Управление персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Гуманистический подход (косвенный рационализм)

Имидж как часть культурно-делового общения

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ

Список литературы

Гуманистический подход (косвенный рационализм)

Второй концептуальный подход к управлению персоналом можно назвать гуманистическим (от лат. humanus - человеческий, человечный), так как именно человек, его удовлетворенность и психологические запросы становятся здесь объектами наиболее пристального внимания. Гуманистический подход во всех своих основных пунктах противоречит рассмотренному выше рационалистическому подходу. Его зарождение следует отнести ко времени формирования основных принципов доктрины "человеческих отношений"; однако впоследствии в него было включено множество дополнительных моментов (системный и экологический подходы, элементы японского менеджмента и др.) не позволяющих сводить "косвенный" рационализм к доктрине "человеческих отношений", подобно тому как и "прямой" рационализм отнюдь не сводится к тейлоризму.

В ходе хоторнских экспериментов Элтон Мэйо и его коллеги выяснили, что психологический климат на производстве удовлетворенность человека трудом, групповые аспекты его деятельности являются факторами более значимыми для эффективности рыночной организации, чем предельно структурированная производственная среда и грамотное использование денежного вознаграждения. Если тейлоризм и весь рационалистический подход исходят из того, что управляющие должны "узурпировать" инициативу в организации, то гуманистический подход обосновывает благоприятность проявление личной инициативы работниками любого уровня. Соответственно данный подход уделяет особенное внимание созданию условий, при которых такое проявление происходило бы наиболее естественным образом.

Первой и важнейшей предпосылкой гуманистического подхода является понимание организации как некоторого единого целого. Такое понимание предполагает, прежде всего, некоторое единство целей, преследуемых различными элементами организационной системы. Важнейшим вопросом в этом плане становится приобщение работников к организационным целям. Наиболее понятными путями такого приобщения являются: участие в прибылях, пожизненный или просто долгосрочный найм, а также внедрение сильной организационной культуры. В случае осознания работниками глобальных целей организации, ощущения личной ответственности за положение дел в компании многочисленные проблемы и противоречия, свойственные рационалистическому подходу, сразу же снимаются. Становится возможной реальное демократическое управление, разрушаются различные коммуникационные барьеры, работники в большей мере ориентируются на проявление личной инициативы, отнюдь не пугающей администрацию.

Второй весьма примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание неструктурированной производственной среды. Интерес к жестким иерархическим структурам линейно-функционального типа и предельно структурированной производственной среде был в значительной степени обусловлен безграничной верой в разделение труда. В социологии прошлого века разделение труда считалось главным направлением прогресса и оптимального цивилизационного развития. Апофеозом веры в разделение труда стал конвейер. Возникший в конце ХIХ, начале ХХ веков рационалистический подход вобрал в себя эту веру и претворил ее в конкретные управленческие принципы. Гуманистический подход, зародившийся позже, имел возможность исследовать многочисленные ограничения и отрицательные стороны разделения труда в сфере производства и управления. Поэтому его противоположная направленность в этих вопросах вполне объяснима.

Структурированная среда подавляет человека; в рамках такой среды все элементы производства настолько слажены, настолько подогнаны к друг другу, что произвольное изменение хотя бы одного из них по инициативе работника приводит к разрушению всей системы. Кроме того, даже те изменения, которые не имеют столь трагических последствий и которые в принципе можно было бы внедрить в практику, настолько отрегулированы системой инструкций и санкций, что в процессе их преодоления всякое удовлетворение от проявления инициативы полностью пропадает. Человек привыкает работать в четко очерченных рамках своих юрисдикций, выход за которые связан для него со множеством проблем. Система абсолютно не приспособлена к каким-либо изменениям и восприятию инициативы, идущей снизу. Она направлена исключительно на минимизацию ошибок при исполнении заранее спланированных и скоординированных действий. Такая система может быть эффективной только в условиях стабильного внешнего окружения. Когда же изменения происходят не по воле самой организации, а под влиянием не зависящих от нее обстоятельств (изменения рыночной конъюнктуры, возникновения новой технологии, изменения условий получения кредита и т.п.), для людей, привыкших работать в предельно структурированной среде, это становится настоящим шоком: инструкции не работают, а если и работают, то не достигают поставленной цели. Организационная культура, сформированная в такой среде, воспитывает по большей части исполнителей, не способных вовремя проявить инициативу и взять ответственность на себя.

Осознание этих негативных моментов привело гуманистический подход к отрицанию предельно структурированной производственной среды. Кроме того, здесь сыграли свою роль и не вполне удачные последствия проникновения разделения труда в сферу управления, проявившиеся в многочисленных конфликтах между отделами и подразделениями. В значительной степени преимущества разделения труда и узкой специализации в данной сфере были перечеркнуты разобщенностью различных звеньев управления.

Гуманистический подход предложил использовать органические структуры вместо механических, то есть классических бюрократических структур. Переход от механических структур к органическим сводится в основе своей к снижению жесткой регламентации всего и вся, созданию системы свободного движения информации, усилению роли неформальных организационных образований и соответственно ослаблению формализации организационного поведения. Отечественные авторы писали в этой связи: <Создание систем управления, в наибольшей степени раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы. Получившиеся в результате структуры имели два принципиальных преимущества: (1) они давали возможность раскрепостить творческий потенциал людей и (2) были значительно более адаптивными к условиям внешнего окружения.

Как показала практика, менее структурированная среда чаще всего не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и производительность при явном улучшении самоощущения человека на производстве. Когда человек отвечает не за маленькую операцию, выполнение которой полностью расписано в инструкции, а за относительно большой участок работы с возможностью приложения своих творческих усилий, у него возникает совершенно особое чувство ответственности за свой труд. Ему не стыдно поставить "личное клеймо" на своей работе, так как она является действительно заметной и значимой как для компании, так и для потребителей (ведь это не одна гайка в сложном механизме, собранном на конвейере). Таким образом, разделение труда и в сфере производства имеет свои серьезные ограничения. Не следует забывать, что до сих пор наиболее дорогие и качественные автомобили собираются неконвейерным способом. Если бы качество ручной сборки в менее структурированной производственной среде было бы ниже, чем на конвейере, такого просто не могло бы быть.

Еще одной характеристикой гуманистического подхода в управлении персоналом является тезис о том, что человек живет в организации, а не просто работает в ней. Значительную часть своей жизни человек проводит на работе, он не может воспринимать это время как всецело отданное зарабатыванию денег. В этой части своей жизни, как и в своем досуге, человек ищет возможности саморазвития, реализации определенных личных амбиций, раскрытия своего творческого потенциала, наконец, просто нормального общения с себе подобными. В свете таких представлений менеджер должен сделать все от него зависящее для обеспечения именно полноценной жизни, а не просто работы своим подчиненным на производстве.

В рамках гуманистического подхода разрушается образ человека как прирожденного к выполнению исключительно одной функции. Человек в процессе своей производственной жизни должен регулярно получать новые задания, подчас даже менять сферу деятельности с тем, чтобы получать от своего труда действительное удовольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне развивать свое "я", а не погрязнуть в монотонной, рутинной, осточертевшей работе, которой он якобы призван заниматься с начала и до конца трудовой жизни. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменения внутрифирменной занятости. Причем, эти изменения определяются не только непосредственными потребностями производства, но и потребностями людей. Перемещения при этом носят как вертикальный, так и горизонтальный характер. Казалось бы, такое, на первый взгляд, нерациональное использование рабочей силы имеет под собой серьезную психологическую основу - труд должен быть новым и интересным для работника, удовлетворенность от такого труда и должна стать залогом эффективности.

Очень близок к такому пониманию развития персонала социотехническим подход, зародившийся в Тавистокском институте. Вот как выглядят согласно этому подходу требования к проектированию работ:

1. Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия.

2. Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование,

3. Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.

4. Необходимость признания при хорошо выполненной работе.

5. Необходимость определенной степени социальной поддержки.

6. Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

7. Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

Подобные требования разительно отличаются от принципов рационалистического подхода, полностью и непосредственно сконцентрированных на эффективности. Удовлетворенность становится здесь столь же значимой для эффективности, сколь и опыт выполнения той или иной работы. Гуманистический подход исходит из того, что удовлетворенность является одним из важнейших мотивов трудовой деятельности, важнейшим фактором увеличения производительности труда и повышения эффективности производства.

имидж приоритет развитие персонал

Кроме всех перечисленных выше позиций, в гуманистическом подходе изначально заложен некоторый коллективистский пафос. Организация как единое целое - некоторая общность или община - становится значимой ценностью. Во многих случаях человек более эффективно действует, ориентируясь именно на мнение некоторого сообщества. Такое поведение является менее рациональным в привычном смысле слова, но может быть исключительно результативным, особенно если принять во внимание достижение не только личных, но и организационных целей.

Описанные выше концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в современных организациях. И тот, и другой при определенных условиях может принести высокие результаты. Выбор принципов и подходов зависит от множества факторов, важнейшими из которых являются национально-культурные особенности персонала, специфика отрасли, характеристики внешнего окружения, сущность поставленных задач, и наконец, личные убеждения менеджеров.

Несмотря на то, что принципы рационалистического и гуманистического подходов явно противоречат дуг другу, в реальной практики их активно комбинируют. Осознание того, что каждый подход имеет свои недостатки, проявилось в нежелании менеджеров воплощать в жизнь каждый из них целиком и полностью. Соединяя элементы концепций, менеджеры стараются на практике взять из них самое лучшее, избегая при этом негативных последствий. Именно на этом уровне менеджмент становится искусством, так как четкие понятия и критерии истины оказываются здесь принципиально неприменимыми - логика не ведет к истине, а противоречит ей.

Имидж как часть культурно-делового общения

Характеристики делового общения:

· все субъекты общения выступают в официальных статусах,

· участники ориентированы на достижение какого-либо эффекта

Известно, что общение не исчерпывается устными или письменными сообщениями. В этом процессе важную роль играют эмоции, манеры партнеров, жесты. Психологами установлено, что в процессе взаимодействия людей о 60 до 80% коммуникаций осуществляется за счет невербальных средств выражения и только 20 - 40% информации передается с помощью вербальных. Особенностью невербального я зыка является то, что его проявление обусловлено импульсами нашего подсознания, и отсутствие возможности подделать эти импульсы позволяет нам доверять этому языку больше, чем обычному каналу общения.

Успех любого делового контакта в значительной мере зависит от умения устанавливать доверительный контакт с собеседником, а такой контакт зависит не столько от того, что вы говорите, сколько от того, как вы себя держите. Именно поэтому особое внимание следует обращать на внешний облик, манеру, позы и мимику собеседника, то есть на имидж.

Имидж (от англ. - образ) - это визуальная привлекательность личности.

Имидж - это искусство управлять впечатлением.

Имидж - составная часть культуры делового общения.

Три группы приоритетных качеств составляющих имидж:

· Природные качества («умение нравиться людям»):

· коммуникабельность ( способность легко сходиться с людьми),

· эмпатичность (способность к сопереживанию),

· рефлективность (способность понять другого человека),

· красноречивость (способность воздействовать словом.

· Характеристики личности как следствие образования и воспитания:

· нравственные ценности,

· психическое здоровье,

· способность к межличностному общению.

· Жизненный и профессиональный опыт личности.

В каждом индивиде имеется способность нравиться людям. Быть обаятельным - своего рода мужество так как требуется непрерывная работа над собой. Ведь обаяние - это не столько визуальная привлекательность личности, сколько полнота доверия, душевная расположенность к людям. Самопрезентация - способность вмешательства в процесс формирования своего образа у партнера. Управление восприятием партнера происходит с помощью привлечения внимания к тем особенностям своего имиджа (внешнего облика, своего поведения или представления о ситуации), которые «запускают» соответствующие механизмы социального восприятия.

Составные элементы имиджа.

Модели поведения. Этикетные модели свойственны каждой профессии. Стратегические модели представляют собой рекомендации о том, как вести себя, чтобы достичь той или иной цели. Мы изобретаем определенную стратегию поведения, обдумываем какие слова сказать собеседнику для того, чтобы убедить его в своей правоте, как показать ему готовность к сотрудничеству, как завоевать симпатию и т.д.

Тактика общения. Необходимо обладать несколькими вариантами поведения в однотипной ситуации и уметь ими оперативно пользоваться. В любом общении, прежде всего в деловом, не следует допускать какой-либо конфронтации, тем более конфликта. Следует умело использовать механизма психологического взаимодействия.

Манеры. В манерах воссоздается образ человека, зрительно проявляются те его качества, которые оцениваются людьми со знаком «плюс» или «минус», Играют важную роль в самопрезентации.

Внешний облик. Сюда мы включаем позы, походку, жесты и красоту тела.

Походка. По походке можно судить о самочувствии человека, его возрасте и характере.

· Уверенный человек. Ходит быстро, размахивая руками, имеет ясную цель и готов ее реализовать.

· Критичный и скрытный, подавляющий других человек. Держит руки в карманах даже в теплую погоду.

· Человек, находящийся в угнетенном состоянии. Руки в движении или находятся в карманах, волочит ноги и, как правило, смотрит под ноги.

· Человек, испытывающий вспышку энергии. Идет подбоченившись, намерен достичь цели кратчайшим путем.

· Озабоченный человек. Ходит в позе «мыслителя», голова опущена, руки сплетены за спиной.

· Заносчивый человек. Высоко поднятый подбородок, руки двигаются подчеркнуто энергично., ноги словно деревянные, стиль - вышагивание лидера.

Одежда. Наша одежда является наглядной многомерной информацией (например, о наших экономических возможностях, эстетическом вкусе, принадлежности к профессиональной группе, отношении к окружающим людям). Одежда оказывает психологическое воздействие на партнеров по общению, нередко, предопределяя их отношение друг к другу. Сейчас бизнесмены одеваются по наитию, полагаясь на свой вкус, может быть прислушиваясь к чужим советам. Ни одно исследование не докажет, что хорошо и со вкусом одетый предприниматель заключает больше выгодных сделок, но можно поручиться, что каждый преуспевающий бизнесмен выглядит безукоризненно.

Лицо. На лице отражаются физическое и душевное состояние человека, характер и даже принципы, которыми он руководствуются в своем поведении. Макияж. Его тактическое назначение - придать лицу эстетичность и привлекательность, скрыть возрастные изменения лица и свойственные ему дефекты. Прическа делает женщину привлекательной. А мужчине придает характер.

Образ личности - многослойное произведение. Попробуйте изъять какой-либо компонент, и нарушится вся композиция образа, и, как следствие, разрушился привлекательный личный имидж.

Искусство нравиться есть великая тайна, которая, даруемая ли природою или похищаемая упорным усилием, в обоих случаях достойно уважения и зависти; в последней дани ей немногие отказывают.

П. А. Вяземский

Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первым.

Эмерсон.

Человек есть ничто иное, как ряд его поступков.

Г. Гегель.

Второго шанса произвести первое впечатление не будет.

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными.

С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

- Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

- На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя,

- Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю -- порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, Дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего Эффекта.

На следующие по значимости задачи Б приводится также существенная часть совокупного результата. тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.

2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности. (Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.)

3. Пронумеруйте свои задачи

4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категориями А, Б, В.

A. Первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.

Б. Последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть поручены для исполнения другим лицам).

B. Остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджета времени значению задач:

- 65% запланированного времени (около 3 ч) -- задачи А;

- 20% запланированного времени (около 1 ч) -- задачи Б;

- 15% запланированного времени (около 45 мин) -- задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5). Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей, -- весьма индивидуальное Дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны. О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии.

Важно! однако, то, что Вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти Ваши решения могут опираться на Факты. Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

- Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

- Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

- Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

- Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

- Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Список литературы

1. Алек Маккензи Ловушка времени [Электронный ресурс]: классическое пособие по тайм-менеджменту/ Алек Маккензи, Пэт Никерсон-- Электрон. текстовые данные.-- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.-- 349 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/39258.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Бакирова Г.Х.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-- 439 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/15454.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

3. Баранов Д.Е. PR. Теория и практика [Электронный ресурс]: учебник/ Баранов Д.Е., Демко Е.В., Лукашенко М.А.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.-- 352 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17007.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

4. Валеева Е.О. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Валеева Е.О.-- Электрон. текстовые данные.-- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.-- 176 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/31936.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

5. Грошев И.В. Системный бренд-менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Грошев И.В., Краснослободцев А.А.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.-- 656 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10509.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

6. Жданко, Т.А. Управление личной карьерой будущего педагога: практическое руководство для бакалавров и магистров: учебное пособие по самоменеджменту [Электронный ресурс] : учебное пособие. -- Электрон. дан. -- Иркутск : ЕаЛИ МГЛУ (Евразийский лингвистический институт - филиал Московского государственного лингвистического университета в г.Иркутске), 2013. -- 92 с. -- Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=70678 -- Загл. с экрана.

7. Нестерова О.В. Управление стрессами [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Нестерова О.В.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.-- 320 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17051.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

8. Парахина В.Н. Самоменеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Парахина В.Н., Перов В.И., Бондаренко Ю.Р.-- Электрон. текстовые данные.-- М.: Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова, 2012.-- 368 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/13157.-- ЭБС «IPRbooks», по паролю

9. Персональный менеджмент: Учебник: соответствует ФГОС 3-го поколения / С.Д. Резник и др. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.-588с. - Рек. МО.

10. Самоменеджмент: эффективно и рационально / А. Бишоф, К. Бишоф.- 5 изд., испр.- М.: СмартБук, 2012.-123с.

Размещено на Allbest.ru