Система управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление персонал кадры

1. Определение человеческих ресурсов и персонала. Чем схожи и чем отличаются эти два понятия

2. Понятие «система управления персоналом». Состав подсистем с их кратким описанием

3. Основные технологии управления персоналом

4. Роль и место управления персоналом в деятельности организации

5. Анализ содержания должности в организации

Список литературы



1. Определение человеческих ресурсов и персонала. Чем схожи и чем отличаются эти два понятия

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода.

Человеческие ресурсы - это совокупность трудового потенциала сотрудников организации.

Трудовой потенциал - воплощенный в людях человеческий капитал в форме их образования, квалификации, знаний и опыта.

Из этих определений можно сделать вывод, что если организация захочет оценить человеческие ресурсы или потенциал своих сотрудников, то нужно будет проанализировать следующие параметры: образование, квалификацию, знания, опыт. Упростить эту задачу поможет представление о структуре персонала организации (человеческих ресурсов).

Статистическая структура человеческих ресурсов организации отражает:

- виды деятельности;

- характер выполняемых функций;

- категорию должностей.

По видам деятельности организации выделяют:

- персонал основных видов деятельности, занятый созданием продукции, услуг, управлением или обслуживанием этих процессов (например, продавцы, специалисты, администрация);

- персонал неосновных видов деятельности, к которому относятся работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйств, подразделений социальной сферы (например, охрана, водители, уборщики)

Персонал: это совокупность работников в организации, чей труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг, независимо от формы и характера трудовых отношений между работником и организацией;

- это работники всех категорий, труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации и на оплату которого расходуются учитываемые средства организации.

Основным признаком персонала организации является наличие трудовых взаимоотношений с работниками, которые оформляются трудовым договором.

Персонал организации сегодня необходимо рассматривать с 4-х позиций.

1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизическими различиями и потребностями. Требования персонала к организации: режим труда, безопасность труда, высокий уровень з/п и т. д.

2. Персонал как совокупность личностей ( требования работника как личности: содержание труда, высокий статус профессии, высокий личный статус в организации).

3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций (требования работников: наличие функциональных задач; наличие ресурсов; наличие технологии процессе работы и т. д.).

4. Персонал как сообщество граждан (патриотов) организации, носителей составляющей корпоративной культуры (требования работников - наличие миссии; Цели и стратегии организации; действия руководства по формированию и поддержанию корпоративных культур).

В состав персонала включаются:

- штатные работники;

- совместители,

- работники, работающие на основе гражданско-правовых договоров.

Персонал наиболее сложный объект управления в организации:

- является одушевлением, в отличие от других факторов производства;

- имеет возможность самостоятельно принимать решения;

- обладает способностью к творчеству;

- критически оценивает предъявляемые к нему требования;

- имеет субъективные интересы

2. Понятие «система управления персоналом». Состав подсистем с их кратким описанием

Управление персоналом -- одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом -- это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Элементы системы управления персоналом можно разделить на три блока:

1. Технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников.

2. Технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва.

3. Технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

- документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера.

- нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. Методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.

2. Методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

3. Основные технологии управления персоналом

1. Планирование персонала;

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

По М. Армстронгу основные задачи планирования персонала следующие:

- привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

- предвидение возможного излишка или дефицита работников;

- создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

- снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

- совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.[81]

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

- планирование сбыта;

- планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

- планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансовое планирование;

- организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

- участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

- анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

- анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

- предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

- разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

- консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

- анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

- осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

- вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

- участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

2. Найм и отбор кадров

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

- общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

- формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

- определение основных источников поступлений кандидатов;

- выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Найм -- это именно та функция, которая является прерогативой менеджеров по работе с персоналом. Если отбор персонала может проходить на всех организационных уровнях, то найм -- это гораздо более специализированная деятельность [2, с.191].

Основная задача мероприятий по найму -- привлечение достаточного количества потенциальных кандидатов необходимой компетенции на открытые в организации вакансии. Если проводить сравнение с функцией отбора персонала, то здесь главная задача кроется в определении наиболее подходящих кандидатов и убеждении их принять ту или иную позицию.

Ключевые этапы процедуры отбора -- это:

отсев резюме или форм заявлений;

подготовка списка потенциальных кандидатов;

приглашение кандидатов из списка на интервью;

проведение интервью (включая тесты при необходимости);

принятие решения о выборе кандидатов;

подготовка привлекательного предложения о трудоустройстве и его утверждение;

информирование кандидатов, не прошедших конкурс;

уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии [3, с. 112].

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании [10, с. 207].

Принципы отбора персонала:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

- поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев, пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);

- привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

- превышение ожидаемого эффекта над затратами;

- сохранение благоприятного психологического климата;

- удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различительную способность [11, с. 56].

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

3. Адаптация персонала

Адаптация персонала -- это включение работника в новую для него организационно-производственную среду; освоение сотрудником требований, норм и ценностей организации и должности; оказание помощи новому сотруднику успешно влиться в организацию, приспособиться к содержанию и условиям работы, новому коллективу.

Типология адаптации персонала:

1. Компоненты системы адаптации персоналом: профессиональная (производственная), психофизиологическая, организационная, социально-психологическая, экономическая, внеорганизационная.

2. Наличие опыта профессиональной или служебной деятельности: первичная, вторичная.

3. сферы адаптации: адаптация в новой организации, адаптация в новой должности.

4. субъекты адаптации: адаптация работника, адаптация работы к человеку.

Система адаптации персонала включает в себя такие компоненты, как: профессиональный (производственный), психофизиологический (эргономический), организационный (корпоративный, ценностный), социально-психологический, экономический (материальный), внеорганизационный (внепроизводственный).

Профессионально-производственная адаптация -- освоение своих прямых функциональных обязанностей. Цель -- освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике. Необходимо объяснить новому сотруднику основные задачи и непосредственные обязанности, обсудить задачи и показатели эффективности на период адаптации. Прикрепить нового сотрудника к наставнику и провести стажировку.

Психофизиологическая адаптация -- это приспособление сотрудника к новым психофизиологическим нагрузкам и условиям труда; это поиск эффективной модели соответствия возможностей работника и требований его рабочих функций и места.

Организационная адаптация -- это усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании. Цель данной адаптации -- принятие новым сотрудником ценностей, установок и принципов организации. Необходимо ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, политикой компании (миссией, целями, корпоративной культурой), предоставить правила внутреннего распорядка, ознакомить с фирменными стандартами компании и стилем.

Социально-психологическая адаптация -- это включение в коллектив компании нового сотрудника. Цель -- более быстрое преодоление новым сотрудником неуверенности в новой компании. Основными задачами являются: представить нового сотрудника непосредственно руководителю, познакомить нового сотрудника с сотрудниками отдела, представить сотрудникам других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать. Также важно и участие нового сотрудника в праздничных и культурных мероприятиях компании. Большую роль в адаптации персонала играет и моральная поддержка на преодоление трудностей вхождения в компанию.

Хорошим инструментом является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроение новых сотрудников, их впечатление от работы, коллектива, понять насколько совпадает ожидание нового сотрудника от компании.

Экономический компонент адаптации персонала означает, насколько сотрудник удовлетворен системой, видом оплаты труда и иными формами материального поощрения.

Внеорганизационная адаптация -- это общение и взаимоотношение работника с коллегами в нерабочее время и не по поводу организации или работы: спорт, отдых.

Наличие опыта профессиональной деятельности и работы в организации (рабочем коллективе) предопределяют такие типы адаптации персонала как первичная и вторичная адаптация.

Первичная адаптация -- приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация -- адаптация работников, уже имеющих опыт профессиональной деятельности, работы в организации или трудовом коллективе.

Сферами адаптации являются сама организация и должность, в которых предстоит работать специалисту.

Адаптация в новой организации относится к тем работникам, которые впервые устроились на работу в компанию, и не важно какую должность они занимают.

Адаптация в новой должности относится либо к сотрудникам организации, которые получили новую должность, либо к новичкам, которые в новой организации занимают ту или иную должность впервые в своей профессиональной деятельности.

К субъектам адаптации относятся работники и, как ни парадоксально это звучит, сама работа в качестве организации, трудового коллектива, должности, рабочих функций и места.

Адаптация работника -- в основном об этом типе адаптации и пишут во всех учебниках по управлению персоналом.

Адаптация работы к персоналу предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; выработку и построение организационной структуры; распределение рабочих функций, прав и обязанностей.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности;

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Мотивацию можно определить по-разному.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимости. По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают:

- биологические и духовные;

- внешние и внутренние;

- личностные и общественные;

- кратковременные и устойчивые;

- осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности:

- мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;

- мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;

- мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности; мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;

- мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;

- мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей. Основные типы мотивации работников:

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Виды стимулов:

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

- заработная плата;

- премии и надбавки;

- компенсации и т.д.

б) неденежные:

- путевки в санатории;

- медицинская помощь и страхование;

- оплата обучения;

- предоставление служебного жилья;

- оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

- возможность карьерного роста;

- престижность работы;

- общение в коллективе.

б) моральные: признание за профессионализм;

- почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

- возможность самореализации и саморазвития;

- креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников:

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования:

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой.

Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает:

1. Отсутствие мотивации.

Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника.

3. Привыкание.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало.

Деловая оценка

Деловая оценка персонала проводится на каждом предприятии. Это одно из самых важных мероприятий, которое дает возможность создать единую систему управления кадрами.

Отел кадров предприятия, проводя деловую оценку персонала, накапливает большой объем информации о работающих в фирме специалистах. На ее основе руководители организации принимают решение о том, соответствует ли человек занимаемой должности.

Виды деловой оценки специалистов:

Деловая оценка работника фирмы проводится для решения двух задач. Во-первых, это подбор специалистов на вакантную должность. Во-вторых, периодическая оценка работников компании (аттестация).

Аттестация -- процесс, который также включает в себя разные этапы. Сначала оценивается работа сотрудника: она рассматривается за определенный промежуток времени. Это может быть год или несколько лет. Затем осуществляется анализ факторов, влияющих на результативность труда специалиста.

Оценка персонала на предприятии производится по нескольким направлениям. Все зависит от того, какие задачи стараются решить сотрудники отдела кадров.

Технологии деловой оценки персонала используются очень широко, обычно в организации проводится комплексная оценка. Система основана на изучении объективных, а также субъективных показателей, что позволяет оценить деловые характеристики сотрудника, его потенциал. Это необходимо для решения вопроса о том, как компания может использовать качества специалиста с максимальной отдачей.

Обучение и развитие персонала

Обучение персонала -- это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки -- составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Виды обучения персонала:

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала -- обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала -- обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Она отражает следующие моменты:

- способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности работников в настоящий момент, а их возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;

- стимулы к разработке индивидуальных планов карьеры;

- способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;

- пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

- организацию эффективной системы повышения квалификации;

- возможные направление ротации:

- формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Увольнение и высвобождение

Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные места;

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- введение укороченной рабочей недели.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации.

По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

- увольнение работника по собственному желанию.

С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации служба управления персоналом может:

- провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

- информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

- получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

- частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; высвобождение персонал аутплейсмент предприятие

- выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

4. Роль и место управления персоналом в деятельности организации

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Объем работ по каждой из функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально - психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Различают следующие основы управления персоналом:

1. Технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;

2. Организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени;

3. Социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

4. Правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

5. Педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала;

Каждая организация в работе с персоналом решает основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности:

1. Привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть сотрудников;

2. Проводит обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;

3. Осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;

4. Вознаграждает своих сотрудников, компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации.

5. Анализ содержания должности в организации

Бухгалтер по зарплате подчиняется и контролируется главным бухгалтером ООО «БЕСТ», так же руководителю предприятия ООО «Бест»

Таблица 1

Перечень требований к кандидату на должность	Качества
	Основные (обязательно должны быть у претендента)	Желаемые (не обязательные, но могут дать конкурентные преимущества)	Противопоказания (их наличие является основанием для отказа в трудоустройстве на эту должность)
1. Физический облик (внешний вид, речь, здоровье)	Опрятный внешний вид, грамотная речь	-	вредные привычки
2. Достижения (образование, квалификация, профессиональные и личные достижения)	Бухгалтерский учет, анализ, аудит. Сертификат обучение 1С, Квалифицированный специалист с опытом работы в сфере финансов или бухгалтерии	Опыт работы на аналогичной должности от 5 лет	Опыт работы меньше 3 - лет
3. Интеллект (уровень интеллекта, особенности мышления)	Профессиональные знания по специальности, математический склад ума	Самомотивация, аналитическое мышление	Не внимательность, рассеянность, не умение слушать руководителя,
4. Специальные способности (дополнительные знания, умения, владения)	Умения рассчитать и начислить з/п и всех видов выплат работникам в соответствии с законодательством; перечисление выплат на банковские карты работников; навыки расчлта и перечисления налогов и страховых выплат (НДФЛ, взносы в ПФ, ФФОМС, ФСС); навыки составления и сдачи отчётности в ИФНС‚ ФСС‚ ПФР и органы статистики;	Знания бухгалтерских программ, работа с банками, ведение делопроизводства	-
5. Интересы (увлечения, хобби)	-	Чтение книг	Социальные сети
6. Черты характера	внимательный; скурпулезный; организованный и дисциплинированный; ответственный; стрессоустойчивый; быстрообучаемый; позитивный взгляд на жизнь	Честность, самоконтроль	Безответственность, невнимательность, неуверенность в своих действиях
7. Внешние условия (наличие семьи, жилья, автомобиля, мобильность, место проживания)	Гражданство РФ	Гражданство РФ; мобильность	Судимость; алко- и наркозависимости;



Список литературы

1. Ветлужских, Е. Управление человеческими ресурсами. / Е. Ветлужских - З-е издание, дополненное и переработанное - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 148 с.

2. Галяутдинов Р.Р. Мотивация и стимулирование работников // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/motivaciya-i-stimulirovanie (дата обращения: 15.01.2018).

3. Губанов, С.А. Система организации и поощрения труда: опыт методической разработки / С.А. Губанов // Экономист. - 2012. - № 3. - С. 15-18.

4. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело и Сервис, 2012. 336 с.

5. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Отбор и найм: учебник. М.: Центр, 2012. 365.

6. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2013-304 с.

7. Крейчман, Ф.С. Гибкая система оплаты труда / Ф.С. Крейчман // ЭКО. - 2013. - № 3. - С. 69-74.

Размещено на Allbest.ru