Субъекты и объекты консультирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Понятие и виды управленческого консультирования

1.1 Определения понятия "управленческого консультирования"

1.2 Субъекты и объекты консультирования

1.3 Виды и формы консультирования

2. Организационно-экономическая характеристика X5 Retail Group гипермаркета "Карусель"

2.1 Организационная характеристика гипермаркета "Карусель"

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета "Карусель"

3. Предложения по совершенствованию организации работы персонала в гипермаркете "Карусель"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение А

управленческий консультирование персонал финансовый



ВВЕДЕНИЕ

Актуальным консультирование по вопросам управления, или управленческого консультирования, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практическими задачами, а также усваивать чужой опыт.

Актуальность темы исследования позволяет раскрыть консультационную деятельность понять, что такое управленческое консультирование, как правильно строить взаимоотношения консультанта и организации-клиента, а так же, как следует провести все этапы процесса консультирования.

Целью данной работы является рассмотрение субъектов и объектов управленческого консультирования.

Для решения определенной цели, необходимо решить следующие задачи:

- определить субъекты и объекты консультирования;

- виды и формы консультирования;

А так же рассмотреть вопрос управленческого консультирования, который являются на сегодняшний день очень актуальными. Сегодня, в условиях перехода к рыночным отношениям многие из руководителей наших предприятий не обладают необходимыми знаниями и навыками управления предприятием. Это может привести к различного рода кризисам, вначале на предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, для предотвращения этого, руководителям необходимо постоянно пользоваться услугами агентств, которые оказывают данные услуги. Специалисты, работающие в этих агентствах обладают опытом решения таких проблем, необходимыми знаниями и умениями.

Компании - заказчику важно знать, есть ли у консультантов опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка клиента.

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование - это комплекс деловых услуг по проведению изменений в бизнесе клиента, представляемый в виде советов и рекомендаций. Эти рекомендации даются на основании заключений и выводов, сделанных в результате анализа бизнеса клиентской организации. Иными словами, основная задача консультанта - помогать клиенту зарабатывать с помощью своего бизнеса больше, чем он тратит на его содержание.



1. Понятие и виды управленческого консультирования

1.1 Определения понятия "управленческого консультирования"

Мировой опыт функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря наличию такого универсального инструмента, как управленческое консультирование (УК).

Задача УК в отличие от традиционных методов передачи теоретических знаний в практику хозяйствования состоит в посредничестве при передаче знаний из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую. Попытаемся дать определение управленческого консультирования (консалтинга) в самом широком смысле этого слова.

Консалтинг -- это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности тру да каждого работника.

Управленческое консультирование -- это услуги, оказываемые не-зависимыми и профессионально подготовленными специалистами (одним или несколькими консультантами), чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.

Специалисты практикуют разные подходы к определению кон-сультирования.

Первый подход - Фриц Стееле под процессом консультирования понимает "любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это".

Второй подход рассматривает консультирование как особую про-фессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить и проанализировать управленческие проблемы, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению решений.

Можно ли считать два эти подхода взаимодополняющими.

В нашей стране управленческое консультирование раньше называлось "внедрением науки в производство". Однако консалтинг -- понятие рыночной экономики, следовательно, он отличается от научно-внедренческой деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово- централизованной.

Менеджмент-консалтинг -- это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которой квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

1. Помогая руководящим работникам в самых различных ситуациях, консультанты приобретают навыки определения общих тенденций и распознавания конкретных причин проблем. Профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой управления.

2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Это означает, что консультанты являются только советниками. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.

3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.

Предложенная типология управленческого консультирования значительно расширяет список типов консультационной деятельности:

- консультирование проекта - консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы;

- консультирование процесса - консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;

- консультирование через рефлексию -- консультант, проведя анализ и поставив диагноз "болезни" предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного);

- консультирование путем взаимообучения -- консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров, Международная ассоциация руководителей предприятий, АРИСИМ и прочие ассоциации, и общественные организации);

- учебное консультирование - консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия);

- экспертное консультирование - в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность - недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость - многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях

3) прогрессивность -- означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК;

4) преемственность - постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы - воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы - реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) конкретность - эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) гласность -- практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность - решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;

10) динамичность -- процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива -- в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК;

12) креативность -- для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;

13) эффективность -- условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку "на пульсе" и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

1.2 Субъекты и объекты консультирования

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние - это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора.

Внутренние - это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации).

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Они включают в себя следующие основные этапы:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Процесс консультирования включает двух партнеров -- консультанта и клиента.

Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1-ый принцип. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2-ой принцип. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3-ий принцип. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение и все неудачи будут приписаны консультанту.

4-ый принцип. Анонимность. Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5-ый принцип. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6-ой принцип. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам:

1. Быть естественным и говорить то, что думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.

2. Выражаться ясно и конкретно, чтобы быть правильно понятым.

3. Уметь понять, что чувствует другой человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

4. Быть готовым вскрыть неудобные факты и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

1.3 Виды и формы консультирования

Выделяют три формы управленческого консультирования.

1. Экспертное консультирование, когда большую часть работы выполняет консультант. Однако в этом случае, клиент для выполнения консультационного проекта передает консультанту ценную коммерческую информацию, которую консультант в соответствии с нормами профессионального консультирования обязан сохранять в строгой тайне.

2. Обучающее консультирование, когда консультант передает клиенту определенные знания, как почерпнутые из общедоступных книг, так и те, которые являются продуктом его личного труда.

3. Процессное консультирование, когда и консультант и клиент выступают практически на равных в создании интеллектуального продукта.

4. Технология реализации управленческого консультирования на предприятии находит свое отражения в основных этапах организации консалтинга.

Виды консультантов

Независимый консультант:

- индивидуальный подход к проблеме заказчика;

- возможность работы в штате предприятия;

- использование авторских технологий;

- невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);

- относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств).

Типы независимых консультантов:

Внешний консультант осуществляет работу консультанта по договору с фирмой-заказчиком.

Внутренний консультант - работает на должности консультанта непосредственно в организации.

Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: "внешний" или "внутренний" консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами "внешних" и "внутренних" консультантов.

Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: "внешний" или "внутренний" консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами "внешних" и "внутренних" консультантов.

Таблица 1 - Отличия внешнего и внутреннего консультанта

Внутренний консультант	Внешний консультант
Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества	Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным
Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме	Имеет богатый опыт работы в других компаниях
Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность	Задача всегда ясна, не укоренен в организации, только деловые интересы
	Способен взглянуть на положение дел "извне", т.е. со стороны

Консультационная фирма:

- учет специфики деятельности компании, ее опыта.

- параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.

- более стандартизированный подход к проблеме заказчика.

- предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность).

- последующее курирование фирмы-заказчика.

- обучение стажеров в процессе консультирования заказчика. Может быть преимуществом, если стажер - сотрудник фирмы-заказчика.

- более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом).

Типы консультационных фирм

Многопрофильные - управленческое консультирование в таких организациях является вспомогательной услугой, дополняющей другие.

Специализированные - в определенной области управленческого консультирования, особенно на которую в данный момент существует повышенный спрос.

Лидерские - складываются вокруг высококлассного специалиста.

Партнерские - группа консультантов, каждый из которых специализируется в определенной области, имеет свою клиентуру и может работать независимо от остальных. Но они предпочитают иметь общий офис и вспомогательные службы. Время от времени они участвуют в проектах друг друга.

Категории консультантов

Универсалы - имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. Универсалы предлагают методы.

Универсал помогает понять руководителю проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике организации.

Универсалы обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам.

Специалисты - консультируют по отдельным проблемам. Специалисты предлагают новшества. Они действуют технологизировано, используя современный набор методов и технологий по решению конкретных управленческих задач.

В многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Психологический портрет управленческого консультанта

Среди необходимых качеств для профессии консультанта выделяют:

Личностные качества:

1. Уверенность в себе - объективность, рассудительность, психическая уравновешенность.

2. Гибкость ума - умение мыслить аналитически, стратегическое мышление, независимость суждений, высокая креативность.

3. Мобильность - активность.

4. Высокая дисциплина и самоконтроль - обязательность, ответственность.

5. Педантичность.

6. Широта интересов.

Способности:

1. Коммуникабельность.

2. Эмпатия - понимание и терпимость.

3. Умение убеждать.

4. Обаяние.

Компетентность

Профессиональные навыки - это степень владения техникой профессиональной работы, эмпирическими процедурами.

Специальные знания - это знания, которыми не располагает или не может приобрести самостоятельно заказчик (клиент). Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации индивидуален. Именно поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем.

Принципы взаимодействия консультанта и клиента

Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США - Лестер Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента:

- При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную заниматься ею.

- Вместе с тем, заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта тоже есть свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии).

- Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.

- Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время, консультант оставляет за собой право решать, что из услышанного в открытой беседе следует указать в отчете, а что - нет (принцип независимости).

- Задача консультанта - всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними - особые, и успех дела, в целом, будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).

- В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.

- Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае, он должен получить нужную информацию (принцип взаимоуважения). Практика показывает, что очень не многие пользуются своим правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право им предоставлено. Лестер Тобиас отмечает, что в этом случае "важна сама возможность сказать "нет", позволяющая ответить "да" с достоинством".



2. Организационно-экономическая характеристика X5 Retail Group гипермаркета "Карусель"

2.1 Организационная характеристика гипермаркета "Карусель"

Гипермаркет "КАРУСЕЛЬ" - входит в состав одной из крупной торговой сети X5 Retail Group, действующих в настоящее время на рынке России. В 2008 году произошло присоединение к X5 Retail Group. Гипермаркет "Карусель" предлагает покупателям сделать покупки в одном месте на выгодных условиях. В гипермаркетах "Карусель" можно купить по самым доступным ценам практически все, что нужно каждому члену семьи: продукты, бытовую химию, детские товары, корма для животных, бытовую технику и многое другое. Мясные и рыбные цеха, пекарни и кондитерские "Карусели" позволяют обеспечить большое разнообразие свежих готовых блюд и продукции собственного производства.

Ассортимент гипермаркета в среднем насчитывает более 30 000 наименований товаров вместе с сезонным ассортиментом. 70% занимают продовольственные товары, 30% -- непродовольственные. Доля свежих продуктов группы fresh в представленном ассортименте составляет 20%-30%.

Ценовая политика магазинов строится на принципе ориентации на регион присутствия и предложения лучшего сочетания цены и качества: покупатель получает как самые экономные продукты, так и высококачественные товары по выгодным ценам.

В гипермаркетах регулярно проводятся промоакции, розыгрыши ценных призов, в том числе автомобилей. В магазинах регулярно выпускаются каталоги, в которых собраны самые лучше предложения в каждой товарной группе, а также кулинарные рецепты.

Сеть "Карусель" участвует в программе "Линия Жизни" - "Карусель детям", в рамках которой помогаем нашим покупателям собирать средства на лечение тяжелобольных детей. На рынке гипермаркет позиционирует себя как компанию, у которой:

1. Высокий рост ежедневного трафика и лояльности наших покупателей.

2. Ежедневная оптимизация товарных предложений в категориях fresh и non-food.

3. Повышение качества работы наших магазинов, обучение и развитие персонала.

4. Проводение реновации торгового пространства для того, чтобы посетителям было проще и удобнее совершать покупки.

5. Стандартизация магазинов.

6. Проведение эффективной маркетинговой поддержки во всех ключевых каналах коммуникации.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своим обязанностям. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Целью создания предприятия является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов его Акционеров для осуществления предпринимательской деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством РФ.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

- производство, переработка, закупка и реализация производственных товаров, в том числе сельскохозяйственных товаров, продуктов питания, пива и алкогольных напитков;

- организация общественного питания;

- складское обслуживание юридических и физических лиц;

- организация и проведение выставок, презентаций, ярмарок и зрелищных мероприятий;

- рекламная деятельность;

-производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Гипермаркет "Карусель" - это магазины для всей семьи. Основная политика - это низкие цены, широта выбора товаров, удобное месторасположение магазинов, скидки, бонусы и дополнительный сервис для клиентов.

Миссией компании является создание ценностей и удобства покупателям для завоевания их доверия на долгое время.

Магазины находятся преимущественно в торговых центрах, благодаря этому в гипермаркете "Карусель" можно не только совершать покупки, но и проводить досуг всей семьей на фуд-корте и развлекательных зонах, а также воспользоваться дополнительными услугами предприятий бытового обслуживания. Ежедневно каждый гипермаркет посещают 25 000 клиентов, 9 000 - "макси" и 6 000 - "экспресс".

Предприятие создано с целью получения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей.

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных законодательством к компетенции общего собрания акционеров.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, реализованную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

- денежные и имущественные взносы основателей;

- доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

- доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;

- кредиты банков и других кредитных организаций;

-другие источники, не запрещенные действующим законодательством;

- торговый финансовый маркетинговый рентабельность.

Отношения производственно-торгового предприятия с другими предприятиями, организациями, а также гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ и уставу предприятия.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщикам материально-технических и иных ресурсов.

Предприятие реализует продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в других случаях, предусмотренных законодательством РФ, - по регулируемым государством ценам и тарифам.

Общая площадь гипермаркета "Карусель" составляет 7700 кв. м, из которых 4500 кв. м составляет торговый зал.

В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя, его требования к качеству продукции, работ и услуг.

Трудовые доходы работника предприятия определяются его личным вкладом в хозяйственную деятельность, зависят от качества итогов расчетов, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Формы, системы и размеры оплаты труда, также другие виды доходов работников устанавливаются акционерами в соответствии с действующим законодательством. Предприятием используются государственные тарифные ставки и должностные оклады для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности работ и условий их выполнения.

Основным показателем результатов финансово-экономической деятельности предприятия является прибыль. Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан. Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет и внебюджетные фонды (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно. В обществе формируется резервный фонд в размере 5 процентов от уставного капитала. Резервный фонд может быть использован только для целей предусмотренных законодательством РФ.

X5 Retail Group владеет на российском рынке - долей рынка в 4% и использует мультиформатную стратегию: мягкие дискаунтеры, мссупермаркеты, гипермаркеты. Цель компании: консолидировать российский рынок продуктового ритейла и стать абсолютным лидером в российском ритейле, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета "Карусель"

Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета "Карусель" показал, что за три года работы товарооборот по предприятию возрос на 128% или на + 58113,1 тыс. руб. за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота), объема продаж и увеличения коммерческих вознаграждений (Приложение А). На рост товарооборота оказали влияние изменения трудовых показателей, а именно рост выработки. Производительность труда одного работника предприятия увеличилась примерно на 483,34 тыс. руб. (1392,9-908,61),при этом оказала влияние на прирост товарооборота. Такие изменения произошли за счет изменения численности состава работников и сокращение ее на 11 человек.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Основным оценочным показателем работы гипермаркета является прибыль. Прибыль от реализации составила в 2015 году 195982,7 тыс. руб., по сравнению с 2013 годом увеличилась на 58300,3 тыс. руб., а по сравнению с 2014 годом на 33667,02 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров зависела от изменения товарооборота, среднего уровня валового дохода остающегося в распоряжении гипермаркета и среднего уровня издержек обращения, что оказало положительное влияние на динамику прибыли от реализации, кроме увеличения уровня издержек обращения. Темп изменения уровня издержек составил по сравнению с 2009 г. - 2,46%, а по сравнению с 2010 годом - 0,26, по причине сокращения численности штата гипермаркета за два года на 16 человек.

Объем товарооборота по сравнению с 2013г. увеличился на 58113,1 тыс. руб. и увеличил прибыль на 58300,3 тыс. руб., по сравнению с 2014 г. - увеличился на 33667,02 тыс. руб.



3. Предложения по совершенствованию организации работы персонала в гипермаркете "Карусель"

Работа с кадрами в гипермаркете "Карусель".

Планируя долгосрочное сотрудничество с персоналом, принимающимся на работу в торговую сеть "Карусель" кадровой службой разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия. План работы с кадрами в данной торговой сети включает в себя три основных раздела, которые содержат в себе следующие мероприятия:

1. Мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (работа с молодыми специалистами, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);

2. Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, создание учебно-материальной базы);

3. Мероприятия по укрепление производственной и трудовой дисциплины.

Система планирования кадровой работы в торговой сети включает такие обязательные показатели, как численность кадров по категориям и должностям; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации сотрудников; оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и прочее. Это способствует полному охвату планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом в организации. При этом самое главное место в системе планирования кадровой работы принадлежит разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование кадровой работы в сети гипермаркетов "Карусель" включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала, форм и видов подготовки и повышения квалификации; перемещения сотрудников и специалистов и выдвижения руководящих должностей.

Развитие персонала гипермаркета "Карусель".

Весомым фактором эффективной работы компании является переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его степень профессионализма, тем выше производительность его труда.

Подготовка персонала представляет собой планомерное и организованное обучение, выпуск квалифицированных кадров, владеющих теоретическими знаниями и практическими навыками в сфере изучаемой специальности.

Переподготовка персонала - это освоение новых знаний и навыков в связи с получением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Повышение квалификации персонала - это процесс усовершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, в связи с повышением должности или увеличением требований к существующей профессии.

Повышение квалификации рабочих осуществляется:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

В торговой сети гипермаркетов "Карусель" планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. С целью ознакомления с новыми технологиями изделий специалисты посещают месячные курсы повышения квалификации.

Обеспечение дисциплины труда в гипермаркете "Карусель".

Учет рабочего времени и контроль за его использованием являются необходимой основой всей работы по укреплению трудовой дисциплины. В настоящее время существуют такие системы организации учета рабочего времени и контроля за его использованием:

- карточная (с помощью контрольных часов);

- жетонная (с применением табельных жетонов или марок);

- пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропусков);

- рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табельных ведомостей, получаемых от руководителей подразделений);

- при помощи контрольно-пропускных устройств. Теория и практика управления персоналом - Щёкин Г. В.

В гипермаркете "Карусель" используется рапортно-ведомственная системы организации учета рабочего времени.

Рассматривается использование комбинированных и других систем табельного учета, при условии, что будет обеспечиваться контроль:

а) за своевременной явкой работников на работу, выявлением всех не явившихся и опоздавших;

б) за нахождением работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также их своевременным уходом на обеденный перерыв и приходом после него;

в) своевременным уходом работников с работы по окончании рабочего дня;

г) фактически отработанным временем, временем простоев.

Мотивация и стимулирование персонала гипермаркета "Карусель".

На данный момент на предприятии существует система денежного стимулирования сотрудников. Цель данного стимулирования состоит в закреплении постоянных работников на предприятии, чей профессиональный и квалифицированный уровень соответствует требованиям этой организации. Производятся премиальные выплаты сотрудникам за обучение новичков, за профессиональное мастерство, за перевыполнение плана.

На исследуемом предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. К ним относятся:

1. ежегодные и ежемесячные выплаты премий;

2. разработка комплекса поощрительных мер, связанных с особенностями работы предприятия, например, оказание материальной помощи работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации;

3. обеспечение надбавок к должностным окладам за стаж работы в гипермаркете, размер которых может достигать 20%;

4. наличие доплат работникам за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, за профессиональное мастерство, в размерах, которые согласованы обеими сторонами - сотрудником и администрацией.

В организации также разработана гибкая система мотивации сотрудников магазина, основанная не только на денежном стимулировании, но и на нематериальном поощрении, на создании комфортной атмосферы в коллективе. Моральное стимулирование работников на предприятии состоит в следующем:

· поощрения за определенные показатели, на изменения которых сотрудники оказывают непосредственное влияние и которое наиболее полно показывает участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

· меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

· уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

· заинтересованность каждого сотрудника в постоянном улучшении его производственных показателей.

Способствует улучшению работы понимание сотрудниками конкретных задач, которые перед ним ставятся. С этой целью разработаны локальные нормативные акты, документы. Из основных структурообразующих документов компании, являющихся основой для построения эффективной системы управления на предприятии, имеются:

· штатное расписание;

· положения о подразделениях;

· положение об организационной структуре;

· должностные инструкции на каждого работника.

В штатном расписании определены численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы.

В положениях о подразделениях указаны все цели деятельности каждого подразделения, их вклад в отдельности в общий результат деятельности организации, основные показатели эффективности деятельности, определяющие конкретное подразделение, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями сети. Это позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью управления персоналом на предприятии.

В положении об организационной структуре определены основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности.

В должностных инструкциях указывается для каждого работника в отдельности его производственные полномочия и обязанности. В соответствии с этим локальным нормативным актом работник осуществляет свою трудовую деятельность.

Следует отметить, что благодаря именно персоналу организации удается добиваться таких успехов, которых достиг гипермаркет "Карусель". Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании. Поэтому в дополнение к материальному и моральному поощрению организация реализует комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Его основными составляющими являются:

- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников, включая добровольное медицинское страхование;

- социальная поддержка женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка молодых специалистов.

Также следует отметить, что при приеме нового сотрудника, в гипермаркете существуют мероприятия по его адаптации. Это является одним из главных направлений в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока - 2 месяца. Руководители и кадровики успешно решают вопросы управления персоналом, не прибегая к помощи научных методов. Но необходимость в них возникает, когда применяемых повседневно инструментов недостаточно для успешного решения возникающих проблем.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сети гипермаркетов "Карусель" существуют проблемы, связанные с психологией и организацией работы персоналом. Для их устранения разрабатываются определенные предложения по усовершенствованию системы управления персоналом. По содержанию эти рекомендации можно разделить на организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Организационные рекомендации. К ним относятся предложения, связанные с построением организации гипермаркетов "Карусель" и налаживанием ее работы. Так, одной из рекомендаций является улучшение система отпусков. Она должна быть более гибкой не только для руководителей гипермаркета, но и для всего персонала. Также необходимо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Формальные рекомендации. Все решения в сети гипермаркетов "Карусель" должны приниматься на, как можно, низшем уровне. Такое предложение исходит из необходимости вовремя, быстро и без больших затрат исправить неверно принятое решение.

Психологические рекомендации. Необходимо постоянно прилюдно отмечать важность и ценность определенного работника для всего коллектива, но никогда не отмечать его неудачи или бесполезность. При оценке подчеркивается не вложенный потенциал, а результаты, достигнутые при разработке решения.

Улучшение атмосферы в коллективе также может существенно повлиять на работу персонала. Установление духа коллективизма и корпоративности приведет к повышению производственных результатов и укреплению дружеских отношений между сотрудниками, уважения к фирме и преданности ей. При этом руководители должны соблюдать нормы этики в общении со своим персоналом.

Рекомендации по мотивационному управлению. Мотивация сотрудников организации - один из самых важных факторов успешной ее деятельности. Успех деятельности сети гипермаркетов "Карусель", а в частности мотивация, зависит от специалистов, работающих в ней. Их необходимо искать, привлекать и поощрять. Также можно использовать различные тестирования, анкетирование, устанавливать испытательные сроки в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и другое.

Чтобы поддерживать заинтересованность сотрудника в своей работе, необходимо материальное и психологическое поощрение:

а) необходима оптимизированная система оплаты пруда;

б) постоянный поиск новых форм и методов поощрения труда;

в) премия не должна начисляться за работу сотрудников, которая является обязательной и оплачиваемой в рамках постоянной заработной платы. И, что важно, необходимо дать понять сотруднику, что премия - это форма доплат, которая выплачивается за эффективный труд, инициативу и т.п.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Практикум по дисциплине. - М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2014.

2. Блинов А. О. Учебник для магистров / А. О. Блинов, В. А. Дресвянников. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2013.

3. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учебное пособие. - М: ИНФРА, 2015.

4. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2013.

5. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2015.

6. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 2015.

7. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер. с чешск. М.: Прогресс, 2015..

8. Буцкая Н.Г., Институциональные факторы конкурентоспособности консалтинговых компаний/ Н.Г. Буцкая // www. credonew. ru [Электронный ресурс].

9. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.-M.: Новосибирск, 2014.

10. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2015.

11. Фомишин С.В., Чернов Ю.В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. -M.: Феникс, 2016 .

12. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2014.

13. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2015.

14. Шарков Ф.И. Консалтинг в связях с общественностью: Учебник - М.: Издательство "Экзамен", 2014.

15. Фомишин С. В., Чернов Ю. В., Управленческое консультирование. Международный опыт/ С. В. Фомишин, Ю. В. Чернов.-M.: Феникс, 2016.

16. Бахтин Б. Затраты на консалтинг// Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014, N 10.

Размещено на Allbest.ru