Совершенствование системы управления предприятием

Обладание технологиями является крайне важным пунктом и серьезным входным барьером. На сегодняшний день акцент делается на 3D, 4D технологиях. Важен качественный звук, широкоформатный экран и т.д. Обладание технологиями - значимый входной барьер.

Субсидии, правительственная политика и выгоды от обучения не играют большой роли при входе на рынок.

Входные барьеры в отрасли - относительно высокие. Так как в качестве барьера можно отметить экономию от масштаба, дифференцированный продукт, потребность в капитале, обладание технологиями, благоприятное положение к потребителю.

2) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

Приверженность потребителей существующим на рынке культурно-развлекательных услуг: для перехода к другим кинотеатрам (потенциальным конкурентам) необходимо, чтобы эти кинотеатры вышли на рынок с большим ассортиментом предоставляемых услуг, которые бы имели на порядок выше качество, ниже цены, а также с огромным блоком маркетинговой деятельности.

Большой географический охват. На уже освоенные рынки потенциальным конкурентам сложно попасть, поэтому остается проникать на новые;

Необходимый размер капиталовложений: для организации деятельности на конкурентоспособном уровне необходимы большие капиталовложения, которые зачастую очень сложно найти.

3) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами.

Товары-заменители можно выделить по нескольким направлениям:

Кино как способ проведения досуга. Заменители - посещение кафе, театра, дискотеки и т.д.

Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - DVD, Интернет (просмотр фильмов через домашний кинотеатр, компьютер, iPad или мобильный телефон).

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров-заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары-заменители крайне низкие. Но так как кинотеатр является местом проведения досуга, и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве. Ориентация на заменители при установлении цены отсутствует.

4) Способность поставщиков продукции, используемой компанией, диктовать свои условия.

Поставщиками для отрасли кино являются кинопрокатные компании. Рыночная власть поставщиков высока, это подтверждается высокими затратами на переключение и тем фактом, что продукция кинопрокатных компаний является важнейшим входным ресурсом для потребителя.

Концентрация отрасли поставщика небольшая. Отрасль кинотеатров является важным потребителем. Продукция дифференцирована. Существует возможность вертикальной интеграции «назад».

5) Способность потребителей продукции компании диктовать свои условия.

Конкурентная сила потребителей заключается в следующем:

низкая доля потребителя в общем объеме продаж;

продукция не составляет значительной части затрат;

низкие затраты на переключение;

потребитель не обладает полной информацией (не имеет полного представления, какова структура затрат кинотеатра);

продукт не влияет на качество продукта покупателя (покупатель получает конечный продукт);

прибыли покупателей невелики;

покупаемая продукция относительно нестандартна;

покупатель не может производить продукт сам.

Сила потребителей крайне мала.

Матрица БКГ (BCG Matrix) - инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только).

Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы («Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона.

Рисунок 2.3 - Матрица БКГ

Рассмотрим матрицу БКГ культурно-развлекательного комплекса «Мегаполис». Матрица БКГ культурно-развлекательного комплекса «Мегаполис» для оценки портфеля предлагаемых ею услуг. В качестве стратегических зон хозяйствования были выбраны виды кинофильмов, обычно доступные для просмотра. Стратегически важными параметрами является относительная доля рынка контролируемая фирмой и скорость роста, или можно сказать, потенциал данного продукта или потенциальная популярность.

1. Первым рассмотрим «Звезд» или в данном случае это Мировые премьеры, например «Черная пантера» или «Движение вверх». Данный вид продукта имеет высокую доля рынка и скорость роста. Кинотеатру нужно выделять достаточные инвестиции, для того чтобы товар окупился. Это он и делает, фильм «Черная пантера» можно посмотреть в течение всего дня, в разных залах, всего 8 сеансов, можно посмотреть фильм в обычном и в 3D варианте. Несомненно, эта СЗХ является звездой, и фильм, возможно, побьет какой-нибудь мировой рекорд.

2. Следующими идут «Дикие кошки», это премьеры менее ожидаемых фильмов. Их потенциальная меньшая ожидаемость и популярность заставляет задуматься, стоит ли инвестировать в них, стоит ли ставить эту СЗХ весь день не несколько сеансов или лучше ограничиться парой сеансов.

3. «Дойные коровы», это мировые фильмы, идущие в прокате более недели или полутора недели имеют всё еще высокую долю рынка, но так как, большая часть зрителей уже успела посмотреть этот фильм, скорость роста должна снизиться, и скоро фильм прекратят показывать. Ранее они были звездами, но сейчас спрос на данную СЗХ спал, и они больше не могут привлекать прошлой прибыли.

4. «Собаками» здесь являются неуспешные и непопулярные фильмы, не премьеры, чья доля на рынке и скорость роста заставляют мечтать о большем. Они - явные кандидаты на вылет. Такими продуктами, по моему мнению, являются не очень известные фильмы с узкой направленностью, аудиторией, например, детские фильмы или Российские.

Анализ факторов внутренней среды «Мегаполис» возможно провести с помощью концепции 7sMcKinsey и SNW- анализа.

Модель 7sMcKinsey наиболее целостным образом описывает 7 факторов успеха компании: стратегию, структуру, персонал, ценности, систему, навыки и стиль культуры.

1. Стратегия.

Стратегическая цель в области качества услуг КРК «Мегаполис» - поддержание и постоянное улучшение высокого уровня работы культурно - развлекательного комплекса и удержание лидирующих позиций в области развлечения.

Руководство «Мегаполис» считает приоритетным решение следующих задач:

предоставление услуг, отвечающих мировым достижениям, изучение конъюнктуры рынка;

предоставление качественного сервиса и высокой культуры обслуживания;

предоставление возможности карьерного роста персонала путём постоянного и планомерного обучения всех работников «Мегаполис».

Цели «Мегаполис»:

повышение качества предоставляемых услуг;

перевыполнение показателей по бюджету выручки «Мегаполис»;

периодическое обучение персонала стандартам обслуживания посетителей;

улучшение условий труда сотрудников.

2. Структура.

Организационная структура «Мегаполис» - линейно- функциональная, и является достаточно эффективной. Схема организационной структуры рассмотрим более подробно в пункте 3 данного отчета.

В компании присутствуют все необходимые подразделения, соответствующие её специфике. Каждая служба/ подразделение отеля чётко выполняют свои функции, и в процессе работы активно коммуницируют между собой. Однако, отсутствуют некоторые подсистемы управления персоналом: обучение и развитие, планирование карьеры, но в настоящее время планируется совершенствование в этом направлении.

3. Персонал.

Персонал «Мегаполис» - очень активные и инициативные работники. Свои обязанности выполняют добросовестно, стремятся к саморазвитию.

4. Ценности.

Ценности организацию показывают её сущность, отражают то, во что она верит, общие убеждения и отношения.

Миссия «Мегаполис» звучит следующим образом: «Мы предлагаем провести свой досуг весело и комфортно, обеспечивая при этом качественное обслуживание и самый широкий выбор услуг для отдыха. Мы с удовольствием выполняем нашу работу, с целью наполнить ваш мир радостью и весельем».

Ценности «Мегаполис»:

персонал «Мегаполис»;

лояльность потребителей «Мегаполис»;

прочная деловая репутация «Мегаполис»;

социальная ответственность «Мегаполис» .

5. Система.

Данный фактор подразумевает наличие определённых процессов и процедур, характеризующих работу культурно-развлекательного комплекса: финансовая система, система контроля качества, система обслуживания и т.д.

6. Навык.

В культурно - развлекательном комплексе «Мегаполис» присутствуют работники совершенно различных профессий, соответственно с разными навыками.

7. Стиль.

В «Мегаполис» существует единая корпоративная культура. Сотрудники разделяют ценности компании, принято совместно отмечать праздники, присутствуют свои правила и традиции. Все сотрудники носят униформу в зависимости от подразделений.

Стиль руководства - демократический. Руководство не навязывает свою волю подчинённым. Условия труда благоприятные, поэтому сотрудники не просто принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней.

Для анализа сильных и слабых сторон организации применим SNW-анализ. Знаком «Х» обозначим текущее состояние, знаком «Y» - требуемое. Определим стратегические разрывы. Представим полученные данные в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - SNW-анализ «Мегаполис»

Наименование стратегических позиций	Качественная оценка позиций
	S-сильная	N-Нейтральная	W-Слабая
	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4
Видение будущего и стратегия его достижения
Стратегия бизнеса	Y		X
Реализация стратегических изменений	Y				X
Оказание услуг
Качество сервиса		Y		X
Сроки выполнения заказов			Y			X
Гибкость	Y				X
Маркетинг
Стратегия маркетинга	Y		X
Мониторинг рынка	Y		X
Товарная политика	Y					X
Ценовая политика			Y
Мероприятии по продвижению и рекламе продукции		Y	X
PR		X Y
Логистика и цепи поставок
Управление закупками		Y				X
Зависимость от поставщиков			Y		X
Входная логистика		Y		X
Выходная логистика		Y			X
Продажи и сервис
Технология продаж		Y			X
Клиентоориентированность	Y			X
Доступность			Y	X
Объем продаж	Y		X
HR
Кадровая политика			Y					X
Система мотивации			Y				X
Командная работа		Y			X
Социально-психологический климат в коллективе				Y			X
Квалификация персонала	Y			X
Корпоративная культура			Y	X
Адаптация персонала		Y					X
IT
Эффективность системы поиска и сбора информации		Y	X
Эффективность коммуникации		Y				X
Уровень технической оснащенности		X Y
Наличие информационно-технического центра		X Y
Управление финансами
Финансовая устойчивость	Y		X
Управленческий учет		Y			X

По результатам SNW-анализа видно, что сильными сторонами «Мегаполис» являются: стратегия бизнеса; стратегия маркетинга; мониторинг рынка; товарная политика; PR; мероприятия по продвижению и рекламе продукции; объем продаж; эффективность системы сбора информации; уровень технической оснащенности; наличие информационно-технического центра; финансовая устойчивость; наличие «ноу-хау»; процедуры изменений.

Слабые стороны: кадровая политика; система мотивации; адаптация персонала; регламенты управления, процедуры; межфункциональное взаимодействие; ценовая политика; длительные сроки выполнения заказов.

С учетом сильных и слабых сторон предприятия, факторами внешней среды и видения организации можно сделать вывод, что оно нуждается в получении дополнительных конкурентных преимуществ, одним из которых может стать повышение эффективности использования персонала.

Для построения стратегии развития организации нужны данные не только о самом предприятии, но и его окружении. По отношению к окружению важны два вопроса: какие возможности окружения можно использовать и какие угрозы для будущего организации там существуют. Для определения перспектив развития «Мегаполис» был проведен SWOT - анализ. Именно SWOT - анализ позволяет увидеть стратегические направления организации.

Таблица 2.5 - SWOT - анализ «Мегаполис»

	Возможности - темпы роста рынка; - появление новых групп потребителей; - соответствия предоставляемых услуг; - профессиональный уровень персонала; - возможность замены поставщиков материалов и оборудования; - стабильность связей с поставщиками; - своевременность поставок; - рост доходов населения и юридических лиц; - уровень производственных технологий.	Угрозы - уровень насыщения рынка; - повышение требований потребителей к качеству и разнообразию услуг; - появление новых конкурентов; - рост агрессивности конкурентов; - возможность повышения цен поставщиков; - усиление требований государства к качеству оказываемых услуг; - воздействие валютных курсов и инфляции; - трудовое и налоговое законодательство.
Сильные стороны - имидж организации; - качество предоставляемых услуг и система контроля; - льготное обслуживание; - организация работы с клиентами; - финансовое состояние предприятия (включающее общее состояние, систему расчетов и учета); - система управления киноцентром и персоналом.	Система управления киноцентром и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа организации и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства; Имидж предприятия является сильной стороной кинотеатра, это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемый центр досуга.	Качество предоставляемых услуг находиться на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству поставляемых услуг и их разнообразию, это не сможет повлиять на киноцентр и позволит удержать свои позиции; «Мегаполис» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка.
Слабые стороны - уровень изучения конкурентов; - ассортимент услуг; - уровень цен по отношению к конкурентам; - уровень рекламной деятельности; - участие в выставках, конкурсах; - уровень изучения потребителей.	1) Низкое участие в выставках, проведение рекламной кампании повлияет на позицию культурно-развлекательных услуг в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности; 2) Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщиков и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности.	1) Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию; 2) Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса.

Система льготного обслуживания, организация работы с гостями также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы.

Таким образом, руководству необходимо принять меры по устранению слабостей своего предприятия в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе.

2.3 Кадровый аудит организации

Состав работающих на предприятии принято анализировать по численному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу работников предприятия, динамике численного состава и текучести персонала (кадров).

Анализируя персонал по численному составу необходимо установить общий численный состав работающих и сопоставить его с потребностями предприятия. Анализ структуры персонала может проводиться по следующим параметрам: по стажу, полу, возрасту, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке и т.д. Рассмотрим обеспеченность по категориям работников.

Таблица 2.6 - Структура численности по категориям работников «Мегаполис»

Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	За анализируемы период, чел.	Темп проста, %
Административно-управленческий персонал (АУП)	10	8,77	11	9,82	13	13,40	3	130,00
Специалисты (С)	15	13,16	15	13,39	14	14,43	-1	93,33
Обслуживающий персонал (ОП)	83	72,81	81	72,32	65	67,01	-18	78,31
Вспомогательный персонал (ВП)	6	5,26	5	4,46	5	5,15	-1	83,33
Численность персонал (чел.)	114	100	112	100	97	100	-17	-

Рисунок 2.4 - Численность персонала «Мегаполис» за анализируемый период 2015 - 2017 гг. (чел.)

Рисунок 2.5 - Структура численности по категориям работников «Мегаполис» за анализируемый период 2015 - 2017 гг. (чел.)

В «Мегаполис» на 01.01.18 работало 97 человека. По сравнению с 2015 годом, в 2017 году численность персонала сократилась на 14,91% или на 17 сотрудников. Основное сокращение произошло по категории «Обслуживающий персонал» (ОП), так как данная категория составляет большую часть персонала организации (на 2017 год - 67,01%), сокращение произошло за анализируемый период 2015 - 2017 гг. на 18 человек. К данной категории относятся сотрудники - сферу обслуживания.

Обеспеченность «Мегаполис» различными категориями работников неодинакова. Анализ по образованию, возрасту, по полу, и стажу представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Система кадровых показателей «Мегаполис» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 год.	2016 год	2017 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Образовательный состав персонала
Высшее образование	56	49,12	57	50,89	53	54,64
Средние специальное	49	42,98	47	41,96	36	37,11
Среднее	9	7,89	8	7,14	8	8,25
Возрастной состав персонала
18-25 лет	29	25,44	28	25,00	30	30,93
26-35 лет	66	57,89	67	59,82	53	54,64
36-50 лет	14	12,28	13	11,61	10	10,31
свыше 50 лет	5	4,39	4	3,57	4	4,12
Структура персонала по полу
Мужчина	42	36,84	41	36,61	39	40,21
Женщина	72	63,16	71	63,39	58	59,79
Распределение персонала по стажу
До 1 года	39	34,2	38	33,93	38	39,18
От 1-3 года	25	21,9	25	22,32	24	24,74
От 3-5 лет	19	16,7	19	16,96	15	15,46
От 5-10 лет	31	27,2	30	26,79	20	20,62
Численность персонал (чел.)	114	100	112	100	97	100

На основании таблицы 2.7, можно сформулировать следующие выводы:

На рисунке 2.6 представлена структура образовательного состава персонала «Мегаполис» за 2017 год.

Рисунок 2.6 - Структура образовательного состава персонала «Мегаполис» за 2017 год

На рисунке 2.6, большую долю составляют сотрудники с высшим образование (54,64%), это является положительным фактором, но сотрудники с средним специальным образование, (37,11%) имею значительный весь.

На рисунке 2.7, представлена структура возрастного состава сотрудников «Мегаполис» за 2017 год.

Рисунок 2.7 - Структура возрастного состава персонала «Мегаполис» за 2017 год

На рисунке 2.7 большую долю составляют сотрудники в возрасте 26-35 лет, они составили 54,64%, а так же сотрудники в возрасте 18-25 лет (30,93%), это молодой персонал, что является положительным для организации, так как данный персонал, легко обучаемый, более активный.

На рисунке 2.8, представлена структура по половому составу персонала организации на 2017 год.

Рисунок 2.8 - Структура по половому составу персонала «Мегаполис» на 2017 год

Из рисунка 2.8 видно, что преобладают по численности женский состав сотрудников, это соответствует специфике деятельности «Мегаполис».

На рисунке 2.9 представлена структура распределение персонала по стажу на 2017 год.

Рисунок 2.9 - Структура распределение персонала по стажу на 2017 год

На основании рисунка 2.9, можно сделать вывод, что основную долю по стажу работы в организации составляют сотрудники работающие не более года (39,18%), это говорит о том, что сотрудники не задерживают долго в организации и является негативным фактором, для выявления причин ухода или увольнения сотрудников, необходимо проводит опрос причин. Однако, значительную долю также занимают работники с опытом работы по специальности 1-3 года (24,74%).

Движение рабочей силы в «Мегаполис», связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Данный анализ выполним в форме таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ движения рабочей силы «Мегаполис»

Показатели	Период	Отклонение
	2016 год	2017 год	+/-	%
Общая численность персонала на начала года, чел.	113	112	-1	99,1
Принято, чел.	6	8	2	133,3
Уволено, чел.	7	23	16	328,6
в т.ч.
Сокращение	1	6	5	600,0
По собственному желанию	5	14	9	280,0
Нарушение трудовой дисциплины	1	3	2	300,0
Общая численность персонала на конец года, чел.	112	97	-15	86,6
Среднесписочная численность, чел.	112,5	104,5	-8	92,9
Коэффициент общего оборота, %	11,56	29,67	18,11	-
Коэффициент оборота рабочей силы по приему, %	5,33	7,66	2,32	-
Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению, %	5,33	16,27	10,93	-

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 18,11% по отношению к 2016 году, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

В рассматриваемом Холдинге «Мегаполис» большую долу сотрудников составляет категория «Обслуживающий персонал». Сокращение по данной категории за анализируемы период 2015 - 2017 гг., составило 18 человек, это говорит о большой текучести кадров, как следствие проанализируем данную категорию сотрудников за анализируемый период (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Анализ текучести кадров «Мегаполис» по категории «Обслуживающий персонал»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонение
				+/-	%
Выбыло обслуживающего персонала	2	2	16	14	800
В т.ч.				0
Сокращение	0	0	4	4	0
Нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	1	200
По собственному желанию	1	1	10	9	1000
Общее количество обслуживающего персонала на начало года	85	83	81	-4	95,29
Общее количество обслуживающего персонала на конец года	83	81	65	-18	78,31
Среднесписочная численность обслуживающего персонала, чел.	84	82	73	-11	86,90

Рисунок 2.10 - Анализ текучести кадров (выбыло) по категории «Обслуживающий персонал» в «Мегаполис» за анализируемый период 2015 - 2017 гг.

Текучесть кадров анализируется в сравнении с предыдущим годом.

За 2015 г.:

За 2016 г.:

За 2017 г.:

Таким образом, имеем очень высокий коэффициент текучести по отношению к 2015 и 2016 году, его уменьшение свидетельствует о том, что в «Мегаполис» плохо ведется работа по закреплению рабочих кадров и укреплению трудовой дисциплины. По собственному желанию в 2017 году уволились 10 сотрудников.

Для выявления причин увольнения по собственному желанию, руководителем КРК «Мегаполис», был издан приказ, о проведении опроса, при увольнении сотрудников по собственному желанию. В кадровом отделе сотрудникам было предложено ответить на несколько вопросов, которые были учтены менеджером по работе с кадрами.

Данные по увольнению представим в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Причины увольнение сотрудников по собственному желанию за 2017 год

Наименование причин	2017 год
Выбыло обслуживающего персонала, чел.	10
В т.ч.
Условия труда	1
По болезни	0
Выход на пенсию	1
Не нашли «общий язык» с руководством	0
Оплата труда	6
Отсутствие перспективы в продвижении по службе	2

На основании таблицы 2.10 видно, что основными причинами увольнение обслуживающего персонала по собственному желанию, являются: оплата труда и отсутствие перспективы в продвижении по службе.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно сформулировать следующий вывод:

Качество предоставляемых услуг находиться на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству поставляемых услуг и их разнообразию, это не сможет повлиять на киноцентр и позволит удержать свои позиции.

«Мегаполис» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка.

Система управления киноцентром и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа организации и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства.

Имидж предприятия является сильной стороной кинотеатра, это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемый центр досуга.

Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.

Низкое участие в выставках, проведение рекламной кампании повлияет на позицию культурно-развлекательных услуг в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности.

Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса.

Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщиков и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности;

Система льготного обслуживания, организация работы с гостями также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы.

Таким образом, руководству необходимо принять меры по устранению слабостей своего предприятия в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе.

Анализ кадрового аудита показал, что структура по степени образования показала значительную долю сотрудников с среднем специальным образование, что является негативным фактором. Мешает сотрудникам организации в продвижении по службе.

Так же основную долю по стажу работы в организации составляют сотрудники работающие не более года (39,18%), это говорит о том, что сотрудники не задерживают долго в организации и это является негативным фактором.

Расчет коэффициента текучести кадров, показал большое увеличение данного коэффициента. Для выявления причин увольнения по собственному желанию, руководителем организации, был издан приказ, о проведении опроса, при увольнении сотрудников по собственному желанию. В кадровом отделе сотрудникам было предложено ответить на несколько вопросов, которые были учтены менеджером по работе с кадрами. Основными причинами увольнение рабочего персонала по собственному желанию, являются: оплата труда и отсутствие перспективы в продвижении по службе.

3. Совершенствование системы управления ООО КРК «Мегаполис»

На основании проведенного исследования системы управления в «Мегаполис», можно сделать вывод: структура по степени образования показала значительную долю сотрудников с среднем специальным образование, что является негативным фактором. Мешает сотрудникам организации в продвижении по службе. Так же основную долю по стажу работы в организации составляют сотрудники работающие не более года (39,18%), это говорит о том, что сотрудники не задерживают долго в организации и это является негативным фактором.

Инновационные технологии (в том числе управления персоналом) - это, прежде всего комплекс методов, которые направлены на поддержание этапов внедрения и реализации конкретного нововведения (инновации).

Существуют следующие виды инновационных технологий: тренинг (подготовка кадров и инкубация малых предприятий), внедрение, консалтинг, инжиниринг и трансферт. С развитием новых технологий и в результате инновационной деятельности компаний создается инновационная продукция в конкретной вещественной или иной форме.

Сегодня службами по персоналу предприятий должны эффективно решаться такие проблемы, связанные с управлением персоналом, как:

проблемы по планированию трудовых ресурсов - определению потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;

создания резерва персонала, подбора кандидатов, определения групп резерва; отбора персонала из групп резерва; оформления трудовых контрактов;

оценки труда каждого сотрудника;

перевод, повышение, увольнение в зависимости от результатов труда;

профориентации и адаптации - введения новых работников в трудовые коллективы, в производственные процессы;

проблемы определения зарплат и льгот для того, чтобы привлечь, сохранить, и закрепить кадровый состав;

обучения кадров;

подготовки руководящих кадров и другое.

Для успешного решения таких задач требуются иные инновационные навыки. В отличие от тех, что были востребованы для действий связанных с ведением документации и составлением отчетов, выдачей справок, оформлением пенсий, подготовкой приказов о поощрении и наказании и так далее. Как известно, чтобы успешно развиваться, предприятие должно управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением, то есть быть способным создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Инновационным методов повышения квалификации, является развитие и обучение персонала как важнейший ресурс повышения устойчивости и конкурентоспособности. Наряду с традиционными методами обучения получают распространение инновационные формы и методы развития персонала. управление кадровый обучение персонал

Под инновационными технологиями обучения понимается система, процедуры, методы развития персонала существенно отличающиеся от сложившейся практики и не получившие массового распространения. Направленность кадровых инноваций связана со следующими задачами: повышение производительности и качества труда; эффективное обучение и развитие персонала; стимулирование конструктивных идей и создание творческой среды; улучшение качества жизни; полное использование способностей людей; оптимизация затрат на содержание персонала.

Одной из перспективных инновационных технологий современного образования является неформальное, внеаудиторное обучение (informal, non- formal education, leaning).

Существенный вклад в становление и развитие технологий неформального обучения внести работы Малкольма Ноулза, Аллена Тача, Дэвида Ковера, Джея Кросса.

В контексте корпоративного обучения неформальным обычно называют любое обучение персонала, которое выходит за рамки организованных формальных программ. Под неформальным обучением понимается процесс получения знаний (как на рабочем месте, так и вне его) в ходе общения с другими людьми (коллегами, клиентами, единомышленниками), как правило, с использованием современных информационных технологий. В ходе социального взаимодействия люди, вступая в отношения друг с другом, обмениваются знаниями, опытом, установками, культурными нормами и формами поведения.

По оценкам экспертов до 70 % всех форм корпоративного обучения занимает внеаудиторное, при этом затраты на него составляют лишь 20-30 % от всего бюджета, выделенного на развитие персонала (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Соотношение расходов на формальное и неформальное обучение

Технологии внеаудиторного обучения позволяют получать знания в удобное время, в любом места, реализуя тем самым концепцию непрерывного образования и развития на протяжении жизни.

Среди методов неформального обучения выделяют: электронное обучение, коучинг, сторителлинг, play-back театр, метафорическая игра, шедоуинг секондмент, баддинг, кинотренинги, виртуальные тренажеры, компьютерные игры, обучение в рабочих группах, социальные сети, анализ сетевого взаимодействий и др.

Особую роль в развитии внеаудиторного обучения отводится электронному (e-learning), под которым понимается использование новых технологий мультимедиа и Интернет для повышения качества обучения за счет улучшения доступа к ресурсам и сервисам, а также удаленного обмена знаниями и совместной работы. Это учебный процесс с использование интерактивных электронных средств доставки информации: компакт-дисков; корпоративных, социальных сетей, Internet и др. Помимо реализации основной функции - получение знаний на расстоянии, e-leaning является средством повышения эффективности традиционных форм обучения и может использоваться в дополнение к очным формам учебного процесса.

К преимуществам электронного обучения относятся:

свобода доступа к информационным ресурсам;

низкие затраты на доставку и получение информации;

возможность разделения содержания учебных курсов на модули и блоки в зависимости от потребности обучающегося и специфики предмета;

реализация преимуществ обучения на рабочем месте, без отрыва от производства;

гибкость, адаптация курса под возможности и потребности слушателя;

возможность определения эффективности обучения путем установления четких критериев оценки знаний в процессе обучения.

Основные технологии и методы электронного обучения представлены на рисунке 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 3.2 - Основные методы электронного обучения

Появление новых стандартов связи привело к развитию мобильного обучения (мobile learning, m-learning) посредством мобильных телефонов, устройств i-Pad, PDA (карманных ПК), планшетные персональные компьютеры (tablet PC) и др.

Обучение мobile learning получило широкое распространение в зарубежных компаниях. Примерами использования подобного метода электронного обучения в российской практике являются: мобильный учебный курс «Продажа кредитных тарифных планов для физических лиц» (компания «Билайн», рисунок 3.3), образовательный сайт «Школа мобильного обучения».

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 3.3 - Скриншоты учебного курса «Продажа кредитных тарифных планов» (компания «Билайн)

К преимуществам мобильного обучения относятся: экономия средств и времени, возможность быстрого доступа к информации, самостоятельный выбор области обучения, улучшение письменных и математических навыков, заинтересованность обучаемого на длительный период. Среди недостатков выделяют: высокая стоимость устройств и программного обеспечения, малый размер экрана и клавиатуры, ограниченный объем предлагаемых курсов обучения.

К числу ценных инструментов управления знаниями можно отнести корпоративную социальную сеть, являющуюся новой формой совместной работы современной организации.

Корпоративная социальная сеть - портал для определенной целевой аудитории компании, построенный по принципу социальной сети и включающий расширенный функционал для общения и взаимодействия между участниками. Корпоративная социальная сеть может разрабатываться как для сотрудников компании, так и для ее внешней аудитории - партнеров, дилеров и пр. Как правило, доступ в корпоративную социальную сеть закрыт для внешних пользователей. Соцсети являются ресурсом, позволяющим аккумулировать и сохранять лучший опыт сотрудников, предлагать персоналу удобные и оптимальные возможности по использованию накопленной информации.

Корпоративная социальная сеть позволяет решать следующие задачи:

повышение вовлеченности сотрудников;

улучшение внутренних коммуникаций;

совершенствование процессов адаптации, обучения и развития персонала;

социализация приложений и бизнес-порталов;

коллективное принятие решений (краудсорсинг);

выявление талантов;

он-лайн работа с информацией;

ускорение процесса разработки и внедрения инноваций;

уточнение и интеграций целей сотрудников и организации;

снижение материальных и временных затрат на коммуникации.

Многие российские компании начинают применять социальные сети в целях повышения эффективности совместной работы персонала (напр., «Энвижн Групп», «Лето Банк», «Почта России», «МТС» - сеть «МТС Лайф 2», Национальный банк сбережений - сеть «34 этаж»).

Современными средствами проведения презентаций, совещаний, семинаров в режиме реального времени являются онлайн-семинары, веб - конференции, вебинары, онлайн-тренинги.

Вебинар (веб-семинар, webinar) - это онлайн мероприятие, на котором один или несколько спикеров проводят презентации, тренинги, совещания для группы от нескольких до нескольких тысяч участников в Интернет или корпоративной сети.

Данная технология позволяет проводить видеоконференции, демонстрации презентаций, телеконференции, чаты, и документов, онлайн-опросы, сейлс-митинги с участием любого количества слушателей и спикеров из любой точки мира.

Многие организации в целях экономии средств и оптимизации процесса переподготовки кадров для молодых сотрудников используют игровые технологии обучения. Например, компания L'Oreal использует обучающую игру Hair-be 12 (рисунок 3.4), развивающую ключевые навыки сотрудников салонов-парикмахерских. Целями применения видеоигры в учебном процессе являются: изменение поведения сотрудников при обслуживании клиентов, имитация рабочего пространства, улучшение коммуникативных навыков сотрудников, моделирование различных ситуаций.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 3.4 - Скриншот видеоигры Hair-be12 (для салонов компании L'Oreal Produits Professionnels)

В компании MITRE Corporation претенденты проходят 3D-игру «Почетная работа»; в компании Renault игра обучает стандартам обслуживания в автосервисе; сеть отелей Hilton использует виртуальный тренажер по обслуживанию гостей; компания British Gas использует обучающий курс эффективных коммуникаций и диагностики неисправностей для инженеров службы сервиса. Результаты достижений в обучающих играх зачастую влияют на вознаграждения сотрудника путем увязки с KPI.

Руководители российских компаний пока недостаточно внимания уделяют вопросам использования методов и технологий электронного обучения. В основном электронное обучение пока реализуется в форме дистанционного образования.

К трудностям внедрения методов электронного обучения в процесс развития персонала можно отнести: непонимание руководителями роли современных форм получения знаний, проблемы технической оснащенности, отсутствие достаточного финансирования, нехватка профессиональных тренеров, модераторов, фасилитаторов и других специалистов в области разработки электронного контента и реализации e-learning, низкая мотивация сотрудников на самообразование, трудности оценки эффективности неформального обучения.

Результатом внедрения инновационных форм обучения и развития персонала являются: повышение производительности и качества труда, рост мотивации сотрудников, сокращение расходов на персонал, повышение удовлетворенности от работы, реализация творческого и профессионального потенциала сотрудников. В конечном итоге, использование современных форм обучения способствует достижению устойчивых конкурентных позиций организации на рынке и открывает новые возможности для непрерывного развития персонала.

Заключение

На основании проведенного исследования, в данной курсовой работе, можно сформировать следующие выводы:

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Таким образом, нововведения различного рода проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т. д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Объектом курсовой работы является ООО «КРК «Мегаполис».

Качество предоставляемых услуг находиться на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству поставляемых услуг и их разнообразию, это не сможет повлиять на киноцентр и позволит удержать свои позиции.

«Мегаполис» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка.

Система управления киноцентром и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа организации и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства.

Имидж предприятия является сильной стороной кинотеатра, это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемый центр досуга.

Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию.

Низкое участие в выставках, проведение рекламной кампании повлияет на позицию культурно-развлекательных услуг в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности.

Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса.

Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщиков и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности;

Система льготного обслуживания, организация работы с гостями также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы.

Таким образом, руководству необходимо принять меры по устранению слабостей своего предприятия в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе.

Анализ кадрового аудита показал, что структура по степени образования показала значительную долю сотрудников с среднем специальным образование, что является негативным фактором. Мешает сотрудникам организации в продвижении по службе.

Так же основную долю по стажу работы в организации составляют сотрудники работающие не более года (39,18%), это говорит о том, что сотрудники не задерживают долго в организации и это является негативным фактором.

Расчет коэффициента текучести кадров, показал большое увеличение данного коэффициента. Для выявления причин увольнения по собственному желанию, руководителем организации, был издан приказ, о проведении опроса, при увольнении сотрудников по собственному желанию. В кадровом отделе сотрудникам было предложено ответить на несколько вопросов, которые были учтены менеджером по работе с кадрами. Основными причинами увольнение рабочего персонала по собственному желанию, являются: оплата труда и отсутствие перспективы в продвижении по службе.

Анализ систем материальной мотивации показал, что в «Мегаполис» применяются такие формы оплаты труда, как сдельная (прямая сдельная) и повременная (простая повременная), позволяющие формировать разнообразные модели оплаты за конечный результат на их основе.

К нематериальной мотивации в «Мегаполис» относятся:

поздравления с днем рождения сотрудников;

доставка сотрудников (рабочих) специализированным транспортом;

предоставление спецодежды.

Под инновационными технологиями обучения понимается система, процедуры, методы развития персонала существенно отличающиеся от сложившейся практики и не получившие массового распространения. Направленность кадровых инноваций связана со следующими задачами: повышение производительности и качества труда; эффективное обучение и развитие персонала; стимулирование конструктивных идей и создание творческой среды; улучшение качества жизни; полное использование способностей людей; оптимизация затрат на содержание персонала.

К трудностям внедрения методов электронного обучения в процесс развития персонала можно отнести: непонимание руководителями роли современных форм получения знаний, проблемы технической оснащенности, отсутствие достаточного финансирования, нехватка профессиональных тренеров, модераторов, фасилитаторов и других специалистов в области разработки электронного контента и реализации e-learning, низкая мотивация сотрудников на самообразование, трудности оценки эффективности неформального обучения.

Результатом внедрения инновационных форм обучения и развития персонала являются: повышение производительности и качества труда, рост мотивации сотрудников, сокращение расходов на персонал, повышение удовлетворенности от работы, реализация творческого и профессионального потенциала сотрудников. В конечном итоге, использование современных форм обучения способствует достижению устойчивых конкурентных позиций организации на рынке и открывает новые возможности для непрерывного развития персонала.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.12.2017) // Российская газета, N 238-239, 08.12.1994.

Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.11.2017) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Брагина, З. Управление персоналом / З. Брагина. - М., 2015. - 893 c.

Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М., 2015. - 352 c.

Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / О.В. Евтихов; ИНФРА-М - М., 2016. - 304 c.

Залогина, В.В. Использование инновационных методов и подходов в системе управления персоналом на основе передового опыта в промышленно развитых странах / В.В. Залогина. В сборнике: Научное периодическое издание «IN SITU» № 4. 2016 г.

Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова; Юрайт - М., 2016. - 484 c.

Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

Митрофанова, Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. Д -ра экон. Наук / Е.А. Митрофанова. - Москва 2008. - 346 с.

Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

Пережогина, К.А. Инновационные изменения в системе управления персоналом / К.А. Пережогина // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 403-408.

Подосинников, Е.Ю. Мотивация трудовой деятельности инженерно- технического персонала предприятия: измерение и анализ / Е.Ю. Подосинников, С.С. Железняков, А.С. Кулешов // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. - Курск: Изд-во КГУ, 2015. - №3 (35). - 7 с.

Размещено на Allbest.ru