Повышение качества финансового менеджмента в организации

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (март - апрель 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

http://naukovedenie.ru 08EVN216

Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №2 (март - апрель 2016) http://naukovedenie.ru publishing@naukovedenie.ru

1

http://naukovedenie.ru 08EVN216

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный университет путей сообщения», Россия, Екатеринбург

Повышение качества финансового менеджмента в организации

Коротков Андрей Константинович

Ладонкин Евгений Михайлович

Мирошник Александр Владимирович



Формирование системы планирования и бюджетирования в вузах

Грамотное управление финансами выступает необходимым условием эффективного использования ресурсов вуза, повышения его конкурентоспособности в условиях быстро меняющейся внешней среды.

Финансовый менеджмент - это совокупность процессов и процедур, обеспечивающих достижение запланированных учреждением результатов при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Финансовый менеджмент включает все аспекты финансового управления в вузе: бюджетирование, управленческий учет и контроль финансовых ресурсов, мониторинг и оценку эффективности финансовой деятельности по различным направлениям, включая реализацию программ и планов развития вуза, осуществление внутреннего контроля и аудита, управление рисками.

Важнейшим инструментом современного финансового менеджмента является бюджетирование. В отличие от сметного планирования, в рамках которого расходы формируются по направлениям затрат исходя из потребностей на содержание деятельности, бюджетирование является технологией бюджетного планирования, выстроенной с ориентацией на реализацию целей и задач организации. Бюджетирование ориентировано на достижение определенных результатов деятельности и предполагает разработку и обоснование альтернативных вариантов функционирования и развития. При этом составляются бюджеты доходов и расходов структурных подразделений в разрезе видов деятельности.

Технология бюджетирования особенно актуальная для вузов, деятельность которых сложна, результаты многообразны, а ресурсы используются в различных видах деятельности: преподаватели участвуют в нескольких образовательных программах, научные сотрудники и результаты научных исследований используются в учебном процессе и т.д.

Организационная структура вуза, представленная факультетами, кафедрами и обслуживающими подразделениями, как правило, достаточно проста, в отличие от его сложной и диверсифицированной производственной структуры, представляющей собой совокупность и взаимосвязь видов деятельности и производственных процессов. В силу сложности производственной структуры вуза, определение результатов деятельности отдельного подразделения и отдельного сотрудника, а также разнесение затрат на конкретные результаты представляют достаточно сложную техническую задачу.

Современные тренды высшего образования - диверсификация и усложнение образовательных продуктов, сокращение их жизненного цикла при увеличении науко- и капиталоемкости, использование новых технологий, сетевых форм реализации образовательных программ - способствуют дальнейшему усложнению производственной структуры вуза. Мероприятия по повышению конкурентоспособности вузов, расширение их платной деятельности, развитие обеспечивающих служб, напрямую не связанных с образовательной деятельностью и наукой вузов (маркетинг, реклама, финансы и т.п.), также приводят к усложнению бизнес-процессов вузов.

В этих условиях организация и управление деятельностью вуза, методы финансово-экономического планирования должны совершенствоваться с учетом приоритетов развития высшего образования и в соответствии с вызовами внешней среды. Недостаточное внимание руководства вузов к внедрению современных методов управления финансами приводит к тому, что в вузах:

организация финансово-экономической деятельности малоэффективна, отсутствует возможность оперативного представления руководству информации, необходимой для анализа и моделирования различных вариантов функционирования и развития вуза и его подразделений;

связь планов и программ деятельности вуза с финансовыми планами неочевидна;

отсутствует увязка среднесрочного и оперативного планирования;

годовой бюджет не соответствует ориентирам среднесрочного и долгосрочного планирования;

управленческая и финансовая отчетность слабо скоординированы, имеет место дублирование форм и процедур представления отчетности;

наблюдается низкая оперативность процессов контроля и планирования.

Цели, задачи и функции системы планирования и бюджетирования

Основными целями системы планирования и бюджетирования являются:

мобилизация ресурсов вуза на достижение показателей стратегического планирования;

повышение качества принятия управленческих решений;

улучшение финансового состояния и повышение финансовой устойчивости вуза;

обеспечение эффективности использования средств.

Основными задачами системы планирования и бюджетирования являются:

представление стратегических и тактических целей вуза в виде финансовых показателей;

обеспечение реализации приоритетных направлений и программ развития вуза наиболее оптимальным способом;

повышение качества контроля за эффективностью использования средств.

Система планирования и бюджетирования выполняет несколько функций.

Аналитическая функция. В отличие от бухгалтерского учета, основанного на жестких правилах и процедурах и представляющего результаты отчетности внешним пользователям (контролирующим организациям), система бюджетирования ориентирована исключительно на потребности внутренних пользователей организации и принятие ими управленческих решений. Внедрение бюджетирования позволяет руководству на всех уровнях оперативно получать необходимые аналитические материалы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью вуза и его структурных подразделений.

Функция финансового планирования. Бюджетирование позволяет осуществить расчет затрат и планирование бюджетов по видам деятельности, а также моделировать затраты и доходы вуза в целом, его подразделений и направлений деятельности при различных параметрах и вариантах организации образовательной и научной деятельности.

Функция финансового учета. Система планирования и бюджетирования обеспечивает учет фактических затрат вуза по видам деятельности, в том числе по специальностям и направлениям подготовки, что позволяет осуществить расчет полных затрат на единицу услуги.

Функция финансового контроля. Понимание финансового контроля в рамках системы планирования и бюджетирования существенно расширяется, а приоритет контроля смещается в сторону достижения запланированных результатов, динамики объемов средств, потраченных на их достижение различными подразделениями вуза.

Мотивациониая функция. Применение бюджетирования повышает мотивацию сотрудников к решению поставленных стратегических и тактических задач и достижению запланированных финансовых результатов.

Кроме того, повышается качество взаимодействия и координации работы всех структурных подразделений вуза на всех стадиях финансового управления (координационная и коммуникационная функции).

Отдельные аспекты формирования системы планирования и бюджетирования в вузах

В настоящем разделе рассмотрены отдельные аспекты формирования системы планирования и бюджетирования, представляющие интерес с точки зрения специфики организации деятельности вузов, включая:

формирование системы целеполагания вуза и ее связь с бюджетным планированием;

формирование финансовой структуры вуза;

формирование бюджетов доходов и расходов;

технологию процесса планирования;

автоматизацию системы планирования и бюджетирования.

Формирование системы целеполагания вуза

Развитая система планирования и бюджетирования предполагает наличие у вузасистемы целеполагания, то есть иерархической системы целей, задач и целевых показателей результатов деятельности, сформулированных:

в целом для вуза;

для каждого структурного подразделения;

для руководителей программ;

для отдельных сотрудников.

В идеале система планирования и бюджетирования увязывается с эффективным контрактом руководителя каждого подразделения с руководством вуза. Формирование системы целеполагания, включая целевые показатели деятельности (KPI), представляет собой отдельную аналитическую задачу в рамках стратегического планирования вуза.

В свою очередь, технология бюджетирования оказывает непосредственное влияние на процессы стратегического и оперативного планирования, представление стратегических и тактических целей вуза в виде финансовых показателей, формирование целевых показателей подразделений вуза.

Формирование финансовой структуры вуза

Важным шагом в процессе формирования системы планирования и бюджетирования является структуризация вуза с точки зрения управления финансами, прежде всего - выделение в структуре вуза центров финансовой ответственности (далее - ЦФО).

ЦФО - это структурное подразделение (или группа структурных подразделений) вуза, влияющее на доходы и расходы от осуществления своей деятельности и отвечающие за достижение определенных целевых финансово-экономических показателей. В вузах выделяются, как правило, следующие основные ЦФО:

1) центр затрат - структурное подразделение (или группа структурных подразделений), руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, часов учебных занятий и др.);

2) центр доходов - структурное подразделение (или группа структурных подразделений), руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода, но не несет ответственности за затраты;

центр прибыли - структурное подразделение (или группа структурных подразделений), руководитель которого несет ответственность одновременно за доходы и за затраты, а также за получение определенной прибыли;

центр инвестиций - центр прибыли - структурное подразделение (или группа структурных подразделений), руководитель которого несет ответственность за уровень затрат и доходов, а также за эффективность использования инвестиций. Совокупность центров финансовой ответственности вуза и их иерархия представляет собой финансовую структуру вуза. Финансовая структуризация вуза позволяет обеспечить прозрачность финансово-экономической деятельности подразделений, стимулировать снижение затрат, расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых). Появляется возможность дифференциации критериев оценки деятельности, финансовой ответственности и управленческих полномочий в зависимости от типа ЦФА, а также мотивации руководителей ЦФО к финансовым результатам их деятельности.

В таблице 1 представлены критерии финансовой ответственности и управленческие полномочия различных типов ЦФО.

Таблица 1. Критерии финансовой ответственности и управленческие полномочия различных типов ЦФО

Типы ЦФО	Задачи	Критерии оценки деятельности	Критерии финансовой ответственности руководителей центров	Управленческие полномочия руководителей центров	Примечание
Центр затрат	Определение объема и учет затрат. Контроль затрат. Оптимизация затрат.	Объем затрат	Руководитель отвечает за затраты	Наименьшие управленческие полномочия, ограничивающиеся контролем затрат и их целесообразностью	Административно-управленческие и обслуживающие подразделения, общеуниверситетские кафедры
Типы ЦФО	Задачи	Критерии оценки деятельности	Критерии финансовой ответственности руководителей центров	Управленческие полномочия руководителей центров	Примечание
Центр доходов	Планирование и учет доходов	Объем выручки	Руководитель отвечает за получение доходов, но не за затраты	Вопросы получения доходов	Библиотека, общежития, социально-культурные объекты
Центр прибыли	Планирование и учет затрат, доходов, результатов.	Финансовый результат	Руководитель отвечает одновременно за доходы и за расходы центра, а также за результаты деятельности	Большие полномочия в принятии решений (например, по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг)	Выпускающие кафедры, факультеты, научно-производственные лаборатории, комбинат питания, спортивный комплекс
Центр инвестиций	Контроль затрат и доходов, а также оценка эффективности использования инвестиций центра ответственности	Эффективность использования инвестиций (норма прибыли на инвестиции)	Руководитель отвечает за доходы, затраты, а также за эффективность использования инвестированных в центр средств	Наибольшие управленческие полномочия (например, принятие собственных инвестиционных решений)	Вуз в целом (ректорат)

В более развитой системе планирования и бюджетирования центры финансовой ответственности выходят за рамки организационной структуры вуза, основанной на административных подразделениях. Объектами бюджетирования становятся:

образовательная деятельность;

научная деятельность;

деятельность в сфере дополнительного образования, деятельность обслуживающих подразделений (комбинат питания и др.);

прочая приносящая доход деятельность;

инвестиционные проекты.

Объектами планирования и бюджетирования могут стать отдельные образовательные программы, курсы, научно-исследовательские проекты, отдельные мероприятия.

Формирование бюджетов доходов и расходов Бюджет доходов и расходов (БДР) является финансово-экономическим планомпрогнозом вуза и включает в себя операционные и функциональные бюджеты по направлениям деятельности. БДР является документом внутреннего пользования, применяемого для управленческих целей.

БДР формируется с целью оценки рентабельности образовательных программ, проектов и т.д. и прогнозирования финансового результата посредством расчета плановой (чистой) прибыли.

При отражении доходов и расходов в БДР используется внутренняя классификация доходов и расходов. Преимущество современной системы планирования и бюджетирования состоит в том, что она позволяет формировать аналитику по доходам и расходам в тех разрезах, которые необходимы руководству для принятия эффективных управленческих решений. Бюджеты доходов и расходов могут содержать данные по доходам не только в разрезе источников поступлений, но и по видам деятельности, по центрам финансовой ответственности (рисунок 1).



Рисунок 1. Классификация аналитики по доходам

По источникам поступлений доходы в БДР отражаются в разрезе:

субсидии на государственное задание;

субсидии на иные цели;

приносящей доход деятельности (ПДД);

бюджетных инвестиций;

публичных обязательств (например, обеспечение детей-сирот). По видам деятельности доходы отражаются в разрезе:

доходов от основных образовательных услуг;

доходов от научной деятельности;

доходов от дополнительных услуг;

доходов от иной приносящей доход деятельности.

Аналитика по доходам в разрезе видов деятельности может иметь больше уровней детализации и отражаться, например, по образовательным программам, отдельным научным проектам и мероприятиям.

Расходы в системе планирования и бюджетирования подразделяются по экономическому содержанию на основные (включая прямые и косвенные) и накладные (общехозяйственные).

Следует отметить, что в связи с увеличивающейся сложностью образовательного процесса в структуре стоимости образовательных программ возрастает доля косвенных и накладных (общехозяйственных) расходов. Процесс расчета затрат на услугу, процесс, операцию в случае преобладания косвенных и накладных расходов получил название костинга, или учета затрат по видам деятельности.

Аналитика по основным расходам детализируется в БДР (рисунок 2):

По видам деятельности:

Основная образовательная деятельность.

Дополнительная образовательная деятельность.

Научная деятельность.

Приносящая доход деятельность.

В зависимости от степени развитости управленческого учета анализ расходов может осуществляться в разной степени детализации. Аналитика расходов по видам деятельности может отражаться, например, по образовательным программам, научным проектам, мероприятиям и т.д.

По подразделениям, ЦФО:

Институты.

Факультеты.

Научные подразделения.

Прочие подразделения.

По отдельным программам и проектам.

Программа развития.

Целевые программы вуза.

Проекты.

Мероприятия.

По направлениям (видам расходов):

фонд оплаты труда профессорско-преподавательского состава и научно-педагогических работников;

материальные запасы;

командировочные расходы и т.д.

По кодам операций сектора государственного управления.

Накладные (общехозяйственные) расходы распределяются и анализируются по:

ЦФО;

видам деятельности;

статьям КОСГУ.

При этом распределение каждого вида накладных расходов по ЦФО и видам деятельности производится в соответствии с выбранной базой распределения. Например, коммунальные расходы распределяются пропорционально занимаемым каждым академическим подразделением площадям, затраты общевузовского учебного отдела распределяются пропорционально контингенту студентов, затраты на информатизацию - пропорционально численности приведенного контингента и так далее (рисунок 3).

Рисунок 2. Классификация аналитики по основным расходам



Рисунок 3. Классификация аналитики по накладным расходам

БДР позволяет определить рентабельности образовательных программ, проектов и т.д. Итогом формирования БДР является финансовый результат (чистая прибыль, прибыль до вычета налогов и т.п.), который может определяться в отношении ЦФО, вида деятельности, образовательной программы, отдельных проектов и мероприятий.

Важным результатом формирования БДР является возможность расчета затрат на единицу результата деятельности вуза - подготовку студента по определенной образовательной программе, слушателя программы дополнительного образования, направления научной деятельности.

Технология бюджетирования использует такие основные подходы как подход «сверху вниз», «снизу вверх» и их комбинацию. Помимо различий в самой технике планирования бюджетов ЦФО вуза, в данных подходах различается методология финансирования расходов на выполнение централизованных функций, или общевузовских расходов.

Бюджетирование «сверху вниз» подразумевает централизованную разработку бюджетов планово-экономическим подразделением ректората, без консультирования с руководителями ЦФО. При этом расходы на финансирование централизованных функций (общевузовских расходов) определяются в начале бюджетного цикла и вычитаются из общей суммы расходов. Оставшаяся часть централизованно распределяется между структурными подразделениями. Данный подход имеет низкую затратоемкость, позволяет руководству вуза интегрировать бюджеты подразделений в финансовую стратегию вуза и программу развития. Однако точность финансового планирования в этом случае невысока и руководители структурных подразделений слабо вовлечены в бюджетный процесс.

Бюджетирование «снизу вверх» основано на сборе финансовой информации со структурных подразделений, ее агрегировании на более высокие уровни и формировании, таким образом, консолидированного бюджета вуза. При этом отчисления на общеуниверситетские расходы осуществляются каждым подразделением на основе определенной методики в соответствии с выбранной базой распределения.

Данный подход обеспечивает вовлеченность подразделений вуза в бюджетный процесс, а значит, и заинтересованность в качественном планировании и контроле за результатами, повышает точность расчетов. Однако затраты на сбор, обработку и согласование информации в этом случае существенно выше.

Оптимальным является комбинирование двух подходов, когда «сверху вниз» до подразделений доводятся ориентировочные лимиты, а подразделения формируют собственные бюджеты с учетом этих лимитов. Однако данный подход, обеспечивая вовлеченность подразделений в бюджетный процесс вузов и достаточную точность расчетов, не реализуется автоматически. Он может потребовать несколько итераций по согласованию бюджетов, а значит, временных затрат, разработанной процедуры согласования бюджетов и налаженного информационного взаимодействия как по управленческой вертикали, так и по горизонтали.

Система планирования и бюджетирования в любом из перечисленных вариантов предполагает высокое качество финансово-экономической работы вуза, владение современными технологиями управленческого учета, автоматизацию финансового учета, контроля и планирования. Второй и третий варианты требуют более высокого качества финансового анализа, методологии и техники калькулирования затрат, организации процедур внутривузовского взаимодействия и автоматизации планирования и бюджетирования.

Автоматизация системы планирования и бюджетирования

Автоматизация системы планирования и бюджетирования обеспечивает информационную поддержку принятых решений по планированию денежных средств при формировании бюджетов, консолидации бюджетов, осуществлении управленческого учета, составлении план-факт анализа.

Внедрение современной системы планирования и бюджетирования является длительным процессом, требующим серьезной подготовительной работы, обучения не только кадров финансово-экономического блока и руководителей всех структурных подразделений, но и вовлеченности и поддержки всего коллектива вуза. На повышение квалификации кадров, а тем более - на создание автоматизированных систем бюджетного планирования и учета требуются значительные средства.

Руководству вуза необходимо понимать, какие задачи по совершенствованию финансового менеджмента являются первоочередными, какие преобразования и за счет каких ресурсов будут сделаны в первую очередь, какие результаты должны быть получены от внедрения системы планирования и бюджетирования.

При ограниченных ресурсах рекомендуется поэтапное внедрение бюджетирования, постепенный переход от простой к более сложной модели. Детализированная и диверсифицированная система бюджетирования, охватывающая все бизнес процессы и все элементы финансового менеджмента, работающая на основе интегрированных автоматизированных систем, может быть сформирована в вузе с высокой управленческой культурой, навыками стратегического и финансового планирования, отработанными внутренними процедурами согласования бизнес-процессов по управленческой вертикали и между подразделениями.

На начальном этапе внедрения системы планирования и бюджетирования рекомендуется:

провести экспресс-оценку финансовых результатов структурных подразделений вуза за отчетный финансовый год на основании отчетных данных;

проанализировать сложившуюся в вузе систему целеполагания;

сформировать финансовую структуру вуза;

классифицировать доходы и расходы;

проанализировать варианты распределения накладных расходов;

определить, какая степень детализации аналитики по доходам и расходам необходима и достаточна для руководителей разных уровней.

Параллельно с этим должна разрабатываться стратегия развития вуза и ее декомпозиция на цели и задачи подразделений.

Система планирования и бюджетирования должна интегрироваться с формами бухгалтерского учета с целью формирования Плана финансово-хозяйственной деятельности вуза (ПФХД).

ПФХД для бюджетных и автономных учреждений является основным финансовым документом, представляемым для внешней отчетности, в частности, учредителю.

Каждый вуз отличается своими традициями и историей, сложившейся практикой работы; вузы формулируют разные миссии и цели, различные организационные структуры и т.п. Поэтому финансовая структура и схема бюджетного процесса, которая идеально работает для одного вуза, не подходит другому. Поэтому сформировать единую стандартную модель организации планирования и бюджетирования, которую можно применять ко всем учреждениям высшего образования, не представляется возможным.

При выборе или разработке собственной модели организации бюджетного процесса вуз должен учитывать следующие факторы:

текущий уровень общей управленческой культуры: если организация управляется централизованно, систему делегирования бюджетных полномочий трудно будет воплотить на практике в полном объеме, и наоборот;

делегирование полномочий обеспечивает ускорение и улучшение качества принятия решений, однако требует высокой квалификации сотрудников соответствующих подразделений. В противном случае существенно увеличиваются риски потери контроля над финансовой деятельностью подразделения;

при делегировании бюджетов можно получить их чрезмерную фрагментацию, что также может привести к потере гибкости и эффективности при управлении финансами;

для поддержки системы децентрализованной системы управления финансами необходимо внедрение соответствующих систем управления, что может быть связано с определенными затратами.



Литература

планирование бюджетирование управленческий учет

1. Арженовский С.В. Управление университетскими комплексами: математические модели и методы. - Ростов-на-Дону: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002.

2. Багаутдинова Н.Г. Высшая школа сегодня и завтра: пути преодоления кризиса / Н.Г. Багаутдинова. - М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2003.

3. Балобанов А.Е., Клюев А.К. Стратегическое планирование развития университета // Университетское управление: практика и анализ, 2002. - № 2 (21). - С. 19-27.

4. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом / Под ред. докт. эконом. наук В.В. Глухова. - СПб.: Издательство «Лань», 2001.

5. Востриков А.С. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - № 4 (27). С. 6-15.

6. Гринь А.М. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости // Университетское управление: практика и анализ. - 2002. - № 4 (23). С. 23-32.

7. Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004. - № 1 (30). - С. 9-20.

8. Клюев А.К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, 2004. - № 5-6 (33). - С. 53-61.

9. Клюев А.К. Стратегии вузовского развития (по материалам пилотного семинара проекта «Стратегическое планирование в российских университетах») // Университетское управление: практика и анализ, 2003. - № 3 (26). - С. 43-50.

10. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е.А. Князева. - Казань: Унипресс, 2001.

11. Титарева С.Л. Управление изменениями в вузе на основе реализации принципов обучающейся организации: Дис. к.э.н. - М., 2003.

12. Шестаков А.Л., Ваулин С.Д., Фёдоров В.Б., Пантилеев А.С. Инновационная деятельность - важнейшее направление развития современного университета // Инженерное образование, 2004 - № 2. - С. 134-139.

13. Ямпольской В.З. Формирование инновационной среды технического университета // Инженерное образование, 2004. - № 2.

Размещено на Allbest.ru