 0,077	ц12= 0,095	ц15= 0,095
РиД	0,664	0,664	0,221	0,063	0,062	0,062	0,051	0,083	0,100	0,191	0,293
НПиНХ	0,057	0,057	0,057	0,438	0,632	0,632	0,212	0,083	0,100	0,077	0,194
Комм	0,057	0,057	0,057	0,063	0,153	0,153	0,525	0,417	0,100	0,077	0,142
Упр	0,221	0,221	0,664	0,438	0,153	0,153	0,212	0,417	0,700	0,654	0,371

Полученное значение коэффициента Спирмена, Ксп = 0,9, говорит о высокой степени соответствия фактической структуры по отношению к эталонной. Однако, максимальное значение данного коэффициента равно 1, а значит, резерв совершенствования фактической структуры бизнес-единиц существуют.

Далее были выделены области, в рамках которых существуют определенный потенциал роста эффективности. Для этого использовался показатель - мера использования потенциала.

Результаты расчета меры использования потенциала по бизнес-единицам в Компании представлены в табл. 4 (фактическая).

Мера использования потенциала по бизнес-единице тем лучше, чем она ближе к 1. Единственной бизнес-единицей, где мера использования потенциала не достигает 1, является бизнес-единица «РиД», т.к. ее фактический вклад меньше эталонного.

Таблица 4 Фактическая мера использования потенциала бизнес-единиц Компании

Наименование бизнес-единицы	Значение
РиД	0,84
НПиНХ	1,02
Комм	1,12
Упр	1,11

Основные причины, по которым вклад добывающей бизнес-единицы оказался меньше эталонного, следующие:

недостаточное внимание к международным проектам, которое уделяет Компания (единственный международный проект с участием Компании - разработка Блока-12 в Ираке);

недостаточное использование новых технологий в области повышения нефтеотдачи пластов (дополнительная добыча за счет новых технологий по Компании - 10,6%, что несколько ниже, чем у лидеров российской нефтяной отрасли - 16-25%).

Для того, чтобы сделать акцент на международных проектах, в структуре Компании автором предлагается создание Департамента по управлению международными проектами. Целью данного департамента будет организация работ на существующем международном проекте Компании - разработке Блока-12 на территории Ирака, а также поиск новых активов (за пределами РФ).

Для решения второй задачи по интенсификации использования новых технологий автором предлагается создания на базе корпоративного научно-исследовательского института (НИИ) современного R&D-центра (Research and Development), целью которого будет разработка и внедрение в промышленную эксплуатацию инновационных технологий в области рациональной эксплуатации месторождений, энергоэффективности и т.д.

Скорректированная в результате указанных мероприятий структура бизнес-единиц компании в большей степени соответствует целям Компании, что подтверждается увеличением значения коэффициента Спирмена Ксп = 1,0, а также изменением меры использования потенциала (табл. 5).



Таблица 5

Мера использования потенциала бизнес-единиц Компании после проведения мероприятий

Наименование бизнес-единицы	Значение
РиД	1,00
НПиНХ	1,02
Комм	1,00
Упр	1,00

Дополнительно по проекту создания R&D-центра были определены возможные результаты его функционирования в двух вариантах: при оказании услуг только для Компании или для оказания услуг как для Компании, так и для сторонних организаций (табл.

6).

Оба варианта характеризуются положительным значением NPV. Вариант с оказанием услуг сторонним организациям выглядит предпочтительнее для корпоративного НИИ, однако в данной ситуации возникают определенные вопросы со стороны Компании.

Таблица 6 Основные технико-экономические показатели R&D-центра за 10 лет

Показатель	Значение при оказании услуг
	для Компании	для Компании и сторонних организаций
1. Капитальные вложения, млн руб.	880,00	880,00
2. Эксплуатационные затраты, млн руб.	4038,4	4038,4
3. Выручка, млн руб.	5308,6	5480,2
4. Численность, чел.	200	200
5. Выработка на человека, млн руб./чел.	2,654	2,740
6. Налог на прибыль, млн руб.	92,1	121,2
7. NPV, млн руб.	2,4	66,6

Здесь необходимо отметить важный момент - данный расчет не учитывает результаты, которые Компания получит от тех инноваций, которые будут внедрены в промышленную эксплуатацию (табл. 7).

Таблица 7 Годовой прирост KPI Компании в результате мероприятий

Показатель	Значение
1. Дополнительная добыча нефти, млн т.	2,0
2. Прирост выручки, млрд руб.	23,5
3. Прирост чистой прибыли, млрд руб.	2,5 - 3,0

Таким образом, доказана эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию структуры бизнес-единиц Компании, т.к. их реализация одновременно будет способствовать росту эффективности структуры и улучшению KPI. Т.е. разработанный механизм построения структур бизнес-единиц ВИНК позволяет обосновывать организационные преобразования, оценивать эффективность структуры бизнес-единиц и осуществлять комплекс мероприятий, связанных с ее совершенствованием.

Предлагаемый механизм построения структур бизнес-единиц ВИНК представляет собой готовую к практическому применению схему обоснования и принятия организационных решений и позволяет повысить их эффективность, что положительно влияет на эффективность деятельности ВИНК.



ЛИТЕРАТУРА

1. Болдырев Е.С. Оценка эффективности организационных структур нефтегазодобывающих предприятий [Текст] / Е.С. Болдырев // Уфа: Экономика и управление - 2010. - №1. - С.97-102. - 0,6 п.л.

2. Болдырев Е.С. Разработка процедуры построения организационных структур / Е.С. Болдырев, И.В. Буренина // Уфа: Нефтегазовое дело - 2012. - №6. - С.596607. - 1,0 п.л.

3. Болдырев Е.С. Анализ эффективности организационных структур нефтегазодобывающих предприятий и совершенствование процесса их изменения [Текст] / Е.С. Болдырев // Уфа: БашНИПИнефть - 2012. - С.188-197.- 0,8 п.л.

4. Болдырев Е.С. Применение метода анализа иерархии при разработке и внедрении системы управления экологической безопасностью в ОАО АНК «Башнефть» [Текст] / Е.С. Болдырев, И.В. Буренина // Уфа: УГНТУ - 2012. - 0,4 п.л.

5. Болдырев Е.С. Принципы построения организационных структур [Текст] / Е.С. Болдырев, И.В. Буренина // Уфа: УГНТУ - 2012. - 0,2 п.л.

6. Кендэл М. Ранговые корреляции / пер. с англ. - М: МИУ, 1975. - 47 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002.-702 с.

8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 512 с.

9. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. - М.: ЛКИ, 2008. - 360 с.

10. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. М.: Экономика, 1980 - 192 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / пер. с англ. 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.

12. Boldyrev E.S. Assessment of efficiency of organizational structures of the oil and gas extraction enterprises [Texts] / E.S. Boldyrev//Ufa: Economy and management - 2010. - No. 1. - Page 97-102. - 0,6 items of l.

13. Boldyrev E.S. Development of procedure of creation of organizational structures / E.S. Boldyrev, I.V.Burenin//Ufa: Oil and gas business - 2012. - No. 6. - Page 596-607. - 1,0 items of l.

14. Boldyrev E.S. Analysis of efficiency of organizational structures of the oil and gas extraction enterprises and improvement of process of their change of [Text] / E.S. Boldyrev//Ufa: Bashnipineft - 2012. - Page 188-197. - 0,8 items of l.

15. Boldyrev E.S. Application of a method of the analysis of hierarchy during the developing and introduction of a control system by ecological safety in JSC ANK [Text] / E.S "Bashneft". Boldyrev, I.V.Burenin//Ufa: УГНТУ - 2012. - 0,4 items of l.

16. Boldyrev E.S. Principles of creation of organizational structures of [Text] / E.S. Boldyrev, I.V.Burenin//Ufa: УГНТУ - 2012. - 0,2 items of l.

17. Kendal M. Rangovye Correlation / Lane with English - M: MIU, 1975. - 47 pages.

18. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Management bases. - М: Business, 2002.-702 pages.

19. Mintsberg G. Structure in a fist: creation effective the organization / lane with English under the editorship of Yu.N.Kapturevsky. - SPb.: St. Petersburg, 2003. - 512 pages.

20. Saati T.L. Decision-making at dependences and feedback: Analytical networks. - M: LKI, 2008. - 360 pages.

21. Syroyezhin I.M. Improvement of system of indicators of efficiency and quality. M: Economy, 1980-192 pages.

22. Thompson A.A., Striklend A. J. Strategic management: concepts and the situation / lane about English 9th prod. - M: INFRA-M, 2000. - 412 pages.

Размещено на Allbest.ru