Влияние внешней и внутренней мотивации на корпоративное поведение

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Влияние внешней и внутренней мотивации на корпоративное поведение

Введение

социальный мотивация корпоративный поведение

Повышение мотивации труда работников общественного сектора экономики обеспечивается посредством системного применения трёх групп стимулов: материально-денежных, материально-неденежных и нематериальных.

Анализ изменения институциональной структуры российского общества в период рыночных преобразований дал возможность прийти к выводу о том, что наибольшее влияние на изменение существовавшего ранее общественного уклада оказали вновь создаваемые институты рынка, такие как частная собственность, свободное предпринимательство и конкуренция.

Кроме того, получил окончательное оформление в качестве самостоятельного общественного института - институт мотивации. Также в ходе экономической реформы подверглись существенной трансформации ранее существовавшие государственные институты, в том числе организации общественного сектора экономики, производящие общественные блага, которые определяют стабильность и развитие всего государства.

Понятие институционализма включает в себя два аспекта: «институции» -- нормы, обычаи поведения в обществе, и «институты» -- закрепление норм и обычаев в виде законов, организаций, учреждений.

Смысл институционального подхода состоит в том, чтобы не ограничиваться анализом экономических категорий и процессов в чистом виде, а включить в анализ институты, учитывать внеэкономические факторы

Актуальность темы состоит в том, что в последние десятилетия в России все большую актуальность приобретают проблемы мотивации и стимулирования труда. Политические, экономические, социальные трансформации определили характер и формы трудовых отношений, профессионально стратификационных оснований, содержание трудовых ценностей и мотивов работников, что потребовало теоретического осмысления и практического внедрения адекватных механизмов мотивации и стимулирования труда.

Проблема мотивации труда в социальной работе является особенно актуальной, многогранной и сложной как в теоретико-методологическом, так и в прикладном аспектах.

Так же влияние внутренней и внешней мотивации на корпоративное поведение может быть рассмотрено с точки зрения как экономики и менеджмента, так и социального института.

Основная цель работы заключается в том, что бы рассмотреть влияние мотивации на корпоративную культуру и поведение, понять актуальность и важность проблемы мотивации и зависимости от нее результатом фирмы и провести сравнение с социальным институтом.

Глава 1. Проявление признаков социального института в мотивации и корпоративном поведении

1.1 Понятие и признаки социального института

Социальный институт - совокупность норм и учреждений, регулирующих определенную сферу общественных отношений. Социальные институты организуют человеческую деятельность в определенную систему ролей и статусов, устанавливая образцы поведения людей в различных сферах общественной жизни.

Признаки социального института:

Каждый социальный институт имеет как специфические особенности так и общие признаки с другими институтами.

· установки и образцы поведения (для института семьи -- привязанность, уважение, доверие; для института образования -- стремление к знанию);

· культурные символы (для семьи -- обручальные кольца, брачный ритуал; для государства -- гимн, герб, флаг; для бизнеса -- фирменная марка, патентный знак, для религии -- иконы, кресты, Коран);

· утилитарные культурные черты (для семьи -- дом, квартира, мебель; для образования -- классы, библиотека; для бизнеса -- магазин, фабрика, оборудование);

· устные и письменные кодексы поведения (для государства -- конституция, законы; для бизнеса -- контракты, лицензии);

· идеология (для семьи -- романтическая любовь, совместимость; для бизнеса -- свобода торговли, расширение дела; для религии -- православие, католицизм, ислам, буддизм).

Институционализация - процесс определения и закрепления социальных норм, правил, статусов и ролей, приведение их в систему, которая способна действовать в направлении удовлетворения некоторой общественной потребности.

Процесс институционализации, т.е. образования социального института проходит несколько последовательных этапов:

1)Возникновение потребности, удовлетворение которой требует совместных организованных действий.

2) Формирование общих целей.

3) Появление социальных норм и правил в ходе стихийного социального взаимодействия, осуществляемого методом проб и ошибок.

4) Появление процедур, связанных с нормами и правилами.

5) Институционализация норм и правил, процедур, т.е. их принятие, практическое применение.

6) Установление системы санкций для поддержания норм и правил, дифференцированность их применения в отдельных случаях.

7) Создание системы статусов и ролей, охватывающих всех без исключения членов института.

Финалом процесса институционализации можно считать создание в соответствии с нормами и правилами четкой статусно-ролевой структуры, социального процесса. Без институционализации, без социальных институтов ни одно современное общество существовать не может.

1.2 Внешняя и внутренняя мотивация. Мотивация как социальный институт

Мотивация - это важная составляющая любой деятельности индивидуума. С латинского этот термин, встречающийся во многих научных сферах, переводится, как «то, что двигает вперед». Правильная внутренняя и внешняя мотивация позволяет человеку в полной мере реализовать свои природные способности и достичь поставленных целей.

Внутренняя и внешняя мотивация

В зависимости от источника побуждения к действию выделяются следующие виды мотивации:

· Внутреннюю или интринсивную.

В этом случае нет связей между активной деятельностью человека и какими-либо внешними обстоятельствами. Мотивом к тому или иному действию являются мысли, эмоции и чувства.

· Внешнюю или экстринсивную.

Она возникает, когда к определенным действиям человека подталкивают внешние обстоятельства. Если их исключить, то активность может снизиться до нуля.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.

Эти ценностные ориентации передаются членами организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Специфика социальной работы, ее высокая общественная значимость повышают многократно роль личности профессионала как гаранта успешности социальной политики государства и стабилизации социальных противоречий. Объективно отследить и оценить качество профессиональной деятельности в социальной работе крайне трудно, поэтому в данной профессии особое значение приобретают способность профессионала к самоконтролю, система ценностных ориентаций, характер и источники мотивации. Социальная работа как профессия является молодой, малопрестижной, низкооплачиваемой; в то же время она связана с постоянным напряжением личностных и профессиональных ресурсов, требует колоссальной отдачи, разносторонних знаний и умений, сочетания рациональности, профессионализма, объективности, а также высокой этичности, творчества, альтруизма. При всей противоречивости и сложности данного вида деятельности число специалистов по социальной работе возрастает; существует устойчивая группа профессионалов, находящих в данной профессии определенные преимущества, следовательно, можно выделить группы мотивирующих факторов, привлекающих индивидов в профессию и поддерживающих их желание оставаться в ней.

Институциональный анализ характера, типов, факторов мотивации социального работника позволит дать дескриптивное описание и объяснение механизмов функционирования института социальной работы в области мотивации труда, обнаружить и объяснить существующие в нем противоречия и дисфункции, определить внутренние и внешние, явные и латентные механизмы мотивации, проектировать и внедрять в практику наиболее эффективные системы мотивации и стимулирования труда, моделировать и культивировать востребованные, рациональные и продуктивные характеристики профессионалов посредством управления их мотивацией. Институциональный анализ мотивации труда в социальной работе в целом обогатит теоретический и эмпирический уровень социологии и социономии.

1.3 Корпоративное поведение. Корпоративная и организационная культура

Корпоративное поведение -- понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением организацией. Корпоративное поведение влияет на экономические показатели ее деятельности и на ее способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста.

Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации -- важнейшая мера, необходимая для увеличения потока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов. Одним из способов такого совершенствования является введение определенных стандартов, разработанных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

Стандарты корпоративного поведения применимы к коммерческим организациям всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ. Это обусловлено тем обстоятельством, что именно в акционерных обществах, где часто имеет место отделение собственности от управления, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением.

Целью применения стандартов корпоративного поведения является защита интересов всех групп и/или отдельных личностей, в значительной степени влияющих на функционирование организации (фирмы) или оказывающихся в зоне ее непосредственного влияния (стейкхолдеров). Это акционеры, потребители, работники, поставщики и другие деловые партнеры, местные жители и экологическая обстановка.

Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка. Рассмотрим основные принципы Кодекса корпоративного поведения.

· Корпоративное поведение влияет на экономические показатели деятельности хозяйственных обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста.

Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации -- важнейшая мера, необходимая для увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов. Одним из способов такого совершенствования может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

· Стандарты корпоративного поведения применимы к хозяйственным обществам всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ.

Это обусловлено тем обстоятельством, что именно в акционерных обществах, где часто имеет место отделение собственности от управления, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Поэтому Кодекс разработан, прежде всего, для акционерных обществ, выходящих на рынок капитала. Вместе с тем это не исключает возможности его применения любыми другими хозяйственными обществами.

Актуальность, на сегодняшний день, Кодекса состоит в том, что корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка, а значит, что те, на кого он рассчитан должны тем или иным образом заявить о его использовании в своей деятельности.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения. И только поверхностный слой - это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации.

Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как "культура организации", "культура предприятия", "корпоративная культура". Понятия "организационная" и "корпоративная культура" часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи, это неточно. Базовым понятием выступает "культура предприятия", "культура организации", в рамках которой можно выделить два слоя: "корпоративная культура" и "организационная культура". Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.

Корпоративная культура - тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;

- во-вторых, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;

- и, наконец, в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.

Организационная культура - тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;

- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;

- и, наконец, в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.

Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

1.4 Корпоративное поведение как социальный институт

Задачей менеджмента является поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.

Анализ корпорации и корпоративного поведения как социального института будет осуществляться в рамках следующих тезисов: социально- трудовые отношения внутри корпорации; корпорация как участник социальною партнерства; место и роль корпорации в жизни гражданского общества.

Главными участниками социально-трудовых отношений корпорации как социального института являются персонал (работники и служащие), руководство (менеджмент) и акционеры для корпораций, имеющих организационно-правовую форму акционерного общества. С организационной же точки зрения эту триалу можно несколько расширить за счет добавления промежуточных звеньев, а именно профсоюзов, представляющих интересы рабочих и служащих в отношениях с работодателем. Но даже такое распределение ролей не всегда объективно отражает реальное положение вещей. Во многом, это связано с тем, что наемный персонал одновременно является акционером корпорации, а менеджмент в своем лице, объединяет управляющего и наиболее влиятельного собственника. Исходя из этого, рассматривать социально-трудовые отношения в корпорации целесообразнее всего как отношения между ее руководством и персоналом.

В современной России одно из центральных положений в области формирования и развития социально-трудовых отношений занимают такие институты как коллективный договор, различного рода соглашения, а также профсоюзы, которые являются своего рода посредником между работодателем и наемным персоналом, представляя и защищая интересы последних.

Основными нормативно-правовыми актами, регулирующими вышеперечисленные институты трудового права, являются Трудовой кодекс.

В соответствии со ст. 40 Трудовою кодекса РФ, под коллективным договором понимается правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем через их представителей.

Глава 2. Влияние внешней и внутренней мотивации на корпоративное поведение

Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;

- сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;

- миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;

- в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

- приобретаются навыки общения и коммуникации;

- гарантируется безопасность трудовой деятельности;

- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;

- осуществляется профессиональный и карьерный рост.

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.

Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.

Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.

Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.

И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания.

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на мотивации персонала.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом - положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

2.1 Пример влияния внешней и внутренней мотивации на ОАО«Газпром»

ОАО «Газпром» -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

Задача Компании - стать лидером среди глобальных энергетических компаний - предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

· масштаб и стабильность деятельности Компании;

· профессионализм работников и традиции Компании;

· социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Проводимая политика компании направлена на обеспечение социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании.

Мотивацию компании ОАО «Газпром» можно разделить на три основных направления.

Первая - это финансовая. Ее можно так же рассматривать как внешнюю мотивацию, так как все нижеперечисленные льготы и вознаграждения стимулируют и мотивируют работать лучше, усерднее и достигать большего результата. Следует отметить, что достойная оплата труда сотрудников - одна из основ системы управления персоналом компании.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя:

· льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, добровольное медицинское страхование;

· единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

· единовременное пособие при выходе на пенсию. Это одно из немногих предприятий, которое предоставляет такой значительный социальный пакет.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма -- банковского ипотечного кредитования.

Вторая мотивация -- участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства. Проекты, подающие надежды, отбираются и в дальнейшем используются компанией. Тем самым, компания помогает людям осознавать, что они могут быть полезны, что является естественным социальным свойством общества, а также поощряет умы. Данная мотивация является финансовой. Но, она выполняет сразу несколько функций: это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Третья мотивация -- это когда талантливые люди хотят развиваться. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. Результаты можно расценивать как продукт внутренней мотивации, так как мотивом являются внутренние эмоции, воплощения внутренних идей и планов и желания карьерного роста и совершенствования.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

· строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

· выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

· планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

· использование современных эффективных форм обучения, исходя из

экономической и методологической целесообразности их применения;

· развитие новых видов обучения;

· развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

· индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

· возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

· активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании ОАО «Газпром». Работа по привлечению молодых, энергичных, нацеленных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов вузов и колледжей.

Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживая организацию олимпиад для выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения. Среди партнеров компании -- ведущие вузы страны:

· Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова

· Российский государственный университет нефти и газа им. И.М. Губкина

· Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»

· Санкт-Петербургский государственный университет

· Уфимский государственный нефтяной технический университет

· Тюменский государственный нефтегазовый университет

В рамках сотрудничества с учебными заведениями компания предоставляет студентам возможность пройти преддипломную практику на предприятиях «Газпром нефти», где они могут подкрепить теоретические знания практическими навыками и сделать первые профессиональные шаги в нефтяной отрасли. Лучшие из студентов, положительно зарекомендовавшие себя в ходе практики, по окончании учебных заведений получают приглашение работать в ОАО «Газпром».

Для молодых специалистов компании действует адаптационная программа, включающая обучающие программы и назначение каждому молодому специалисту персонального наставника. Трехлетняя программа развития призвана максимально раскрыть профессиональный потенциал и определиться с оптимальным путем развития карьеры в «Газпром нефти».

В 2010 году была разработана и реализована программа для молодых специалистов «Шаг в будущее». В соответствии с программой каждый молодой работник «Газпром нефти» участвует в тренингах, направленных на развитие компетенций в соответствии с корпоративной моделью управления компетенциями. В 2011 году в рамках программы «Шаг в будущее» в Подмосковье прошел 3-й корпоративный слет молодых специалистов.

ОАО «Газпром» стремится обеспечить непрерывное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, ценит их стремление к освоению новых знаний, навыков и технологий. Компания видит своей целью создание системы поступательного обучения, охватывающего все категории производственного и управленческого персонала, на всех уровнях -- от рабочих и специалистов до топ - менеджеров.

Образовательные и развивающие программы компании ОАО «Газпром» включают три основных блока:

·программы профессионального обучения, направленные на повышение знаний и навыков по конкретным специальностям и функциям;

· программы развития корпоративных менеджерских компетенций;

· программы для развития понимания бизнеса.

Основным инструментом развития сотрудников являются индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований, предъявляемых к должности, результатов оценки, возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников.

Компания не только активно привлекает молодых специалистов, но и инвестирует в профессиональное развитие сотрудников, работающих в компании. В 2011 году обучение за счет компании прошли 1 786 человек. На обучение и развитие персонала было выделено 148,6 млн. руб.

Таким образом, эффективная система вознаграждения обеспечивает: единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением; предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме; поддержание достойного уровня оплаты труда; оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами; изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании; применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства; развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

Заключение

В итоге проделанной работы можно утверждать, что влияние внешней и внутренней мотивации на корпоративное поведение можно рассмотреть как с точки зрения маркетинга и менеджмента, так и со стороны социального института.

Несмотря на все многообразие подходов к определению сущности корпоративной и организационной культуры, в них есть общие черты. Так, при определении сущности культуры авторы чаще всего используют такие понятия, как базовые представления, ценности, нормы, традиции, мифы и истории, символы.

Сегодня, одной из основных проблем управления персоналом является сложность построения эффективной системы мотивации трудовой деятельности. Мотивация - важнейший фактор результативности и производительности работы сотрудника, и в этом качестве она составляет основу его трудового потенциала, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Одна из важнейших функций корпоративной культуры - мотивация сотрудников. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В этой работе была сделана попытка рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры и мотивации . В этом процессе и влияния мотивации на корпоративное поведение можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования культуры или не придает ей никакого значения, то она обречена на провал, так как в современном мире и при современных рыночных условиях компания может выжить только имя сплоченную команду ,персонал ,имеющий эффективную корпоративную культуру.

Список использованной литературы

1. В.Р.Веснин «Менеджмент», М., Изд.Проспект, 2009 г

2. Ветошкина Т. «Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала» //Кадровик.Кадровый менеджмент, 2008 г., № 9.

3. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2005. - 56 с.

4. Королева И.В. «Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала», //Управление персоналом, 2009 г., №3.

5. Козлсш В В Корпоративная культура, М.: Альфа-Пресс. 2009

6. Коуз Р. Фирма, рынок и право / Пер. с англ. М.: Новое издательство, 2007.

7. М.Мескон, М.Альберт,Ф.Хедоури «Основы менеджмента», М.,Изд.Дело, 2006

8. Рукавишников Сергей Михайлович. Корпорация как правовой и социальный институт. Диссертация. Москва. 2005

9. Родионова М.Е. Корпоративное поведение как предмет социологического анализа [текст] /Родионова М.Е. // Труд и социальные отношения. - М., 2011. - Х°5. -С. 44-47. (0,3 пл.)

10. Родионова М.Е. Корпоративное поведение в представлениях бизнес-сообщества [текст] / Родионова М.Е. // Высшее образование в России. - М., 2011. - Х°6. -С. 140-143. (0,3 пл.)

11. С .Иванов " Мотивация на 100 % ", М. изд. Альпина Публишерз, 2009 г.

12. С.Иванова «Мотивация на 100%», М, изд.Альпина Публишерз, 2009 г.

13. Сулакшин С.С., Буянова Е.Э., Кулаков В.В., Михайлов Н.И., Сазонова Е.С.. Правовая модель холдинга для России. М.: Научный эксперт.-- 280 с.. 2012

14. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ, Закон Российской Федерации от 11.03.1992 N 2490- 1 «О коллективных договорах и соглашениях», Федеральный закон or 12.01.1996 N 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

15. Устинова К. А. Влияние мотивации на сотрудников предприятия // Молодой ученый. -- 2014. -- №19. -- С. 381-383.

Размещено на Allbest.ru