Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 658.562

Становление и функционирование современной японской системы контроля качества

Н.А. Алымкулов г. Бишкек

Автор статьи рассматривает проблемы управления качества продукции. Даны пути совершенствования контроля качества продукции.

Одной из заслуг японских менеджеров является то, что им удалось разработать собственную систему контроля качества выпускаемой продукции. До Второй Мировой войны слова «сделано в Японии», в основном, означали дешевые, но низкокачественные товары. Японцы пользовались не очень лестной репутацией людей, способных производить только дешевые имитации, но у них хватило честолюбия показать всему миру, что они способны на большее.

Все началось с того, что после войны японцы тщательно изучали американский опыт борьбы за качество. Важную роль в этом сыграли Японский союз ученых и инженеров (ЯСУИ), Японская ассоциация стандартов (ЯАС) и Японская телефонная и телеграфная корпорация (ЯТТ). По инициативе ЯСУИ в 1950г. в страну был приглашен один из основоположников статистических методов контроля качества, доктор философии в области математической физики, автор книг "Качество, производительность и конкурентность"[1], "Выход из кризиса" Уильям Эдвардс Деминг. Он прочитал ряд лекций 45 членам промышленного клуба-представителям высшего эшелона власти японской промышленности. Интерес к его выступлению был столь велик, что за этим последовало серия лекций для управляющих. Э. Деминг, во-первых, развивая идеи Ф. Тейлора разделил управленческий цикл на четыре этапа: планирование, реализация, проверка и коррекция (управление). В последствии эти принципы японцы дополнили понятием "целеполагание" и "обучение кадров".

Во-вторых, он изложил 14 принципов для управляющего [2]:

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство радикальными переменами в экономике.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно снижать затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же контроль за производственными рабочими.

8. Уничтожить страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего.

11. а). Исключите нормы (квоты) на производстве. Измените руководство. б). Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12. а). Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество. б). Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

В своих исследованиях Деминг часто ссылался на работы Доджа, Роминга, Шухарта и др. исследователей, на которых благодаря Демингу обратили внимание японские специалисты.

В 1954г. в Японию был приглашен для чтения лекций другой, не менее известный американский специалист в области качества, автор книг "Справочник по управлению качеством"[3], "Революция в управлении предприятием"[4], Джозеф М. Джуран. Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качества. Им разработана знаменитая "спираль качества" (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Джуран выделил пять элементов качества [5]:

1). проектирование (какими должны быть продукции или услуга);

2). исполнение (соответствие между заданием проектировщиков и реальной продукцией);

3). пригодность (категории надежности, технического обслуживания и долговечности);

4). безопасность (риск для потребителя продукции);

5). использование (упаковка, транспортировка, складирование, послепродажное обслуживание).

По мнению специалистов, поездки именно двух вышеуказанных профессоров США послужили катализаторами цепной реакции внедрения статистических методов в практику управления японскими предприятиями.

В начале 50-х годов среди других важных влияний на качество продукций заложивших основы управления качеством в рамках всей деятельности фирмы является системный подход, разработанный американским исследователем Армандом В. Фейгенбаумом [6]. Японцы взяли на вооружение идеи Фейгенбаума и превратили их в идеи всеобщей вовлеченности персонала фирмы в движение за обеспечение качества продукции.

Японцы также успешно использовали теорию планирования промышленного эксперимента Р. Фишера [7], кумулятивные методы И. Пейджа [8], исследования Ф. Кросби [9] и т.д.

Японцы были благодарны американцам за предоставленную помощь по выпуску качественной продукции и в 1951г. учредили премию Деминга, которая присуждается ежегодно как фирмам, так и отдельным лицам за выдающиеся работы в области теории и методов статистического контроля качества и за деятельность по внедрению методов статистического контроля качества в практику. В 1960г. Деминг был награжден высшим японским орденом. В указе императора Хирохито о награждении отмечалось, что японский народ обязан Э. Демингу возрождением японской промышленности и ее всемирным успехом. В 1981г. таким же высшим орденом Страны Восходящего солнца был награжден и Дж. Джуран.

В послевоенной Японии идеи Деминга-Джурана попали на благоприятную почву. Качество стало для японцев образом жизни, национальной одержимостью и ставилось ими впереди других ключевых проблем. Целый народ испытал эйфорию качества.

Американский исследователь, изучающий опыт Японии писал: "Слово "качество" в Японии потребляется в том смысле, в каком мы употребляем слово "совершенство". Оно всеобъемлюще и вбирает в себя качество продукции, управления, межличностных отношений, результатов деятельности компании, самой компании с точки зрения ее положения в обществе, рабочей обстановке. Поэтому смысл комплексной системы управления состоит в том, чтобы включить понятие "качество" или "совершенство", во всю структуру корпорации и постоянно стремиться к улучшениям" [10].

Девиз самолетостроительной фирмы "Мицубиси Хеви Индастриз" "Качество прежде всего, никаких компромиссов за счет качества" - является девизом не только этой знаменитой фирмы, под него могла подписаться любая компания Японии. Один из братьев Касио, основателей фирмы "Касио сэйсакусе", стоявших у истоков возрождения промышленности в послевоенные годы, как бы давал в напутствие будущим предпринимателям: "Производитель должен в области качества всегда бороться за первое место. Иначе он никогда не станет лидером в конкурентной борьбе" [11].

В японской системе борьбы за качество следует выделить ряд критериев:

1. Используется система сквозного управления в рамках концепции "движение вверх по реке". Качество продукции сравнивается с водой в реке, которая должна быть чистой, начиная с истоков, т.е. вопросами качества первоначально должны заниматься разработчики изделия. Поэтому от конструкторов требуют разработки высококачественных образцов и учета возможностей производства в плане обеспечения надежности изделий в ходе изготовления [12].

2. Добиться того, чтобы на 180 градусов повернуть формулу Деминга-Джурана (85/15) и контроль качества, сделать составной частью производственных заданий и непосредственного управления рабочими операциями. Все иерархические уровни - рабочие в цехе, мастера, средние руководители, высшие управляющие - должны заниматься статистическим контролем качества продукции, что, в конечном итоге, позволит выпускать качественную продукцию, снизить ее себестоимость, повысить производительность труда. Можно привести один пример: по подсчетам специалистов корпорации ИБМ компания получила бы в середине 80-х годов 2,66 млрд. долларов дополнительного годового дохода, если бы каждый рабочий устранил дефекты в создаваемом им изделии. Это сэкономило бы 1000 долларов в год на каждом рабочем [13].

3. Персонал обязан осуществлять принцип непрерывного усовершенствования ("кайдзэн"), т.е. стремиться к постоянному повышению качества продукции и производственных процессов с учетом интересов клиентов. Здесь большую роль играет подготовка и переподготовка кадров по линии ЯСУИ, ЯАС. С 1957г. японская радиовещательная корпорация (Эн-Эйч-Кэй) каждый год передает курс управления качеством: ежедневно по 15 минут в течении трех месяцев на предприятиях существует краткосрочные курсы для повышения квалификации продолжительностью 100 часов и более.

4. Японская стратегия качества подобна профилактической медицине в сравнении с излечивающей. Она фокусируется на предотвращении дефектов более, чем на их исправлении. Превентивный (профилактический) подход в действительности может обходиться дешевле, чем традиционный. Этот взгляд базируется на принципе минимизации общих издержек. Основная мысль состоит в том, что особенно дорого обходится исправление уже совершенных ошибок. Насколько японские менеджеры правы, свидетельствует следующий пример.

Одно обследование на предприятиях в Великобритании установило, что на неисправимый брак, исправление ошибок и удовлетворение рекламации потребителей пошла потрясающая доля расходов на контроль качества - 87% (!). И только три процента пошло на предотвращение ошибок [14].

Подходы к качеству выпускаемой продукции в Японии и странах Западной Европы и США существенно отличались, о чем свидетельствует таблица 1.

Таблица 1. Сравнение подходов к качеству

Западный подход (США, Европа)	Восточный подход (Япония)
Качество основывается на низком уровне цен Первая цель - прибыль, качество - категория случайная По вопросам качества покупатели должны просить согласие поставщика Общие идеи насчет качества	Качество основывается на низком уровне дефектов Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать Согласие с требованиями покупателя по вопросам качества Строгая политика к каждому предмету

Публикации второй половины 80-х годов, исследования Дж. Джурана, доклады специалистов на научных симпозиумах позволили российскому ученому В.В. Окрепилову начертить график динамики уровня качества в Японии, странах Западной Европы, США, а также в новых индустриальных странах (НИС).

японский система контроль качество



Размещено на http://www.allbest.ru/

График наглядно свидетельствует о том, что Япония и новые индустриальные страны добились значительных успехов в повышении уровня качества продукции по сравнению с Европой и США, хотя стартовые позиции были неодинаковы: в 50-е годы последние были значительно продвинуты в выпуске качественной продукции. Но со временем ученик (Япония, НИС) оказался более адаптированным, способным к восприятию новых идей.

Со временем складывается парадоксальная ситуация: практически весь широкий арсенал научных методов по управлению качеством, применяемых на тот момент в мире был разработан в США, однако, их удачнее использовали в Японии, а затем в странах НИС. В США образовался определенный разрыв между теорией и практикой: арсеналом управления качеством продукции владел лишь узкий круг профессионалов.

В Японии же, по признанию ведущего ученого в области управления качеством Каору Исикавы [15], с помощью семи элементарных методов статистического контроля качества (Statistical Quality Control - SQC), которым умеют пользоваться все: от президента до рядового рабочего, могут быть решены 95% всех проблем фирмы, связанные с качеством.

К вышеуказанным методам относятся:

1) диаграмма Парето;

2) причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»);

3) гистограммы;

4) диаграммы разброса;

5) контрольные карты;

6) метод расслоения (метод стратификации);

7) графики.

В последующие годы учеными, инженерами были предложены еще "семь новых инструментов контроля качества", среди которых значимое место занимают:

1) схема отношений;

2) матричная схема;

3) стрелочная схема и т.д. [16].

Вышеуказанные методы помогают решать подавляющее большинство возникающих проблем качества. Для обеспечения эффективности контроля необходимо иметь в виду два общих правила: Во-первых, нужно, чтобы контроль охватывал все этапы работ: от исследований и проектирования до проведения испытаний готовых изделий и надзора за их эксплуатацией. Во-вторых, важно, чтобы основной объем контроля осуществлялся в виде самоконтроля, когда исполнители работ заинтересованы контролировать себя сами и сами же могут устранить обнаруженные дефекты. При этом должен сохраняться также и независимый контроль для проведения инспекторских проверок, испытаний и приемки готовой продукции. В каждом конкретном случае нужно постараться найти оптимальное сочетание между этими двумя видами контроля. Действовать здесь надо осторожно, предварительно убедившись в эффективности самоконтроля, чтобы сокращение расходов на содержание контролеров ОТК не привело к увеличению потерь от брака и рекламации. В послевоенные годы японские менеджеры оказались в большей мере подготовленными к восприятию идей качества, дополненная традиционной добросовестностью, современными знаниями и навыками рабочих страны. Благодаря массированному обучению в стране был создан самый высококвалифицированный в мире персонал, с точки зрения владения и практического применения управления качеством. Без качественного труда японская промышленность, ориентированная на экспорт, не смогла бы добиться нынешних успехов на мировом рынке. Экспортная ориентация в большей степени способствовала повышению качества продукции японских предприятий в целом. Разрыв, образовавшийся в этом вопросе между Японией и США, был столь велик, что США, по оценке Джурана, потратили десятилетие, чтобы преодолеть его [17].

Воспринимая идеи западных, в первую очередь, американских ученых о качестве японцы, однако, переняли их по-японски: во-первых, здесь формула 85/15 не сработала, практически контроль за качеством был доверен рабочим, занятый в процессе производства, т.е. применялся принцип самоконтроля. Рабочий несет персональную ответственность. Это дает возможность сократить инспекторов по качеству: если для контроля за работой на американских предприятиях требовались от 4 до 5 инспекторов, то в таких заводах Японии - всего лишь один [18].

Во-вторых, наряду с качеством, японцы придали выпускаемым товарам неповторимое национальное своеобразие: миниатюрность и надежность. "Традиционные мастерство "бонсай" и "нецке" - кропотливый труд, создающий изысканные миниатюрные шедевры - живет в производимых сегодня миниатюрных и высокоточных промышленных изделиях", - считал известный японский ученый М. Моритани [19].

Наряду со ставкой на внедрение новейшей технологии, в основу своего экономического развития японцы заложили самое высокое качество выпускаемой продукции. Экспортная ориентация, жесточайшие конкуренции на внутренних и внешних рынках заставили японцев выйти на самый высокий уровень по качественным параметрам. Качество лежит в основе осуществления общенационального девиза: "Лучше делать то, что другие делают хорошо". Японцам удалось создать собственную систему тотального контроля качества, принципиально отличающуюся по своей концепции от других общепринятых систем. В основе японской системы лежит принцип предотвращения дефектов на всех стадиях производственного процесса и выражается она в двух поступках:

1. Заботься о процессе, а не о конечном продукте; следует действовать согласно поговорке, «качество - это само движение, а не его конечный продукт».

2. Главная цель проверки заключается в устранении проверки!

Таким образом, задача заключается не в том, чтобы не «выловить» дефект, а в том, чтобы его вообще не допустить!

Конечно, дефекты можно было бы устранить путем инспекции качества продукции, но этот метод поглощает много времени и дорог ("стоимость устранения дефектов всегда дороже стоимости их предупреждения"). А самое главное - инспекция, устраняя дефекты, НЕ устраняет саму проблему возникновения дефектов. Другая проблема в этом контексте - отношения между контролерами и производственниками, строящиеся по принципу "они - против нас". В результате производственники скрывают дефекты, а контролеры, под давлением необходимости плана, вынуждены во многих случаях закрывать глаза на мелкие изъяны и недостатки. Количество входит в противоречие с качеством. Качество становится врагом количества. В Японии, как правило, такого антагонизма не существует.

Эффективность японской системы контроля качества (ЯСКК) заключается также в том, что она вовлекает всех участников производственного процесса - от президента до рядового рабочего и агента по сбыту - охватывает все стадии этого процесса: плакирование, проектирование, конструирование, заготовка исходных материалов и компонентов, производство, контроль, продажа и обслуживание. Насколько эффективна ЯСКК - определяет потребитель, поэтому господствующим стал принцип: "Если потребитель считает, что данный продукт плохого качества, значит он действительно плохого качества, даже если соответствует чертежам и спецификациям". Президент Коносукэ Мацусита в свое время говорил: "Наша цель - выпуск полностью бездефектной продукции. Но если покупатель получит бракованное изделие из числа качественной проекции, которая составляет всего 0,01% выпущенной, то для этого конкретного покупателя процент брака, выпускаемой "Мацусита" будет равен 100%[20].

Для решения этой проблемы японские фирмы иногда даже вынуждены на время поступиться прибылями. В отличие от Японии, в США, например, стремятся получить сиюминутную максимальную прибыль. Это вызвано тем, что деньги акционеров, желающих сразу же получать большие дивиденды, обеспечивают только одну шестую часть капиталов японских фирм, тогда как в США акционерный капитал составляет половину средств, имеющихся в распоряжении фирмы.

Для банков же, кредиторами которых широко используются японские предприниматели, очень важно иметь уверенность в долговременном и поступательном росте предприятия. Как и сами фирмы, банки готовы отложить получение немедленной прибыли ради того, чтобы фирма, усовершенствовав свою деятельность, могла бы завтра получить большую чем сегодня прибыль. Председатель правления директоров «Сони» Акио Морита рассуждал по этому поводу так: «Проблема качества не решается быстро. Менеджерам подчас требуется для этого продолжительный срок. Им нужна, кроме того, уверенность в стабильности своего положения, чтобы они могли спокойно разработать без опаски за свое будущее, применить самое радикальное решение проблемы. Нередко решение проблемы качества заставляет поступиться на время прибылями. В Японии это осуществимо, а вот... в Америке - нет. Там управляющие стремятся к немедленным прибылям» [21]. Американцы почти всегда действовали на базе более короткого финансового цикла, что в основном связано с годовыми, ежеквартальными и ежемесячными доходами держателей акций. В противоположность этому японские компании могут фокусировать свое внимание на будущем, потому что, во-первых, в Японии их главным источником финансирования, в основном, являются банки, а не акционеры, во-вторых, японские менеджеры наняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о будущем фирмы, о товарах, которые она станет выпускать через 5-15 лет и применить самое радикальное решение проблемы.

Результат опроса управляющих крупнейших корпораций (1031 японских и 1000 американских), осуществленных в 1988г. американским исследователем Ф.М. Шерером хорошо демонстрирует вышеуказанную мысль [22] (см. табл.2).

Таблица 2

Целевые установки	Оценка
	США	Япония
1. Прибыль на инвестиции 2. Повышение цен на акции 3. Доля на рынке 4. Улучшение и внедрение новой продукции	На I месте На II месте На III месте На IV месте	На III месте На IV месте На II месте На I месте

Ф.М. Шерер считает, что эти различия в целевых установках объясняются не культурными или организационными различиями, а разницей в процентных ставках, которые в Японии в 80-е годы были вдвое ниже, чем в США.

В центре всеобщей борьбы за качество, эффективность стоят кружки качества (КК), количество которых растет из года в год, через которые японские компании построили всеобъемлющую систему экспериментирования, постоянного усовершенствования, инновации и в конце концов добились высокого качества продукции и услуг.

Первооткрывателями идей подобных кружков принято считать У.Э. Деминга и Дж. Джурана. Первые группы КК в Японии возникли в январе 1949г. по инициативе К. Исикавы, а как общенациональное явление они были зафиксированы в апреле 1962г. когда решение об их создании приняла Всеяпонская конференция с участием ведущих бизнесменов и экспертов-экономистов. С этого периода издается журнал ЯСУИ «Управление качества для рабочих» (Гемба-Ту - QC). Уже в 1965г. было зарегистрировано 4930 кружков с числом членов 70920 человек, в 1980г. соответственно 115254 и 1062759, в 1984г. - 200944 и 1675007, а в 1988г. (декабрь) - 282723 и 2242018 человек [23].

В 80-е годы в фирмах США в среднем в кружках качества принимали участие 10% от числа занятых, тогда как в Японии 80-90%, т.е. каждый восьмой/девятый японец и ежегодный экономический эффект от их деятельности составил (по промышленности) около 20-25 млрд. долларов (1980г.) [24].

Участие в борьбе за всевозможные усовершенствования стало почти неотъемлемым элементом образа жизни японцев. Такие кружки действовали в химчистках и в мастерских автосервисах, в закусочных и даже в ночных клубах. Однако главным полем деятельности КК была и остается сфера материального производства.

5-15 человек, объединенные в эти производственные ячейки, работающие на одном участке и связанные одним технологическим циклом, собираясь еженедельно или раз в 15 дней обсуждают итоги минувшего времени. В формировании КК соблюдаются три принципа: добровольность, охват всех, а также самообразование и взаимообучение. По мнению специалистов, имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводительной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то администрация выплачивает компенсацию, как за внеурочный труд. КК работают под лозунгами:

«Качество определяет судьбу предприятия»;

«Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет»;

«Думай о качестве ежеминутно».

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, в основном из рабочих.

Ни в один кружок не входят инженер или менеджер, начальник участка или цеха. Поэтому рабочие выступают без стеснения - ведь не всегда выдвигаемые предложения, оказываются технически грамотными. Демократическая форма обсуждения позволяет высказываться всем. Это важно, потому что собственные предложения осуществляются с наибольшей охотой и рвением.

Повестка дня заседаний кружков никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но не настаивает, чтобы рабочий обязательно согласился с темой.

В кружках обсуждается прежде всего любой случай брака, изучаются причины возникновения, делаются выводы и предложения насчет того, например, какие изменения нужно внести в конструкцию станков и тех деталей, которые на них обрабатываются.

Благодаря КК потери от брака в Японии в два раза ниже, чем в лучших американских корпорациях, где даже в условиях хорошо организованного производства от 15 до 40% производственных мощностей используется непроизвольно, т.е. на переделку брака, исправление дефектов, выпуск деталей и узлов, предназначенных для замены дефектных товаров и т.д. В 1988 г. ведущий производитель электронной техники и ЭВМ США "Хьюлетт-Паккард" проанализировал работу 300 тыс. устройств оперативной памяти, половина которых была приобретена у нескольких американских поставщиков, а половина - у японских. Выяснилось, что в японских партиях' процент бракованных устройств равен нулю, а среди американских он составлял от 0,11 до 0,19%. В течение первой тысячи часов рай: у лучшего японского поставщика выходит из строя 0,01% компонентов, а у худшего - менее 0,02%. У лучшего американского поставщика показатели оказались в 13,5 раза хуже, чем у худшего японского. Более того, если американские изделия рассчитываются для работы только по заданным характеристикам и ни на единицу больше, то для японской продукции характерен большой запас прочности, чтобы реальные параметры изделия были выше паспортных. В результате при нормальных паспортных нагрузках долговечность оказывается очень высокой [25].

Система качества способствовала и становлению Японии как автомобильной державы. Автомобилестроение часто сравнивали с колесами, на которых катится вперед японская промышленность. Это сравнение не является преувеличением, если вспомнить, что в 80-е годы 700000 японских рабочих были заняты в этой отрасли, а примерно каждый десятый (5,6 млн.) в той или иной степени связан с производством, эксплуатацией и обслуживанием машин. В 1986г. стоимость продукции автомобилестроения составила 9,4% ВНП Японии и около 20% стоимости экспорта [26].

В 80-е годы в среднем автомобиль японского производства имел 0,6-1,5 % дефекта, тогда как американский - 3-5. ЯСКК позволял в среднем экономить около 184 долларов на каждом выпущенном автомобиле по сравнению с аналогичной системой, принятой в США [27].

В стране, занимающей второе место в мире по "моторизованности" населения (50 млн. автомобилей), уступающей лишь США, где 70% семей имеет не менее, а 20% - более одного автомобиля. Гарантийное обслуживание имеет колоссальное значение. С 1990г. все производители автомобилей увеличили срок абсолютной гарантии своей продукции до трех лет, - не гарантийного ремонта, а именно гарантии. Из 570 тысяч дорожно-транспортных происшествий в 1989г. только 279 инцидентов (0,05%) были связаны с неполадками и поломками машин. При этом японцы утверждают, что для автомобильной державы это недопустимо высокий процент [28].

Японские автомобилестроители широко трактуют понятие «качество». Так модель «Лексус ЛС 100» Тоёта имел по данным журнала «Кар энд Драйвер» следующие преимущества: фантастически низкий коэффициент лобового сопротивления, удивительную бесшумность хода, компьютерное управление всеми узлами, учитывающее температуру наружного воздуха, состав выхлопных газов, чистоту топлива и многое другое.

Особое внимание уделялось проблемам безопасности. Так за чертой 105 километровой скорости некоторые модели «Ниссан» (у «Тоёта» - свыше 120 км) подается сигнал или японский похоронный марш: не спеши на собственные похороны [29].

Стратегия японских корпораций идет дальше: достигнуть высокого качества при высокой эффективности, низких ценах и массовом производстве. Для этого, как только изделие становится на поток, сразу же развертывается разносторонняя работа по снижению издержек, совершенствованию конструкции, технологии и организации производства. В ней участвуют все руководители предприятий, цехов и участков, исследовательские службы, рабочие. Вносятся предложения, ведутся их оценка и ускоренное внедрение.

В результате начинается резкое падение цен на изделие, что, в свою очередь, позволяет расширить круг потребителей и масштабы производства. Японские электронные компании, например, снижали цены на компоненты ежемесячно (даже иногда и еженедельно) в среднем на 2-4%. Не в силах поспеть за такими темпами корпорации США заставили в свое время администрацию Р. Рейгана, ввести 100 %-ную пошлину на электронные компоненты японского производства.

В японских фирмах от качества работы включая участие в КК) зависит величина надбавок к базовой ставке, что толкает рабочего быть изобретателем и рационализатором. Хотя здесь громадна и роль морального фактора (мол я тоже что-то могу), ибо рабочие знают, что их идеи претворяются в жизнь.

В Стране Восходящего солнца примерно 60% рабочих мест охвачено системой рационализаторства, в то время как в США -только 15%. Каждый японский рабочий в год выдает 15-19 предложений (3/4 из которых внедряются в производство, эффективность составляет 10 млрд. долл.), американский же - лишь 0,15, т.е. в 85 раз меньше [30].

Абсолютным чемпионом Японии по рацпредложениям являлся электротехнический гигант «Мацуцита дэнки», где в год регистрировалось более 6 млн. идей. К лидерам данной области следовало отнести и «Хитачи сэйсакусэ» (4,21 млн. предложений), «Тоёта» (2,5 млн. в 1985г.), «Фудзи дэнки» (1,68 млн.), «Мазда» (1,35 млн.), «Ниссан» (1,5 млн. в 1981г.) и т.д.

Доля принятых предложений в среднем составила 72-96%, а 74% из числа принятых нашли отражение в новой продукции [31].

На электронном концерне "Хитачи" рабочие и служащие поставлены в этом смысле в наиболее жесткие рамки. Здесь считают, что каждый работник фирмы обязан быть рационализатором, норма одно рацпредложение в неделю. Если нет предложений, после предупреждения, вам срежут бонус, т.е. премию, выплачиваемую, как правило, дважды в год, в результате которой зарплата становится почти два раза больше. Без рационализаторских предложений персонала концерн получил бы только 29% своей годовой прибыли, а в результате экономии затрат на всех уровнях и участках от НИОКР, производства и сбыта до управления прибыль составила в 1979г. 71% [32].

Более высокого результата по числу подаваемых предложений на одного рабочего в год добились машиностроительные фирмы «Айсин сэйки» и «Рико» - соответственно 168 и 160 предложений, «Ниссан» - 150, «Ситизен» - 109, - «Кавасаки» - 71 и т.д. Более скромные показатели у «Сони»: в 1983г. более двух предложений приходилось на одного сотрудника компании.

Но японцы и не скрывали, что они стремятся увеличить количество предложений, а не их важность (ценность). Они могут быть самыми различными - от «безумной» рационализаторской идеи до самого простого, например, перестановки на несколько сантиметров лампы, освещающей рабочее место, использовать для переписки внутри компании уже использованные конверты и т.д.

В 1980г. в Японии было подано более 25 млн. предложений (или 12,8 предложений на одного работающего). Общий доход от их деятельности составил около 10 млрд. долларов, а сумма авторских вознаграждений - около 4 млрд. долларов [33].

Поразительны результаты в этом плане и у «Тоёты», получающей 60% своих прибылей за счет рационализации. В 1980г. в этом автогиганте приходилось на одного рабочего 17,9 предложений, из которых почти 90% были внедрены, тогда как у ее вечного конкурента «Дженерал моторс» 0,84 предложения и процент внедрения составил 23 [34].

Что касается бывшего СССР, то как отмечал лондонский «Экономист», «проблемы состоят не в отсутствии изобретений, а в отсутствии стимулов для их внедрения», многоступенчатость, бюрократизм. Согласно, оценкам западных специалистов, из 100% зарегистрированных изобретений в СССР через два года оказывались внедренными лишь 23%, тогда как в ФРГ - 64, в США - 66%. Для использования изобретения на трех и более объектах в СССР требовалось предоставить 225 документов с 840 подписями. Не случайно в этих условиях более чем на двух предприятиях использовались лишь 15% изобретений и лишь 0,5% нововведений реализовывалось на 3-5 и более предприятиях [35].

КК, помимо решений непосредственных задач, занимались вопросами снижения себестоимости продукции, повышения эффективности производства на своих участках, искали дополнительные способы более рационального использования оборудования и т.д.

Проблему повышения эффективности производства японские менеджеры при помощи КК решают в тотальной борьбе с тремя «М»:

· напрасными затратами труда («муда»);

· неравномерностью работы и срывами производства («мура»);

· перерасходами («мури»).

КК способствовали и выработке четырех принципов совершенствования работы:

· исключение (нельзя ли обойтись без этого, а если можно, то как?);

· упрощение (нельзя ли проще?);

· объединение (нельзя ли объединить и выполнить операцию (работу) одновременно?);

· изменение, (нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операции?).

Помимо чисто экономического эффекта в ходе работы КК повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат, т.е. создается необходимый образовательный и квалифицированный фундамент для творческой деятельности.

Таким образом, менеджеры Страны Восходящего солнца сумели создать собственную систему контроля качества, которая отличалась наибольшей эффективностью, поэтому она носит универсальный характер и имеет общечеловеческую ценность.

Литература

Deming W. E. Quality, productivity, competitiveness. - N.-Y., 1951.

Деминг У.Э. Выход из кризиса (пер. с анг.). - Тверь. 1994.

Juran J.M. Handbook for Quality Control. - N.-Y., 1951; см. также: Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. - М., 1993; Качество, торговля, экономика. - М., 1970.

Juran J.M. Revolution in the management of undertaking. - N.-Y., 1952.

Глухов В.В. Менеджмент. СПб. ,1999. С.248.

Фейгенбаум А.В. Контроль качества продукции (сокр. пер. с анг.). Изд. 3-е. - М., 1986.

См.: Статистические методы повышения качества (под ред. Хитоси Кумэ). Пер. с анг. - М.,1990. С.270-271.

См.: Мердок Дж. Контрольные карты (пер. с анг.). - М., 1986. С.6-7, 70-71.

Crosby P.B. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. - N.-Y., 1979.

Цит. по: США: Экономика, политика, идеология. 1987. - №5. С.47.

Касио Т. С братьями в одной упряжке. Моя биография (пер. с яп.). - М., 1993. С.102.

См.: Япония. 1984. Ежегодник (гл. ред. И.И. Коваленко). - М.,1985. С.228.

За рубежом.1988. - №51. С.7.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система (пер. с анг.). - М., 1988. С.209.

Исикава К. Японские методы управления качеством (сокр. пер. с анг.). -М., 1988.

См. подробную литературу: Огвоздин В.Ю. Управление качеством. - М., 1999. С.74.

США: Экономика, политика, идеология. 1987. №5. С.48.

Рабочий класс и современный мир. 1988. №2. С.96.

Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии (пер. с анг.). - М., 1986. С.29.

Цит. по: Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. - М., 1981. С.155.

Цит. по: Новый мир. 1985. №10. С.203-204.

Цит. по: История экономических учений (современный этап). Под. ред. А.Г. Худокормова. - М., 1997. С.264.

Кружки качества на японских предприятиях. - М., 1990. С.6.

Кружки качества на японских предприятиях. - М., 1990. С.38., Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс. - М., 1985., С.146; Березина Ю.И. Современное японское общество. - М., 1981. С.48.

Политическое образование. 1988. - №7. С.62.

Тавровский Ю.В. Двухэтажная Япония. - М., 1989. С.134.

Спандарян В.Б. Деловая Япония. - М., 1991. С.51.

Известия. 1990. 8-марта.

См.: Правда. 1990. 10-марта; Слово Кыргызстана. 2001. 15-марта.

Эхо планеты. 1988. №13. С.39.

Эхо планеты. 1988. №13. С.39; Комсомольская правда. 1991. 1-мая; Япония: экономика, общество. - М., 1988. С.186-187; Макмиллан Я. Японская промышленная система. - С.213.

Комсомольская правда. 1989. 8-ноября; 1992. 16-января; Эглау Х.О. Борьба гигантов (пер. с нем.). - М., 1986. С.66.

Макмиллан Я. Японская промышленная система. С.213; Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М., 1992. С.5.

Известия. 1990. 9-марта; Макмиллан Я. Японская промышленная система.

Политическое образование. 1988. №13. С.71; Плановое хозяйство. 1987. №12. С.65; Экономическая газета. 1986. №23. С.12.

Аристов О.В. Управление качеством. - М., 1999.

Васильева Ю.А. Качество продукции: опыт управления. - М., 1979.

Всеобщее Управление Качеством. Учеб. для вузов (О.П. Глудкин и др.) - М., 1999.

Исаев И.И. Управление качеством. Учеб. пособие. СПб. 1994.

Качество: принципы, структура, управление/Б.В. Бойцов и др. - М., 1997.

Макино Т. и др. Управление качеством с помощью персонального компьютера (пер. с анг.). - М., 1990.

Мишин В.М. Управление качеством. - М., 2000.

Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности (пер. с анг.). - М., 1990.

Окрепилов В.В. Управление качеством. - М., 1998.

Стандартизация и управление качеством продукции/П. Наулер и др. (пер. с анг.). - М., 1989.

Стандартизация и управление качеством продукции. Для вузов (под ред. В.А. Швандера). - М., 1999.

Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях (пер. с анг.). - М., 1990.

Размещено на Allbest.ru