Управление в условиях стратегических неожиданностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей

1.1 Управление в условиях стратегических неожиданностей как вид стратегического менеджмента

1.2 Основные подходы к управлению в условиях стратегических неожиданностей

2. Особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей (на примере ООО «Шахта колмогоровская-2)

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

2.2 Анализ деятельности предприятия, основных финансово-экономических показателей

2.3 Особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей на примере ООО «Шахта колмогоровская-2»

3. Формирование предложений по идентификации и управлению стратегическими неожиданностями

Заключение

Литература

Введение

По мере увеличения уязвимости бизнеса от рисков многие компании признают, что поиск решений проблем управления в условиях стратегических неожиданностей должен быть поставлен на профессиональную основу. Менеджер должен обеспечивать защиту всех активов и прибылей фирмы от потерь из-за изменений внешних и внутренних условий. Только достаточно опытный и квалифицированный управленец справится с этой нелегкой задачей. Управление в условиях стратегических неожиданностей должно стать одним из основных направлений деятельности современного менеджера. Проблема управления в условиях стратегических неожиданностей очень актуальна. С развитием цивилизации, техники, технологий, повышением роли человеческого фактора значение управления стратегическими неожиданностями только возрастает. Для каждой компании очень важно предусмотреть изменение факторов и условий, способных оказать существенное влияние на ее функционирование.

Объектом исследования данной курсовой работы является угледобывающее предприятие ООО «Шахта Колмогоровская-2».

Предметом исследования является поиск возможности раскрытия экономического потенциала за счет управления в условиях стратегических неожиданностей.

Основная цель данной работы - исследование процесса управления в условиях стратегических неожиданностей, применяемое на предприятии ООО «Шахта Колмогоровская-2», формирование предложений по улучшению процесса управления стратегическими неожиданностями.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- изучить теоретические аспекты управления в условиях стратегических неожиданностей, специфику работы предприятия в рамках отрасли;

- проанализировать экономическую деятельность исследуемого предприятия; управление стратегический неожиданность предприятие

- выделить проблемы и уязвимые места анализируемого предприятия;

- предложить пути решения найденных проблем.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения

В первой главе рассматривается теоретическое изучение сущности стратегического управления в условиях стратегических неожиданностей, а также рассматриваются их основные подходы

Во второй главе рассматриваются особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей на примере ООО «Шахта Колмогоровская-2». В данной главе представлена краткая характеристика предприятия, анализ деятельности предприятия, а также практическое применение управления в условиях стратегических неожиданностей на вышеупомянутом предприятии.

В третьей главе предоставляются типичные проблемы в сфере процесса управления стратегическими неожиданностями на предприятии, а так же пути и методы решения данных проблем.

Для написания данной курсовой работы были использованы инструменты анализа, необходимые для раскрытия сущности проблемы

В работе была использована учебная и специальная литература по анализируемой проблеме, представленная такими авторами как Ансофф, Беме, Виханский и другими.

1. Теоретические аспекты внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей

1.1 Управление в условиях стратегических неожиданностей как вид стратегического менеджмента

Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин - М.: Экономика, 2010. с 15.

Предметом стратегического управления являются: проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент./А.А. Томпсон, А. Стрикленд - М.: Банки и биржи, 2010. с 8.

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

* проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

* она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

* неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

* контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы - производства, сбыта, распределения.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 1.1, состоят в следующем. Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин - М.: Экономика, 2010 стр 30

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.



2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая - в области технологий, третья - в области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в не кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.1 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

Таким образом, при возникновении непредвиденной ситуации на предприятии необходимо скооперировать персонал таким образом, чтобы в кратчайшие сроки стабилизировать ситуацию, не допустить лишних экономических потерь, и принять меры, к недопущению подобной ситуации в будущем.

1.2 Основные подходы к управлению в условиях стратегических неожиданностей

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.

Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта. Фатхудинов, Р. А. Стратегический менеджмент/Р.А. Фатхудинов: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2010. стр 150

По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со всеми более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы.

Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации. Саймон, Г. Менеджмент в организациях./Г.Саймон..: М "Экономика", 2012 с 25 В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности, как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

Итак, к настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как:

· управление посредством выбора стратегических позиций;

· управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений);

· управление по слабым и сильным сигналам;

· управление в условиях стратегических неожиданностей;

· управление стратегическим набором;

· управление стратегическими задачами;

· управление в условиях спонтанных изменений.

2. Особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей (на примере ООО «шахта Колмогоровская-2)

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

Строительство шахты начато в 1999 году. Шахтой «Колмогоровская» хозяйственным способом начиналось проведение основной выработки- вскрывающего ствола, т.к. шахтные поля двух предприятий граничили между собой. Право собственности горными отводами после получения лицензии в 2003 году на производство работ стало принадлежать ООО «Шахта Колмогоровская -2» При помощи подрядных организаций было начато проведение флангового ствола. Первые тонны угля добыты в 2005 году.

Технологический комплекс, здания АБК (Административно-бытовой комбинат), очистные сооружения были переданы на правах собственности с шахты «Колмогоровская», которая с 2006 года признана ликвидированным предприятием.

Коллектив по согласованию между компаниями ООО « УК Промуглесбыт» планомерно переведен с шахты « Колмогоровская» СУЭК на ООО «Шахта «Колмогоровская - 2» ООО УК «Промуглесбыт».

ООО «Шахта Колмогоровская-2» расположена в черте Беловского района Кемеровской области. Поле шахты включает угольный пласт «Полысаевский-II» мощностью от 6 до 7,7 метров, угол падения пласта от 12 до 25 град. Шахтное поле вскрыто четырьмя стволами: конвейерным, путевым, вентиляционным и фланговым Система разработки - длинные столбы по простиранию с полным обрушением кровли. Промышленная разработка запасов начата в конце 2005 года.

Основной вид деятельности - добыча угля подземным способом. Исполнительным органом на шахте является Генеральный директор. В качестве валюты отчетности Общество использует российский рубль. При учете хозяйственных операций, совершенных в иностранных валютах, применяется официальный курс иностранной валюты к рублю, действовавший на день совершения операции.

Учетная политика Общества разработана на основании Федерального закона от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Положения по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ, утвержденного приказом Минфина России от 29.07.1998 г. № 34н, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации, утвержденными приказом Минфина России от 31.10. 2000 г. № 94н.

Согласно основным аспектам учетной политики Исследуемого предприятия, являющимися существенными для внешних пользователей бухгалтерской отчетности являются следующие моменты:

1. Объекты основных средств учитываются по первоначальной стоимости.

2. Объекты инвентаря, инструментов и хозяйственных принадлежностей стоимостью менее 20 000 руб., списываются с баланса в составе МПЗ при их отпуске в эксплуатацию.

3. Амортизация основных средств начисляется линейным способом.

4.Срок полезного использования объектов основных средств устанавливается при принятии объектов к учету исходя из:

· ожидаемого срока использования этого объекта в соответствии с ожидаемой производительностью или мощностью;

· ожидаемого физического износа, зависящего от режима эксплуатации (количества смен), естественных условий и влияния агрессивной среды, системы проведения ремонта;

· нормативно-правовых и других ограничений использования этого объекта.

5. При отпуске материально-производственных запасов в производство и ином выбытии их оценка производится по средней себестоимости в налоговом и бухгалтерском учете.

6. Товары отражаются в учете по фактической себестоимости, включающей затраты по заготовке и доставке товаров до центральных складов (баз), производимые до момента их передачи в продажу.

7. Стоимость реализованных покупных товаров оцениваются по средней себестоимости в налоговом и бухгалтерском учете.

8. Учет затрат на производство ведется на счете 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 25 «Общепроизводственные расходы», расходы для нужд управления не связанные непосредственно с производственным процессом отражаются на счете 26 «Общехозяйственные расходы». Калькулируется фактическая производственная себестоимость продукции (работ, услуг) без включения коммерческих расходов

Управляющей компанией деятельности по добыче угля ООО Шахта «Колмогоровская -2» является ООО «УК Промуглесбыт». Его учредителями являются российские компании. Компания руководит деятельностью двух крупнейших угольных предприятий: ООО «Шахта Колмогоровская -2» и ЗАО «Разрез Инской».

Руководителем «УК Промуглесбыт» является генеральный директор Глазырин Алексей Юрьевич. В виду того, что ООО «Шахта Колмогоровская -2» является одним из молодых угольных предприятий Кузнецкого угольного бассейна, его уставной капитал составляет 259 530,8 тыс. руб.

Основной вид деятельности ООО «Колмогоровская -2» - добыча каменного угля подземным способом.

Уголь, добытый из лавы при помощи ленточных конвейеров выдается на поверхность технологического комплекса. Ввиду того, что уголь поставляется на экспорт по заранее заявленным портам соответствующего качества по показанию зольности он проходит процесс грохочения на сортировочной установке «Титан». После грохочения, при помощи погрузочно-бульдозерной техники на весовой происходит процесс формирования груженого состава для отправки потребителем согласно транспортных накладных. Поставка угля потребителем как Российским так и зарубежным странам таким как: Финляндия, Швеция, Польша, Англия, Ирландия, Венгрия, Дания, Германия, Испания, Италия и др.

Производственная мощность шахты в анализируемый период - 2100 тыс. тонн.

Организационно ООО «Шахта Колмогоровская-2» состоит из следующих участков и служб:

· Основной вид деятельности:

участки № 1, №2, № 3, № 5, ШТ, ВТБ, МДО, УСУ, ОТК, ЭМУ, ВГС

Административно-бытовой комплекс: участки АБК, Столовая

· Автотранспортный цех

· РШО

· ПСХ

· Здравпункт

· Ремонтно-строительный участок

· Железнодорожная станция

· Погрузка

· Шахтоуправление

· Участки №1, №2, №3- подготовительные участки по проведению вскрывающих и подготавливающих горных выработок

· Участок №5- участок по добыче угля

· Автотранспортный цех выполняет функцию погрузочно - технологического комплекса на поверхности.

· ШТ - Шахтный транспорт. Осуществляет выдачу угля на поверхность.

· ВТБ - Вентиляции и техники безопасности. Обеспечивает контроль пыле-газового режима шахты и обеспечение необходимого количество воздушной струи в подземные выработки шахты

· МДО - Участок, осуществляющий монтаж, демонтаж оборудования для нужд шахты.

· УСУ - Участок стационарных установок, обеспечивающий откачку воды из водосборников до уровня технологических отметок.

· ОТК - Отдел технического контроля. Осуществляет технический контроль за качеством добываемого угля очистным участком по показателям зольности, влажности угля.

· ЭМУ- Энерго - механический участок. Осуществляет контроль за энерго -установками шахты.

· ВГС- Вспомогательный горно - спасательный участок. Ответственный за подготовку членов ВГС на случай аварийной ситуации.

· РШО- Ремонт шахтного оборудования. Осуществляет ремонт и изготовление новых токарных частей для замены участкового оборудования.

· ПСХ - Паро-силовое хозяйство-котельная. Осуществляет нагревание подаваемого в шахту воздуха воздушной струи до температуры соответствующий санитарным нормам и требованиям установленных для рудничного (подземного) воздуха, а также для для административно-бытового комбината.

· Шахтоуправление - обеспечение административно-управленческой деятельности предприятия.

Таким образом, деятельность предприятия осуществляется при взаимодействии различных производственных служб и участков, выполняющих свою деятельность для удовлетворения различных нужд шахты.

2.2 Анализ деятельности предприятия, основных финансово-экономических показателей

Производственная мощность шахты - 2100 тыс. тонн.

Средняя цена 1 тонны реализованного угля составила 1147,65 руб., что на 100,72 рубля выше запланированной и на 456,65 руб. выше уровня прошлого года. Основные рынки сбыта представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Рынки сбыта угля в 2011 году

№ п/п	Наименование потребителей	Объем, тыс. тонн
		2010 г.	2011 г.	отклонение +/-
1	Отгружено потребителям всего:	1135	1271	136
	В том числе потребителям
1.1	Экспорт	907	1162	255
1.2	УК Промуглесбыт	181	81	-100
1.3	Прочие	47	28	-19

Таблица 2.2

Основные итоги работы шахты за 2011 год

Показатели	Ед.изм.	Факт за 2010	План 2011	Факт 2011	Отклонение, + -
		год			к плану	к факту
Реализация продукции	тыс. руб.	784788	1856497	1458663	397834	673875
Средняя цена 1 т реализованной продукции	Руб.	691	1046,93	1147,65	100,72	456,65
Добыча угля	т	1138	1668	1258	-410	120
Проведение подготовительных выработок	м	5159	4040	3790	-250	-1369
Среднесписочная численность	чел.	1056	1296	1256	-40	200
Среднемесячная зарплата 1-го работника	тыс.руб.	16,46	20,127	20,949	0,822	4,489
Себестоимость 1 т	руб.	694,36	707,89	965,07	257,18	270,71

За 2011 год добыто 1258 тыс. тонн угля, что на 410 тыс. тонн меньше плана и на 120 тыс. тонн больше уровня предыдущего года. Причиной снижения добычи и темпов проходки явились: ухудшение горно- геологических условий - обводненность, отслоение пород кровли, износ очистного оборудования ( гидравлики механизированной крепи). Это повлекло за собой и увеличение себестоимости добытого угля.

Таблица 2.3

Анализ товарной и реализованной продукции

Показатели	Ед.изм.	План	Факт	Отклонение, +-	%
Товарная добыча	тыс. тонн.	1668	1251	-417	75
Отгружено	тыс. тонн.	1773	1271	-502	71,7
Товарная продукция	тыс. тонн.	1746279	1208416	-537863	69,2
Средняя цена ТП	руб.	1046,93	965,96	-80,97	92,3
Реализованная продукция	тыс. руб.	1856497	1458663	-397834	76,6
Средняя цена реализованной продукции	руб.	1046,93	1147,65	100,72	109,6

За 2011 год план по выпуску товарной продукции в натуральном выражении не выполнен

Таблица 2.4

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. тыс.руб.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-
Выручка от реализации	803424	1487228	683804
в т.ч. за уголь	784788	1458663	673875
выручка столовой	902	2197	1295
услуги здравпункта	223	130	-93
услуги АТЦ	3071	9708	6637
услуги РШО	206	488	282
Себестоимость реализованной продукции	726437	1230600	504163
в т.ч. по углю	711096	1212920	501824
Коммерческие расходы	72217	83547	11330
Прочие доходы	384066	588434	204368
Прочие расходы	363745	710328	346583
Прибыль (убыток) до налогооблажения	25089	51187	26098
Прибыль от реализации угля	1475	162196	160721

В 2011 году от реализации угля была получена прибыль в размере 162196 тыс. руб., тогда как в 2010 году прибыль от реализации угля составила 1475 тыс. руб. Увеличение прибыли произошло из-за увеличения добычи по сравнению с прошлым годом и соответственно увеличения отгружаемой продукции в связи с вводом в сентябре 2011 года высокопроизводительной Лавы № 3.

А также увеличением цены реализации. Увеличение себестоимости реализованной продукции и коммерческих расходов связано с увеличением объемов отгруженного угля по сравнению с прошлым годом. Если же сравнивать данные показатели из расчета на 1 тонну, то видно увеличение себестоимости реализованной продукции по сравнению с прошлым годом на 327,78 руб. за 1 тонну и коммерческих расходов - на 2,1 руб. за 1 тонну.

Увеличение прочих доходов и расходов по сравнению с прошлым годом произошло за счет реализации векселей.

Характеристика структуры источников. Степень зависимости шахты от внешних инвесторов и кредиторов.

Таблица 2.5

Динамика и структура капитала

Наименование показателей	на начало периода	На конец периода	Отклонение, + -
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Источники собственных средств	264040	100	264040	100	0	0
в том числе: 1.1 Уставный капитал	259531	98,3	259531	98,3	0	0
1.2 Добавочный капитал	4509	1,7	4509	1,7	0	0

В составе источников собственных средств в течение отчетного периода изменений не произошло.

Таблица 2.6

Динамика и структура кредиторской задолженности

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение
	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%
1.Кредиторская задолженность, всего	497465	100	426816	100	-70649	0
в том числе: 1.1.Поставщики	169305	34,03	235335	55,03	66030	21
1.2.Трудящимся по оплате труда	18218	3,7	26266	6,09	8048	2,39
1.3.Внебюджетные фонды	14422	2,8	35757	8,39	21335	5,59
1.4.Задолженность бюджету	23619	4,7	64309	15,23	40690	10,53
1.5.Векселя к уплате
1.6. Авансы полученные	257392	51,87	17779	4,2	-239613	-47,67
1.7. Прочие	14509	2,9	47350	11,06	32841	8,16

Кредиторская задолженность на конец периода уменьшилась на 69 773 тыс. руб.

Задолженность увеличилась по всем кредиторам. В составе общей задолженности наибольшее увеличение задолженности наблюдается по строке «Поставщики» - 66 050 тыс. руб., их доля в составе общей кредиторской задолженности увеличилась на 21% пункт и составила 53,03% а, уменьшение задолженности произошло по строке «Авансы полученные» - 239 613 тыс. руб. (47,67 %%)

Таблица 2.7

Динамика и структура краткосрочных пассивов

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение
	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
1.Краткосрочные пассивы	2055253	100	983890	100	-1071273
1.1.Заемные средства	1557788	76,14	557164	56,57	-1000624	-19,57
1.2.Кредиторская задолженность	497465	23,86	426816	43,43	-70649	19,57

В структуре краткосрочных пассивов доля кредиторской задолженности увеличилась за год с 23,86% до 43,43 %, а, в абсолютных значениях уменьшилась на 70649 тыс. руб. и составила 426816 тыс. руб. Краткосрочные заемные средства уменьшились с 1557788 тыс. руб. и составила 426816 тыс.руб. Краткосрочные заемные средства уменьшились с 1557788 тыс. руб. до 557164 тыс.руб. Это связано с возвратом кредитов банка и переводом краткосрочной задолженности в долгосрочную.

Таблица 2.8

Динамика и структура долгосрочных пассивов

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение
	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%
Кредиты банка	244785	73,1	-	-	-244785	-73,1
Займы	90000	26,9	1532398	100	1442398	73,1

На конец периода долгосрочные пассивы увеличились и составили 1532398 тыс. руб. Это связано с возвратом кредитов. В целом - положительный показатель, т.к. позволяет снизить прочие расходы в части уплаты процентов. В то же время величина займов увеличилась, что говорит о зависимости предприятия от внешних кредиторов.

Инвестиционная деятельность предприятия

Таблица 2.10

Характеристика основных средств, их динамика и структура

Наименование показателей	Остаток на начало года	Поступило (введено)	Выбыло	Остаток на конец года
	т.р.	%	т.р.	%	т.р.	%	т.р.	%
ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА
1.Здания	161444	8,7					161444	8,4
2.Сооружения	996516	53,87					996516	51,87
3.Машины и оборудование	611561	33,1	60650	69,98	11468	76,57	660743	34,4
4.Транспортные средства	74532	4	24447	28,22	3209	21,42	95770	5
5.Инструмент, производственный инвентарь	4726	0,3	1522	1,8	302	2,01	5946	0,3
6.Земля	850	0,03					850	0,03
7.ОФ других отраслей
ИТОГО сумма строк (1-7)	1849629	100	86619	100	14979	100	1921269	100
В том числе:
- производственные	1842673	99,6					1914312	99,6
- непроизводственные	6957	0,4					6957	0,4
Из стр.2:	612126	33,09					612126	31,86
Горных выработок
НЕЗАВЕРШЕННОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО
Незаверш.строит-во	192885		127819				320280

В таблице 2.10 представлено наличие и структура основных средств. За отчетный период доля производственных фондов не изменилась и осталась на прежнем уровне 99,6 %, хотя общая стоимость производственных фондов увеличилась на 71640 тыс. руб. Это увеличение произошло в основном за счет увеличения активной части основных фондов (приобретения оборудования и транспортных средств ) с 31,7 % до 39,4% или с 686093 тыс. руб. до 756513 тыс. руб. на 70420 тыс. руб., пассивная же часть основных фондов осталась неизменной.

За год незавершенное строительство увеличилось на 142819 тыс.руб. за счет строительства контактной сети перегона Мереть-Уба.

Таблица 2.11

Анализ остаточной стоимости и износа основных фондов

Наименование показателей	Остаточная стоимость на конец периода, т.р.	Структура, %	Износ ОФ за год, т.р.	Структура, %
1.Здания	135927	11,27	25516	3,56
2.Сооружения	722583	59,94	273933	38,26
3.Машины и оборудование	277777	23,04	382966	53,49
4.Транспортные средства	65862	5,48	29908	4,19
5.Инструмент, производственный инвентарь	2361	0,2	3586	0,5
6.Земля	850	0,07	-
7. ОФ других отраслей	-		-
ИТОГО сумма строк (1-6)	1205360	100	715909	100
В том числе:
- производственные	1200823	99,62	713204	99,62
- непроизводственные	4537	0,38	2705	0,38
Из стр.2:	382542	31,74	81030	11,32
Горных выработок

Анализ остаточной стоимости основных средств указывает на конец периода. доля машин и оборудования составила 23,04% (или 277777 тыс. руб. ), доля зданий и сооружений (пассивная часть) в остаточной стоимости составила 71,21 % или 858510 тыс. руб.

Проанализировав финансово-экономическую деятельность ООО «Шахта колмогоровская-2» можно сделать следующие выводы.

За 2008 год добыто 1258 тыс. тонн угля, что на 410 тыс. тонн меньше плана и на 120 тыс. тонн больше уровня предыдущего года. Причиной снижения добычи и темпов проходки явились: ухудшение горно- геологических условий - обводненность, отслоение пород кровли, износ очистного оборудования ( гидравлики механизированной крепи). Это повлекло за собой и увеличение себестоимости добытого угля. Реализация продукции на конец года составила 1458663 тыс. руб. что на 397834 тыс. рублей выше плана и на 673875 тыс. руб. больше уровня предыдущего года. Средняя цена 1 тонны реализованной продукции составила 1147,65 руб. что на 100,72 руб. выше плана и на 454,65 руб. выше уровня прошлого года. Проведение подготовительных выработок составила 3790 м. что на 250 м. ниже плана и на 1369м ниже уровня прошлого года. Среднесписочная численность на конец года составила 1256 чел. что на 40 чел. ниже плана и на 200 чел ниже уровня прошлого года. Рост заработной платы трудящихся составил - 127,3 %. Себестоимость 1 т. угля составило 965,07 руб., что на 257,18 руб. выше плана и на 270,71 руб. выше уровня прошлого года.

За анализируемый период предприятие испытывает экономическую неустойчивость. Наибольшую долю в структуре имущества составила стоимость внеоборотных активов, которые на конец года составили 1565685 тыс. руб. В структуре оборотных активов наибольшую долю заняла дебиторская задолженность на конец года составила 437409 тысяч рублей. За анализируемый период значение собственных оборотных средств отрицательное, что свидетельствует о недостатке собственных и долгосрочных источников даже для покрытия внеоборотных активов.

Таким образом, для экономической стабилизации предприятия необходимо оптимизировать численность предприятия на вспомогательных участках, а именно снижение затрат на содержание конвейерного транспорта при помощи замены скребковых конвейеров на ленточный конвейер 2ЛЛ-1200, что снизит трудозатраты на транспортировку горной массы, а следовательно снизит себестоимость добычи угля. Для снижения статьи себестоимости «заработная плата» предлагается ввести в действие модульную котельную, что снизит не только фонд оплаты труда, а также расход угля на производственно-технические нужды. Кредиторскую задолженность планируется погасить после ввода в действие лавы оснащенной более производительным очистным комбайном.

2.3 Особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей на примере ООО «шахта колмогоровская-2»

Угольная промышленность относится к категории производств повышенного риска, в том числе из-за высокого уровня изменчивости и неопределенности условий горных работ. Многочисленные риски, свойственные угольной промышленности, требуют поиска адекватных способов их снижения с целью повышения эффективности углепроизводства, конкурентоспособности угольной продукции и улучшения инвестиционной привлекательности угледобывающего предприятия.

Необходимостью для внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей послужило заявление в арбитражные суды города Москвы и Кемеровской области компании ОАО "Объединенные машиностроительные технологии" о признании банкротами ООО "Управляющая компания "Промуглесбыт" и ООО "Шахта "Колмогоровская-2, мотивированные наличием просроченной кредиторской задолженности в сумме более 20 млн рублей перед организациями, входящими в состав "Объединенных машиностроительных технологий". Эти средства компании не выплатили за ленточные конвейеры, отгруженные в 2010 году с машиностроительного завода ОМТ в Киселевске, в том числе для строящейся (на тот момент - ИФ) в Беловском районе Кемеровской области шахты ЗАО "Разрез Инской" (УК "Промуглесбыт").

Помимо вышеупомянутой компании в отношении шахты были заявления в арбитражные суды и других компаний: ООО "Шахтопроходческое управление" подало иск о взыскании 17 млн рублей задолженности за выполненные работы по договору подряда от 19 июля 2011 года и пени.

ООО "Компания ТехНоСтрой" (Ленинск-Кузнецкий) в связи с нарушением ответчиком условий мирового соглашения, заключенного в марте 2011 года, а именно - нарушением графика выплат долга в сумме 16,655 млн рублей (по условиям мирового соглашения последний платеж должен быть произведен до 29 июля 2011 года).

Согласно материалам дела, "Компания ТехНоСтрой" в декабре 2009 года выполнила подземные работы по бурению дегазационных скважин, не получив от "Шахты Колмогоровская-2" оплаты в полном объеме.

Для решения данного вопроса необходимо разобраться, в связи с чем предприятие допустило просрочку платежей. После произведенного анализа можно сделать вывод, что не так все плохо, задержку по выплатам можно объяснить вводом в действие в сентябре 2011 года высокопроизводительной Лавы № 3, подготовка которой требовала вложение денежных средств. А также снижение добычи и темпов проходки причиной которому послужило ухудшение горно- геологических условий - обводненность, отслоение пород кровли, износ очистного оборудования ( гидравлики механизированной крепи).

Из проведенного анализа видно, что кредиторская задолженность снижается, выплачиваются банковские займы.

Для решения вопроса по судебным искам предприятию необходимо начать погашения своих долгосрочных обязательств. Для этого предприятие пошло на следующие меры:

· Реализация векселей;

· Перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную;

· Получение банковских займов;

· Инвестирование денежных средств акционерами;

· Увеличение прибыли за счет высокопроизводительной Лавы № 3;

Попытки менеджеров угледобывающих предприятий адаптироваться к изменениям факторов внутренней и внешней среды, по сути, представляют собой осознанное или неосознанное управление в условиях стратегических неожиданностей. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы на смену бессистемному управлению стратегическими неожиданностями пришли научно обоснованные практические методы риск-менеджмента, позволяющие повысить эффективность управления не только за счет снижения ущерба от риска, но и за счет получения дополнительных доходов посредством разумного использования рисковых ситуаций в интересах предприятия.

В сложившихся экономических условиях хозяйствования возникла необходимость разработки метода управления стратегическими неожиданностями на анализируемом предприятии, позволяющего выявлять возможные значимые риски, определять их природу и разрабатывать систему мероприятий по устранению или минимизации негативных последствий.

Так как любое предприятие угледобывающего профиля является предприятием с высокой долей вероятности развития чрезвычайных ситуаций и других малоприятных стратегических неожиданностей, предприятию необходимо внедрять процесс управления в условиях стратегических неожиданностей. Наладить мероприятия по мониторингу и предотвращению развития техногенных и чрезвычайных ситуаций.

Необходимо найти источники финансирования. Сменить действующее руководство предприятия в виду просчетов в процессе управления и утраты доверия со стороны собственников организации.

3. Формирование предложений по идентификации и управлению стратегическими неожиданностями

Проанализировав вышеназванное угледобывающее предприятие, приходим к выводу, что произведенные мероприятия по реструктуризации задолженности привели к положительным результатам - часть задолженности перед ОАО "Объединенные машиностроительные технологии", ООО "Шахтопроходческое управление" ООО "Компания ТехНоСтрой была выплачена.

Согласно решению арбитражного суда от 05 июля 2012 г. определено мировое соглашение, заключенное между ОАО «Объединенные машиностроительные технологии» и ООО «УК «Промуглесбыт», согласно которому ООО «УК «Промуглесбыт» произвел частичное погашение задолженности путем перечисления денежных средств на счет Заявителя.

«УК «Промуглесбыт» обязуется полностью погасить оставшуюся задолженность в сумме 2 427 999,56 руб. путем перечисления денежных средств на счет Заявителя по 10.07.2012г. Согласно этому же решению арбитражного суда производство по делу о признании «УК «Промуглесбыт» и ООО "Шахта "Колмогоровская-2 прекращено.

Согласно решению арбитражного суда 16 октября 2013 г иск ОАО «Шахтопроходческое управление» о признании банкротом ООО "Шахта "Колмогоровская-2 суд определил оставить без движения.

Согласно решению арбитражного суда от 27 марта 2012 г. в иске «Компании ТехНоСтрой», о признании банкротом общества с ограниченной ответственностью «Шахта Колмогоровска - 2» Отказать во введении наблюдения в отношении должника - общества с ограниченной ответственностью «Шахта Колмогоровска - 2

Согласно решению арбитражного суда определено мировое соглашение заключенное между ООО "Метакон" и ООО "Шахта "Колмогоровская-2 согласно которому ООО "Шахта "Колмогоровская-2 гарантирует уплату 25,8 млн рублей.

Таким образом, просрочка кредиторской задолженности обошлась предприятию дополнительными финансовыми потерями:

· судебными издержками;

· выплатой пени;

· неустойки;

· штрафными выплатами;

· потерей репутации;

· потерей поставщиков шахтного оборудования.

Более того арбитражный суд мог признать предприятия банкротом. В результате которого могла бы настать ликвидация предприятия.

В данном случаи необходимо было провести мероприятия, направленные на избежание обращения поставщика услуг в арбитражные суды. Попытаться решить вопрос о реструктуризации, т.е. изменении в условиях погашения обязательств, которая влечет за собой изменение сроков и порядка погашения, обеспечения, комиссий и процентов. Либо провести мероприятия по рефинансированию путем замены старого кредита на новый, с использованием другого источника финансирования.

В будущем руководству предприятия необходимо следить за своевременной выплатой краткосрочных и долгосрочных финансовых обязательств перед контрагентами с целью недопущения просрочек платежей. В случаях возникновения финансовых трудностей проводить переговоры с компаниями с целью пересмотра условий погашения обязательств. По возможности проводить мероприятия по прогнозированию возникновения финансовых трудностей.

Исходя из вышеописанного можно сделать вывод, что необходимо не допускать возникновения стратегических неожиданностей. Так как возникновение подобных ситуаций несет экономические, управленческие и другие виды потерь.

При возникновении стратегических неожиданностей необходимо перераспределить трудовые ресурсы таким образом, чтобы не допустить усугубление ситуации, в тоже время в кратчайшие сроки стабилизировать ситуацию, провести мероприятия для предотвращения подобных проявлений в будущем.

Заключение

В ходе проделанной работе были проанализированы особенности внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей, а также практическое применение данных аспектов на одном из ведущих угледобывающих предприятий Кузбасса - «Шахты Колмогоровская- 2».

В первой главе нами рассмотрены теоретические аспекты внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей. Их основные методы и подходы в условиях Российской экономике.

Во второй главе раскрыты на примере ООО Шахта Колмогоровская- 2» рассмотрен процесс внедрения управления в условиях стратегических неожиданностей, изучена характеристика предприятия, проведен анализ деятельности. За анализируемый период на предприятии снижена добыча угля и проведение выработок, причины этому послужили: ухудшение горно - геологических условий. Это повлекло за собой увеличение себестоимости добычи угля. Отклонение к плану составило - 257,18 (таблица 2,2). Анализ формирования средств по источникам указывает, что у шахты есть собственные средства, но доля привлеченных средств: заемные и краткосрочные пассивы достаточно высока. Следует отметить, что за отчетный год увеличение собственных средств шахты произошло на 124тыс. рублей. За год незавершенное строительство увеличилась на 142819 тыс. рублей. За счет строительства контактной сети перегона Мереть-Уба.

Рассмотрены проблемы и пути решения проблем компании в выплате кредиторских обязательств контрагентам.

В третьей главе рассмотрены предложения по идентификации и управлению стратегическими неожиданностями.

Литература

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И.Ансофф// Пер. с англ. М.: Экономика, 2011. С. 20-30.

2. Беме, Г. Как руководить людьми/ Г.Берме, Р.Хен//. практика менеджмента на предприятии. Бад-Гарцбург, 2012. С. 30-35.

3. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ О.С.Вихранский, А.И. Наумов//. М.: Экономика, 2009. С. 22-33.

4. Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин // М.: Экономика, 2010. С. 11-12.

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент./И.Н.Герчикова // М.: Банки и биржи, 2011. С. 12-17.

6. Горохова, К. Г. "Государство благосостояния"/К.Г. Горохова//.: шведская модель. М.: Знание, 2011. С. 88-92.

7. Грейсон, Д. Американский менеджмент на пороге XXI века/ Д.Грейсон//: Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. С. 15-18.

8.. Дмитренко, Г. А. Стратегический менеджмент./Г.А. Дмитренко// - К.: МАУП, 2010. С. 88-89.

9. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты/ П.Друкер //: Пер. с англ. М.: Экономика, 2010.-С.66-69.

10.. Зайцев, Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент/ Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова//: Учебник. М.: Экономистъ, 2009. С. 99-105.

11. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 2010. С. 55-59.

12. Коренной, А. А. Курс инновационного менеджмента./А.А. Коренной, В.И. Карпов// К.: Либра, 2010. С. 44-46.

13. Лебедева, И. П. Японские корпорации: стратегия развития./ И.П.Лебедева// М.: Экономика, 2011. С. 12-13.

14. Локминов, А. Н. Стратегический менеджмент/ А.Н.Локминов//: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. С. 11-18.

15. Монден, Я. Методы эффективного управления/Я. Монден//: Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. С. 14-15.

16. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент./А.А. Томпсон, А//. Стрикленд - М.: Банки и биржи, 2010. С. 150-155.

17. Турусин, Ю. Д., Ляпина С. Стратегический менеджмент/ Ю.Д. Турусин, С.Ю.Ляпина, Н.Г. Шаламова: Учеб. Пособие. М: ИНФРА-М, 2010. С. 149-155.

18. Фатхудинов, Р. А. Стратегический менеджмент/Р.А. Фатхудинов//: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. М.: Дело, 2010. С. 149-156.

19. Щёкин, Г. В. Основы кадрового менеджмента/Г.В.Щёкин: Учебник. 3-е изд., пе-рераб. и доп. К.: МАУП, 2010. С. 178-189.

20. Яккока, Л. Карьера менеджера/Л.Яккока//: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2010. С. 12-14.

21. Саймон, Г. Менеджмент в организациях./Г.Саймон//..: М "Экономика", 2012. С. 32-36.

22. http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_cid=25&pl1_id=1563.

23. http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_cid=25&pl1_id=20188.

Размещено на Allbest.ru