Коучинг - современный подход к обучению и развитию персонала

Новый сотрудник проходит первичное ознакомление со всеми отделами компании, чтобы знать что и как устроено и работает.

Обучение проходит в виде наставничества, опытные сотрудники объясняют как и что работает, отвечают на возникающие вопросы, дают всевозможные задания, которые помогают понять работу менеджера.

Сюда входит:

– Работа с документами - составление договоров, приказов;

– Холодные звонки - обзвон базы клиентов с целью поиска новых потенциальных клиентов;

– Работа с возникающими проблемами у клиентов;

– Выезды на решение данных проблем вместе с сотрудниками технического отдела;

– Выезды на подключение новых клиентов.

В зависимости от уровня квалификации менеджера, применяются различные виды повышения квалификации:

– Менеджера работающие до 1 года, проходят внутренние тренинги, которые проводит руководитель отдела продаж;

– Менеджера работающие 1-3 года проходят тренинги с внештатными тренинг-менеджерами;

– Старшие менеджера, которые вносят большой вклад в компанию, обучаются за рубежом за счёт компании.

Помимо всего этого в рамках принятой корпоративной политики кадров, проходят различные мероприятия по усилению командного духа и сплочению рабочего коллектива. Организовываются поездки за город для проведения корпоративного тимбилдинга. Также ежегодно проходит EAST TELECOM CHAMPIONSHIP, направленное на сплочение коллектива, повышение корпоративного духа и пропаганду здорового образа жизни среди работников головного и региональных офисов 3-х партнерских компаний: East Telecom, Texnoprosistem (торговая марка TPS) и Super iMax (торговая марка EVO). Это великолепное мероприятие, способствующее генерированию единых целей среди сотрудников и полезный способ провести время в обстановке «без галстука».

Придерживаясь стратегии по развитию потенциала сотрудников компании, HR отделом компании и Центром подготовки и повышения квалификации при Торгово-промышленной палате Республики Узбекистан были организованы бизнес-тренинги, с целью непрерывного повышения квалификации сотрудников и определения их потенциала.

Так же есть внештатный корпоративный тренинг-менеджер, основная функция которого обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджер занимаются обучением персонала и в других филиалах.

Тренинги состоят, как правило, из теоретической части, кейсовых заданий, деловых и интерактивных игр.

Содержание тренингов зависит от того, какие цели перед ним ставятся, и какие знания и навыки необходимо развить у обучающихся.

Целями могут быть: развитие знаний, умений для успешной работы персонала, приобретение практических навыков, повышение лояльности персонала, закрепление полученных знаний, повышение уровня продаж и т.д.

Занятия проходят в основном целый день, блок теоретической информации, а затем закрепляется на практических заданиях. Группа активно участвует в обсуждении, разборе ситуации, задача тренера задействовать всех в дискуссии, разжечь интерес к проблеме, что бы участники могли решить ситуации с точки зрения практической пользы. По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, как правило, для этого в конце тренинга все участники делятся своими впечатлениями, подводят итоги и заполняют обратную связь.

Основные сложности в организации тренингов связаны с проблемами места проведения тренингов, так как конференц-зал достаточно маленький по площади, не имеет окон и хорошей вентиляции. Поэтому к концу занятия может накопиться усталость и дискомфорт, так же тренинги проходят по выходным дня, что вызывает недовольство персонала.

Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.

Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, чего пока компания себе позволить не может.

Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, насколько информация актуальна и применима в практике, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было рассмотрено 3 тренинга:

– «Компенсация и мотивация»

– «Ключ к успеху»

«Способность к управлению и подчинению» Количество участников колебалось от 20-35 человек

Целью проведения анкеты является оценка работы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия.

15 человек из 30 заметили улучшение настроение после тренинга, причем 10 из них оценили свое улучшение в 4 балла по 5бальной шкале, настроение 10 человек осталось прежним, а 5 человек заметили даже ухудшения настроения. 15 участников тренинга посчитали, что тематика актуальна и интересна для них и оценили ее в 3, 4 и 5 баллов. 11 человек посчитали тренинг интересными важным, но не применимый для них, а у 4 участников тренинг не вызвал интереса, для них эта информация не имела значения, так как они уже знакомы с ней.

Таблица 2.1

Подача информации и ее новизна** Составлено автором по внутренним данным компании ООО “Texnoprosistem”

Подача информации и ее новизна	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Тренинг изложен ясно и понятно, много новой информации	5			3	2
Материал понятен, но нет новой информации	21	18	3
Материал изложен не понятно и сложно	4	2	2

Анализируя 2.1. таблицу мы видим что, большинству участников тренингов хотелось бы получить больше новой информации, хотя в целом материал изложен понятно и ясно.

Таблица 2.2

Полезность информации и ее практическое применение*

Полезность и практическое применение информации	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Информация актуальна, я буду ее использовать на практике	10	5	4	1
Материал полезен, но я затрудняюсь его использовать в практике	15		10	5
Нет нечего полезного для меня в данной информации	5	4	1

Таким образом, только 10 человек из 30 будут использовать полученные знания на практике, для большинства применение этих знаний составляет проблему, так же есть и участники, которые нечего полезного не подчеркнули из проведенного тренинга.

На вопрос что стоит включать в тренинг, 26 человек ответили что необходимо больше практики, 4 человека посчитали что больше внимание стоит уделить теории.

Таблица 2.3

Темп тренинга и состояние участников** Составлено автором по внутренним данным компании ООО “Texnoprosistem”

Темп тренинга и состояние участников	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Темп был выдержан, я чувствовал(а) себя комфортно	10				2	8
Тренинг проходил быстро, трудно было успевать и воспринимать	12		2	9	1
Тренинг был медленным и скучным	8		1	3	4

Анализируя таблицу 2.3., мы видим, что для большинства участников тренинг проходил достаточно динамично и было трудно воспринимать и успевать за подачей информации, однако 8 человек показалось, что тренинг был достаточно вялым и скучным. И только 10 участников выдержали темп подачи тренинга и чувствовали себя комфортно.

Таблица 2.4

Работа и участие в группах*

Работа и участие в группах	Количество человек	Шкала
		1	2	3	4	5
Я активно работал(а) в группе и вносил(а) свои идеи	11	1	2	3	4	5
У меня не сложилась групповая работа, я не примимал(а) участия	16			2	9
Я был(а) лидером в группе и все ко мне прислушивались	3	3			3	10

Исходя из таблицы 2.4. видно, что работа в группах у 16 человек из 30 не сложилась, они не смогли реализовать свои усилия и опыт в группах, поэтому активного участия не проявляли, однако у 11 человек работа в командах получилась и они себя комфортно чувствовали, более того 3 человека являлись лидерами в этих группах и активно себя проявляли.

На вопрос удовлетворяет ли работа тренера участников, 12 человек ответили положительно, а 18 человек высказали свое недовольство тренером. Они пожелали тренеру использовать ту информацию, которая на сегодняшний день является современной и актуальной, предложили уделить внимание командным играм, что бы вовлеченность участников была максимальной, что бы способ подачи информации был доступен для понимания участников тренинга.

Проведя анализ анкет обратной связи можно сделать вывод, что далеко не все участники тренингов довольны работой тренинг-менеджера. Что бы устранить эту проблему, тренинг менеджеру стоит уделить больше внимание современной информации, которую можно использовать в практической деятельности, а так же разработать четкие методики для достижения эффективности тренингов, проявить индивидуальный подход к участникам тренинга, образовывать команды таким образом, что бы степень вовлеченности участников была максимальной.



3. Разработка направлений коучинга для организации на примере сотрудников ООО “Texnoprosistem”

3.1 Разработка механизмов и инструментов тренинга в стиле коучинг-системы

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления персоналом (рис. 3.1.):

– повышение результативности работы на всех уровнях;

– привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

– обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

– создание эффективной системы общего вознаграждения;

– построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Политика управления персоналом» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих политики управления персоналом Компании.

Службы по управлению персоналом осуществляют руководство процессом реализации политики управления персоналом. Видение организации системы управления персоналом и роли служб по управлению персоналом является неотъемлемой частью политики управления персоналом.



Рис. 3.1 Основные положения политики управления персоналом в области повышения результативности** Составлено автором по данным интернет источника www.lukoil.ru

1. Принципиально важным для обеспечения успешного развития компании, достижения видения и стратегических целей компании является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях: от отдельного работника до компании в целом.

2. В целях создания такой системы компания будет развивать систему

управления результативностью по целям.

Для этого компания будет:

– формулировать и регулярно доводить до сведения всех работников видение, стратегические направления развития, основные цели и задачи компании с тем, чтобы каждый работник понимал, куда движется компания в своем развитии и каковы ее требования к работникам и ожидания от них;

– определять сбалансированный набор показателей, следующих из общекорпоративных целей и задач, отражающих как результативность работы подразделений, коллективов и групп работников, так и создание дополнительной стоимости для акционеров и инвесторов компании; данный набор показателей будет служить основой для построения системы управления по целям;

– выстраивать эффективную систему сбора и обработки информации с целью объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

– продолжать развитие системы оценки работников с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки, адаптировав их к потребностям и особенностям компании и учитывая специфику различных групп работников;

– выстраивать четкую и прозрачную систему использования результатов оценки, определения их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по служебной лестнице, решения о ротации и перемещениях, определение потребностей в обучении и развитии;

– осуществлять регулярное информирование персонала о приоритетных задачах, целях и степени их достижения;

– отслеживать внешние и внутренние изменения, своевременно вносить необходимые коррективы в систему управления результативностью, систему показателей и поставленные цели.

– Для обеспечения стабильно высоких уровней результативности компания также будет продолжать развивать свою корпоративную культуру таким образом, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника компании.

Для компании важно не только достижение результатов, но и то, как они были достигнуты. При оценке работников наряду с отслеживанием достигнутых результатов в рамках управления по целям будет учитываться демонстрация работниками своей приверженности корпоративным ценностям. компания уделяет особое внимание следованию принятым принципам, а также вопросам восприятия работниками достижения результатов как корпоративной ценности. Такой подход обеспечит Компании более эффективное управление в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

3. Важнейшим фактором выполнения требований Компании в области повышения результативности являются ежедневные действия и кадровые решения руководителей Компании, подтверждающие, что только профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, являются необходимыми условиями и гарантиями служебного роста и продвижения.

Основные положения политики управления персоналом в области привлечения в Компанию «лучших из лучших» и обеспечения эффективного использования их возможностей и потенциала:

Компания стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь. Компания определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

– ориентация на достижение результатов бизнеса;

– инициативность, направленность на активный поиск решений;

– активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

– гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

– приверженность корпоративным ценностям компании.

Для привлечения «лучших из лучших» компания будет:

– регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития;

– выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

– постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов, а также действия компаний- конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса компании как «предпочтительного работодателя»;

– проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам;

– совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений;

– проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.

Для привлечения «лучших из лучших» компания будет использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

1. При замещении вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:

– «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений;

– «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

2. Компания признает необходимость не только привлечь персонал, обладающий необходимыми характеристиками, но и обеспечить его наиболее эффективное использование.

Для этого нужно:

– разрабатывать интегрированную систему планирования карьеры работников и активного управления ею на всех организационных уровнях, как по «управленческой», так и по «технической» линии;

– координировать систему планирования карьеры с системой оплаты труда и системой обучения и развития персонала;

– использовать «вертикальную» и «горизонтальную» ротацию работников, другие доказавшие свою эффективность способы внесения разнообразия в работу, предоставления работникам возможностей получить новый опыт с тем, чтобы поддерживать их заинтересованность и рабочую мотивацию, развивать в них понимание смежных областей бизнеса, а также удовлетворять потребности в заполнении существующих вакансий.

Основные положения Политики управления персоналом в области обучения и развития, планирования кадрового потенциала

Процесс трансформации Компании в глобальную энергетическую компанию и цель достичь международного уровня конкурентоспособности увеличивают сложность ведения бизнеса и предъявляют новые требования к работникам на всех уровнях. Кроме того, необходимость сокращения затрат и повышения операционной эффективности требует большей отдачи от работников Компании, демонстрации ими более высокого профессионального уровня.

При удовлетворении своих потребностей в персонале определенного качества Компания ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов», что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:

– основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес- планах и должностных требованиях;

– выстраиваться по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности;

– использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

3. В целях создания эффективной системы интегрированного, структурированного и непрерывного корпоративного обучения нужно:

– разрабатывать критерии распределения работников по группам для целей обучения и развития;

– выявлять общие для этих групп профессионально-технические, управленческие и поведенческие требования;

– определять общие для этих групп потребности в обучении и развитии, следующие из стратегии развития и перспективных планов Компании;

– анализировать возможные формы и способы обучения и развития для удовлетворения выявленных потребностей;

разрабатывать комплексную перспективную программу корпоративного обучения и развития для различных групп работников и планировать ее реализацию.

4. Компания придает большое значение обучению и развитию «молодых специалистов», в особенности через их непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Необходимо иметь институт наставников. Статус наставника не только является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и отражен в его материальном вознаграждении.

Основные положения Политики управления персоналом в области создания эффективной системы общего вознаграждения

Компания стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Рис. 3.2 Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное^** Составлено автором

1. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

2. Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.

3. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовая зарплата и дополнительные выплаты) и переменной части (годовые и долгосрочные премиальные выплаты, в том числе программы участия в прибыли и акционирование).

4. Непрямое материальное вознаграждение включает программы социальной защиты работников (в том числе обязательные, или государственные, программы и добровольные, или корпоративные, программы) и программы дополнительных льгот (дополнительные льготы, доступные всем работникам, и дополнительные льготы для отдельных категорий работников).

5. Размер прямого материального вознаграждения каждого работника Компании зависит от следующих факторов:

– относительного веса его должности, отраженного в ее принадлежности к определенному должностному разряду;

– уровня его профессиональной компетентности, отраженного в положении зарплаты данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;

– продемонстрированной им эффективности работы и достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;

– уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда, предоставляемых компаниями-конкурентами, и целевого (желательного) положенияна конкурентном рынке труда для данного уровня или группы должностей.

3.2 Разработка рекомендаций внедрения системы коучинг обучения на предприятии ООО “Texnoprosistem”

Результатом анализа материала было выявлено, что наилучшим способом внедрения коуч-системы, это создание корпоративного коуч-центра. Внедрение коуч-системы на предприятия производится путём аутсорсирнга. Это позволит повысить квалификацию имеющихся сотрудников, снизить текучесть персонала, и период врабатываемости новичков, при этом не потеряв в качестве.

Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (от английского "outsourcing") и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг заключается в передаче какой-либо деятельности одной компании - другой - на длительное время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.). Однако значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Преимущества аутсорсинга:

Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.

Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО.

Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.

Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые вам уже есть у нас.

Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Виды аутсорсинга:

– Аутсорсинг бизнес-процессов. В отрасли аутсорсинга термин "аутсорсинг бизнес-процессов" характеризует комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется. Обычно в этот комплекс входят финансы и бухгалтерия, трудовые ресурсы, снабжение, начисление и учет заработной платы, внутренний аудит, исчисление налогообложения, центры обслуживания потребителей и ряд специфических процессов, характерных для данной отрасли.

– ИТ-аутсорсинг. В настоящее время под термином «ИТ - аутсорсинг» подразумевают передачу исполнения каких-либо ИТ-процессов внешним компаниям. К ИТ-процессам относят процессы проектирования, разработки, внедрения, сопровождения и развития ИТ-инфраструктуры компании. Таким образом, к аутсорсингу ИТ-услуг можно отнести самую различную деятельность - от разработки ПО и ИТ-консалтинга до обслуживания принтеров компании внешними подрядчиками.

– Производственно-хозяйственный аутсорсинг. Производственно-хозяйственный аутсорсинг - один из наиболее распространенных видов аутсорсинга, по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, уборке помещений, рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия, инвентаризация товара и прочая обслуживающая работа. и т.д. ложатся на плечи аутсорсинговых компаний.

– Бухгалтерский аутсорсинг. Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов обеспечения бухгалтерского учёта на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования "нулевой отчётности" и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.

– Аутсорсинг как найм персонала - аутстаффинг. Аутстаффинг - вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

Рис. 3.3 Коучинг-центр по подготовке кадров для трёх парнёрских компаний и GoldenPages, основываясь на развитии IT-индустрии

Современные тенденции развития мировой экономики тесно связаны с возрастанием роли информационных технологий и знаний в экономической жизни общества. Экономика меняется, становится более инновационной, а в основе этих изменений лежит использование персональных компьютеров, скоростных телекоммуникаций и Интернет. Наиболее конкурентоспособными сегодня оказываются теорганизации, которые в состоянии постоянно совершенствоваться с учетом технологических нововведений и внедрять их. На данном этапе развития, важно занять свое место в информационном пространстве. Развитие сектора информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) может повысить конкурентоспособность экономики на мировом рынке, а также будет способствовать выводу страны на новый уровень развития, который характеризуется интенсивными структурными сдвигами в пользу высокотехнологичного информационного сектора.

Как было отмечено Президентом Республики Узбекистан И.А Каримовым « Нам необходимо в кратчайшее время не только устранить имеющее место отставание по многим видам оказания информационных услуг, но и выйти в разряд передовых стран с высоким уровнем внедрения информационно-коммуникационных технологий». И.А Каримов. Наша главная цель - решительно следовать по пути широкомасштабных реформ и модернизации страны. //Народное слово. 19.01.2013.

Информационное общество возникает в рамках существующих индустриальных и постиндустриальных обществ с разной степенью интенсивности, но в соответствии с общими закономерностями. Поэтому исследование этих закономерностей и тенденций развития информационного общества позволит выработать рекомендации, ускоряющие процесс его формирования с учетом особенностей развития национальных экономик в условиях роста конкуренции. За последние годы многие организации в качестве приоритетной задачи выделили реализацию концепций и программ по переходу к информационному обществу. Подобные концепции разработаны и реализуются в США, Великобритании, Финляндии, Республике Корея, Сингапуре, Китае, Индии и др. Эти документы принимают разнообразную форму, но преследуют одну цель -- войти в число лидеров мирового информационного сообщества. Анализ этих концепций позволяет выявить системные признаки информационного общества.

Формирование и развитие инновационной экономики в значительной степени определяется уровнем развития и распространения, новых информационно-коммуникационных технологий. Поэтому следует ожидать, что создание новых поколений этих технологий, появление которых можно прогнозировать уже на ближайшие годы, не только придаст новые импульсы развитию информационного общества, но также вызовет большие изменения во многих сферах жизни общества, связанных с получением, хранением, представлением и распространением знаний. ИКТ являются технологиями общего назначения и в целом они оказывают всеобъемлющее воздействие на экономику. Они вносят новую парадигму в конфигурацию экономической деятельности, радикально иной подход к использованию технологий в целях развития.

При этом важное значение приобретают опыт развивающихся стран, подходящий для Узбекистана, модель азиатских стран показала (в частности, Китая, Индии, Республики Корея, Малайзии и др.), что сначала - приобретение, поглощение и адаптация иностранных информационных технологий, параллельно - инвестиции в собственную науку и высшее образование, а затем имитация, улучшение и создание новых для всего мира информационных технологий.

В связи с этим одним из приоритетных направлений научной деятельности Центра, является исследование зарубежного опыта с учетом современных мировых тенденций развития сектора информационно-коммуникационных технологий в условиях посткризисного развития, а также выявление возможности их адаптации к условиям Узбекистана.